この2年、永輝スーパーは断固かつ徹底的な「胖改（太り改）」を進めている。規模の大幅縮小——店舗数は2023年末の1000店から現在の400店に急減し、2025年には低品質店舗を400店閉鎖、既存店舗300店以上を改装し、改装面積は累計で200万平方メートルを超える。商品大規模入れ替え——サプライヤーの淘汰率は40.4％に達し、「品質永輝」などの自社ブランドを展開、3年以内に100の億元級商品を創出する計画。従業員待遇の向上——改装店舗の平均給与は2024年比で約30％増加し、利益分配金として約5000万元を従業員に支給。「今、多くの人はディスカウント店を開き、より安い価格を競うべきだと言う。でも私たちは高品質の方向性を堅持し、この道をしっかり歩み続ける」と、全国政協委員で永輝スーパーの董事長、張軒松は《中国企業家》のインタビューで語った。会社だけでなく、自身も変わってきている。「楽しく、明るくなった」と張軒松は率直に語る。「以前は規模や利益のプレッシャーが非常に大きかったが、今はまず企業の評判を築き、従業員の幸福感を高めることを優先している。」規模と利益は、かつて永輝の誇りだった資本だった。2000年に永輝スーパーは設立され、生鮮品供給チェーンの先行投資と積極的な展開により、スーパーマーケット業界の「快速馬」となった。2010年、156店舗を持つ永輝スーパーは、「生鮮第一株」の名で資本市場に上場、その後、成長の加速を見せ、2019年前後には最高点に達した。店舗数は1440店に、時価総額は千億元を超えた。実際、規模だけを見ると、2025年三季度でも、数百店の店舗と400億元超の売上を持つ永輝は、依然としてスーパーマーケット業界の「先頭」に立っている。しかし、この華やかな「表面」に比べて、永輝スーパーの問題はすでに顕在化している。2021年、上場後初の年間損失を記録し、それ以降は下降線をたどっている。永輝の浮沈は一例に過ぎず、中国小売業全体の縮図でもある。過去数年、新小売の突撃、パンデミックの試練、消費市場の変化など、多くの打撃を受けた中国の小売業は、最長の周期と最も厳しい生存の試練に直面している。そして、多くの企業が赤字や閉店の中、わずか十数店舗ながらも市場に「奇跡」を生み出し続ける胖東来は、小売業の新たな打開策のモデルとなっている。永輝の「胖改」はここから始まった。2024年5月からわずか2年足らずの間に、いくつかの前向きな兆候が現れている。永輝スーパーのCEO兼全国調改責任者の王守誠は、昨年10月に次のようなデータを示した。永輝スーパーの調改店舗の客流は平均80％増加し、60％以上の安定期に入った調改店舗は、利益水準が過去5年間の最高値を超えている。その中で、102店舗の顧客純推奨値（NPS）の平均は40を超え、19店舗は50を超える。永輝公式によると、2025年には5年ぶりに同店客流と売上の両方が増加した。写真：張格格しかし、業績低迷の影はまだ晴れていない。一つは、規模縮小が直接売上減少を招き、2025年前三季度の永輝の売上は前年同期比22.21％減少した。もう一つは、調改投資が利益負担をさらに重くし、2025年の業績予想赤字公告によると、永輝の親会社純損失は21.4億元に拡大し、前年同期比45.6％増となった。これにより、市場からの疑問も生じている。なぜ「胖改」を経た永輝の業績は上向きにならず、むしろ下降しているのか？胖東来モデルは大規模な模倣・展開が可能なのか？品質重視の小売路線は成功できるのか？特に、ディスカウント小売が「新たな風口」となる今、その疑問は一層顕著だ。「第一に、短期間で成功・失敗を評価してはいけない。第二に、短期的に成功しなくても、正のエネルギーの方向に向かって進んでいれば良い」と、張軒松は《中国企业家》に語った。「もし今のブランド再構築の周期を乗り越えられれば、未来は明るい。」以下は《中国企业家》と張軒松の対話内容（一部省略）：《中国企业家》：永輝の「胖改」は今どのような効果を上げていると感じますか？張軒松：非常に良いと思います。まず、従業員が楽しくなり、顧客の認知も高まった。企業の方向性も明確になり、国家の高品質発展と高品質雇用に合致しています。《中国企业家》：「胖改」の最初の要件は給与引き上げですが、永輝の従業員の給与は上がっていますか？張軒松：2025年と2024年を比べると、調改店舗の従業員一人当たりの平均給与は27.9％増加しています。《中国企业家》：しかし、会社の業績指標はまだあまり良くないのでは？張軒松：短期的には一定のプレッシャーがあります。成長過程で能力向上や顧客の認知を育てるには時間が必要です。もう一つは、我々が確立した高品質路線は、今の消費市場の変化と比べて「逆行」している。つまり、市場のプレッシャーに耐えつつ、より良い商品、より良いサービス体験、アフターサービスの充実を追求している。今、多くの人はディスカウント店を開き、より安い価格を競うべきだと言う。でも私たちは高品質の方向性を堅持し、ブランドの再構築を乗り越えれば、未来はより良くなる。《中国企业家》：胖東来のモデルは、地域型の小規模スーパーにしか適用できないという意見もあります。永輝のような全国展開のチェーンスーパーには通用しますか？張軒松：確かに通用します。中国人はもともと誠実な商売を重視します。胖東来モデルの核心は、第一に誠実さ、第二に楽しく働くことです。企業は従業員を機械のように扱わず、楽しく働ける環境を作り、適切な休暇や専門的な研修を受けさせ、尊重することが大切です。これらは良い理念であり、どの企業も利益を得られる。調改の結果については、第一に短期間で成功・失敗を評価しないこと、第二に、たとえ今は成功しなくても、正の方向に進み続けることが重要だ。《中国企业家》：この過程で、ご自身の変化は何ですか？張軒松：私は以前よりもずっと楽しく、明るくなった。規模や利益のプレッシャーが大きかったが、今はまず企業の評判を築き、従業員の幸福感を高めることを長期的に続けることが大切だと感じている。実際、企業家も従業員も、困難や挫折に直面すると迷いがちだが、楽しくリラックスできる職場環境を作り、仕事を楽しむことができれば、企業もより大きな役割を果たせる。まずは従業員を温かく包み込み、その上で顧客や雰囲気も温めていくことが重要だ。
永辉超市董事長張軒松の独占インタビュー：成功や失敗を非常に短い期間で評価してはいけない
この2年、永輝スーパーは断固かつ徹底的な「胖改（太り改）」を進めている。
規模の大幅縮小——店舗数は2023年末の1000店から現在の400店に急減し、2025年には低品質店舗を400店閉鎖、既存店舗300店以上を改装し、改装面積は累計で200万平方メートルを超える。
商品大規模入れ替え——サプライヤーの淘汰率は40.4％に達し、「品質永輝」などの自社ブランドを展開、3年以内に100の億元級商品を創出する計画。
従業員待遇の向上——改装店舗の平均給与は2024年比で約30％増加し、利益分配金として約5000万元を従業員に支給。
「今、多くの人はディスカウント店を開き、より安い価格を競うべきだと言う。でも私たちは高品質の方向性を堅持し、この道をしっかり歩み続ける」と、全国政協委員で永輝スーパーの董事長、張軒松は《中国企業家》のインタビューで語った。
会社だけでなく、自身も変わってきている。「楽しく、明るくなった」と張軒松は率直に語る。「以前は規模や利益のプレッシャーが非常に大きかったが、今はまず企業の評判を築き、従業員の幸福感を高めることを優先している。」
規模と利益は、かつて永輝の誇りだった資本だった。2000年に永輝スーパーは設立され、生鮮品供給チェーンの先行投資と積極的な展開により、スーパーマーケット業界の「快速馬」となった。
2010年、156店舗を持つ永輝スーパーは、「生鮮第一株」の名で資本市場に上場、その後、成長の加速を見せ、2019年前後には最高点に達した。店舗数は1440店に、時価総額は千億元を超えた。
実際、規模だけを見ると、2025年三季度でも、数百店の店舗と400億元超の売上を持つ永輝は、依然としてスーパーマーケット業界の「先頭」に立っている。しかし、この華やかな「表面」に比べて、永輝スーパーの問題はすでに顕在化している。2021年、上場後初の年間損失を記録し、それ以降は下降線をたどっている。
永輝の浮沈は一例に過ぎず、中国小売業全体の縮図でもある。
過去数年、新小売の突撃、パンデミックの試練、消費市場の変化など、多くの打撃を受けた中国の小売業は、最長の周期と最も厳しい生存の試練に直面している。
そして、多くの企業が赤字や閉店の中、わずか十数店舗ながらも市場に「奇跡」を生み出し続ける胖東来は、小売業の新たな打開策のモデルとなっている。
永輝の「胖改」はここから始まった。2024年5月からわずか2年足らずの間に、いくつかの前向きな兆候が現れている。永輝スーパーのCEO兼全国調改責任者の王守誠は、昨年10月に次のようなデータを示した。
永輝スーパーの調改店舗の客流は平均80％増加し、60％以上の安定期に入った調改店舗は、利益水準が過去5年間の最高値を超えている。
その中で、102店舗の顧客純推奨値（NPS）の平均は40を超え、19店舗は50を超える。永輝公式によると、2025年には5年ぶりに同店客流と売上の両方が増加した。
写真：張格格
しかし、業績低迷の影はまだ晴れていない。
一つは、規模縮小が直接売上減少を招き、2025年前三季度の永輝の売上は前年同期比22.21％減少した。もう一つは、調改投資が利益負担をさらに重くし、2025年の業績予想赤字公告によると、永輝の親会社純損失は21.4億元に拡大し、前年同期比45.6％増となった。
これにより、市場からの疑問も生じている。なぜ「胖改」を経た永輝の業績は上向きにならず、むしろ下降しているのか？胖東来モデルは大規模な模倣・展開が可能なのか？品質重視の小売路線は成功できるのか？特に、ディスカウント小売が「新たな風口」となる今、その疑問は一層顕著だ。
「第一に、短期間で成功・失敗を評価してはいけない。第二に、短期的に成功しなくても、正のエネルギーの方向に向かって進んでいれば良い」と、張軒松は《中国企业家》に語った。「もし今のブランド再構築の周期を乗り越えられれば、未来は明るい。」
以下は《中国企业家》と張軒松の対話内容（一部省略）：
《中国企业家》：永輝の「胖改」は今どのような効果を上げていると感じますか？
張軒松：非常に良いと思います。まず、従業員が楽しくなり、顧客の認知も高まった。企業の方向性も明確になり、国家の高品質発展と高品質雇用に合致しています。
《中国企业家》：「胖改」の最初の要件は給与引き上げですが、永輝の従業員の給与は上がっていますか？
張軒松：2025年と2024年を比べると、調改店舗の従業員一人当たりの平均給与は27.9％増加しています。
《中国企业家》：しかし、会社の業績指標はまだあまり良くないのでは？
張軒松：短期的には一定のプレッシャーがあります。成長過程で能力向上や顧客の認知を育てるには時間が必要です。
もう一つは、我々が確立した高品質路線は、今の消費市場の変化と比べて「逆行」している。つまり、市場のプレッシャーに耐えつつ、より良い商品、より良いサービス体験、アフターサービスの充実を追求している。
今、多くの人はディスカウント店を開き、より安い価格を競うべきだと言う。でも私たちは高品質の方向性を堅持し、ブランドの再構築を乗り越えれば、未来はより良くなる。
《中国企业家》：胖東来のモデルは、地域型の小規模スーパーにしか適用できないという意見もあります。永輝のような全国展開のチェーンスーパーには通用しますか？
張軒松：確かに通用します。中国人はもともと誠実な商売を重視します。胖東来モデルの核心は、第一に誠実さ、第二に楽しく働くことです。企業は従業員を機械のように扱わず、楽しく働ける環境を作り、適切な休暇や専門的な研修を受けさせ、尊重することが大切です。
これらは良い理念であり、どの企業も利益を得られる。調改の結果については、第一に短期間で成功・失敗を評価しないこと、第二に、たとえ今は成功しなくても、正の方向に進み続けることが重要だ。
《中国企业家》：この過程で、ご自身の変化は何ですか？
張軒松：私は以前よりもずっと楽しく、明るくなった。規模や利益のプレッシャーが大きかったが、今はまず企業の評判を築き、従業員の幸福感を高めることを長期的に続けることが大切だと感じている。
実際、企業家も従業員も、困難や挫折に直面すると迷いがちだが、楽しくリラックスできる職場環境を作り、仕事を楽しむことができれば、企業もより大きな役割を果たせる。まずは従業員を温かく包み込み、その上で顧客や雰囲気も温めていくことが重要だ。