新氧グループ創始者兼CEOの金星：戦略の重点を効率性の向上に転換

2024年11月、私は新氧青春診所を立ち上げ、インターネット医美プラットフォームから軽医美チェーンへの転換を決意した際、外部の評価は決して良いものではありませんでした。誰かは私たちの越境を指摘し、誰かは「見苦しい振る舞い」と批判し、また別の人はプラットフォームが店舗展開で成功しないと断言しました。この2年間、新氧に対する疑念や議論は絶えませんでした。

現在までに、私たちは第51店舗を開業し、これがまさに転換点と言えるでしょう。

多くの人はスピードだけに目を向け、その代償を見落としています。重資産の展開は財務に圧力をかけ、段階的な損失を伴います。50店舗だけを展開するならこうはしませんが、私の目標は最初から千店舗チェーンを築くことだったため、「基盤整備の狂魔」となる必要がありました。

過去2年間、私たちのキーワードはただ一つ、「規模」です。医美業界のコスト構造において、マーケティングと固定費は規模によって薄められますが、長期的な競争力を決定づけるのはサプライチェーンです。店舗数が増え、規模が拡大するにつれ、調達量が増加し、交渉力が高まり、より安定した供給体制を築きつつあります。製品コスト構造も最適化されつつあります。

規模によるブランド信頼とサービスの一貫性は、私たちの顧客獲得方法も変えつつあります。店舗の最前線のデータによると、新規顧客の約50%は既存顧客からの紹介であり、これによりマーケティングコストを大きく節約しています。

また、投資家からも「このモデルは一線都市だけで通用するのか？」と質問されました。そのため、一線都市と非一線都市の店舗運営データを比較分析しました。昨年後半、客単価や顧客満足度の指標において、都市間の差異はほとんどありませんでした。これにより私たちは次の結論に至りました：チェーン展開の成功を左右するのは、都市や地域の違いではなく、店舗の標準化能力と跨区域管理体制です。

規模、サプライチェーン、顧客獲得構造が良い循環を形成し始めると、転換点が訪れます。50店舗に加え、治療台数も11万台を突破し、これらは非常に重要な転換点の指標です。2026年には、拡大ペースを維持しつつ、粗利益率を向上させ、四半期ごとにグループ全体の黒字化を達成することを段階的な目標としています。これにより、戦略の重点は単なる拡大から効率化と構造改善へとシフトします。

私たちは常に「医美の自由」を提唱しています。これは感情の表現ではなく、業界構造の進化に伴う必然的な結果だと考えています。上流の供給が絶えず豊かになるにつれ、市場は売り手市場から買い手市場へと徐々に変化しています。規模の優位性と標準化能力を持つ機関は、より強い発言権を得るとともに、消費のハードルを下げる力も高まります。

2026年には、既存のカテゴリーに新たなバージョンを導入し、製品ラインナップをさらに充実させます。医療チームの規模も拡大し、店舗ネットワークも引き続き拡大します。同時に、より多くのIPコラボレーションも模索します。インフラの整備が完了すれば、収益化は時間の問題となるでしょう。