Pada tahap 2.0 ekspor ke luar negeri, bagaimana perusahaan China dapat menembus hambatan ekspor ke luar negeri?

Tanya AI · Bagaimana teknologi AI dapat mempercepat kemampuan globalisasi perusahaan Tiongkok?

Reporter Caijing Selatan 21st Century Economic Report Zhao Yue, Shi Shi melaporkan

Dalam konteks rekonstruksi geopolitik dan evolusi mendalam dari bentuk globalisasi, perusahaan Tiongkok yang berlayar ke luar negeri telah memasuki tahap baru. Pada tahap 2.0 dari ekspansi internasional, bagaimana perusahaan Tiongkok berkembang menjadi perusahaan yang benar-benar global?

Edisi kali ini dari “Dian Shi Cheng Jin — Kepala Kantor Keuangan”, reporter utama Caijing Selatan berdialog dengan mitra IBM Consulting Greater China, General Manager Divisi Konsultasi Strategi dan Transformasi Dong Haijun dan mitra IBM Consulting Greater China, General Manager Layanan Talenta dan Transformasi Yu Chen, membahas ciri utama, tantangan, pembangunan talenta lokal, dan pemberdayaan teknologi AI di tahap 2.0 ekspansi perusahaan ke luar negeri. Mereka menunjukkan bahwa saat ini perusahaan Tiongkok mulai bertransformasi dari “berangkat” ke “masuk”, dengan penataan seluruh rantai nilai dan output merek sebagai fokus utama, namun juga menghadapi tantangan seperti fragmentasi ekonomi global, ketidaksesuaian skala dan kemampuan perusahaan, serta kesulitan integrasi lokal, yang menjadi ujian utama. Membangun platform talenta global, mewujudkan operasi terintegrasi secara global, dan memanfaatkan AI untuk mempercepat kemampuan sendiri menjadi kunci bagi perusahaan Tiongkok untuk menembus hambatan ekspansi dan menemukan jalur globalisasi mereka sendiri.

“Dian Shi Cheng Jin — Kepala Kantor Keuangan” adalah program dialog meja bundar tingkat tinggi yang dibuat bersama oleh “21st Century Business Herald” dan IBM.

Perusahaan ekspansi ke luar negeri dari “berangkat” ke “masuk”

21Caijing: Baru-baru ini, ajang F1 di Shanghai sangat ramai, elemen China di arena semakin kaya, sponsor merek China di acara internasional menjadi tren baru. Bagaimana pandangan Anda tentang fenomena ini?

Dong Haijun: Merek China terus naik ke panggung dunia dan mulai bersuara. Kita tahu merek pakaian terbesar di dalam negeri, terutama merek sepatu dan pakaian olahraga, telah menjadi sponsor utama Olimpiade Musim Dingin. Dari Olimpiade Musim Dingin hingga Piala Dunia yang akan datang, ini akan menjadi jendela penting bagi merek China untuk menampilkan diri.

Yu Chen: Di balik ini adalah transformasi maju dari perusahaan Tiongkok yang berlayar ke luar, secara bertahap beralih dari sekadar “berangkat” ke kedalaman “masuk”, dengan inti ekspansi dari produk atau layanan menjadi output nilai merek secara global.

21Caijing: Apakah ini berarti perusahaan keluar negeri memasuki tahap 2.0? Apa saja perubahan dibandingkan sepuluh tahun lalu?

Dong Haijun: Perubahan paling mencolok adalah sepuluh tahun lalu, ekspansi lebih berfokus pada perdagangan barang, mengandalkan kekuatan manufaktur Tiongkok yang kuat, menjual produk buatan Tiongkok ke seluruh dunia. Kini memasuki era “penataan seluruh rantai nilai”, perusahaan Tiongkok menata secara rasional rantai industri dan rantai nilai, termasuk R&D, manufaktur, layanan purna jual, sesuai karakteristik pasar global, untuk memenuhi kebutuhan lokal secara tepat.

21Caijing: Pada tahap 2.0, apa saja perubahan struktur talenta perusahaan?

Yu Chen: Dulu, ekspansi lebih berfokus pada penjualan dan pengembangan saluran, dan talenta juga lebih ke pengembangan pasar. Sekarang, meliputi R&D, rantai pasokan, manufaktur, manajemen secara menyeluruh, kebutuhan perekrutan juga berubah, beralih ke talenta operasional lokal yang mampu menjalankan bisnis dengan fokus pada pasar dan pelanggan setempat, dan saat ini ada kekurangan besar dalam hal ini.

Operasi terintegrasi secara global adalah menggabungkan roda dengan kecepatan berbeda menjadi mesin besar yang bekerja sama

21Caijing: Dalam konteks globalisasi tahap 2.0, ada ciri utama yaitu fragmentasi ekonomi global. Tantangan apa yang akan dihadapi perusahaan dalam konteks ini?

Dong Haijun: Sepuluh tahun lalu, liberalisasi perdagangan global cukup tinggi, kebijakan di berbagai wilayah relatif toleran. Kini, dipengaruhi oleh pandemi dan geopolitik, hambatan perdagangan dan konflik regional meningkat, menyebabkan perbedaan kebijakan dan lingkungan bisnis yang signifikan, menimbulkan tantangan besar bagi perusahaan Tiongkok. Perusahaan perlu merancang strategi yang disesuaikan untuk setiap wilayah, merencanakan ulang penataan rantai nilai dan pasokan, keberhasilan dalam bersaing global tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengadopsi strategi yang disesuaikan di berbagai wilayah.

Yu Chen: Saat ini, perusahaan Tiongkok berangkat ke luar negeri didorong oleh merek, mulai merombak pola lama dan membangun tatanan baru, proses ini pasti melibatkan reshaping dan fragmentasi, sehingga tantangannya besar.

21Caijing: Dalam konteks ini, apakah perusahaan lebih membutuhkan tim talenta lokal?

Dong Haijun: Ya, tetapi ada dua tantangan utama: pertama, konflik budaya antara karyawan lokal dan manajemen perusahaan induk, perbedaan budaya, kepercayaan, kebiasaan sangat besar, jika manajer dari perusahaan induk menerapkan sistem manajemen dari negara asal, akan menemui hambatan; kedua, perusahaan cenderung merekrut karyawan China yang sudah lama tinggal di sana sebagai jalan pintas.

Yu Chen: Budaya perusahaan harus mencari titik temu dan saling menghormati, inti budaya perusahaan harus bersatu. Saat ini, banyak perusahaan Tiongkok berfokus pada pengembangan bisnis dan perekrutan, tetapi mengabaikan ekstraksi dan perumusan inti budaya perusahaan.

Dong Haijun: Inti budaya perusahaan, dalam arti tertentu, adalah nilai-nilai perusahaan, yang beberapa di antaranya bersifat permanen dan tidak tergoyahkan, tetapi bentuk ekspresinya berbeda di tiap negara. Misalnya, pabrik pelanggan kami di Vietnam, karena kebiasaan karyawan minum kopi beberapa kali sehari, maka disediakan ruang kopi. Inti budaya yang mendasari tidak berubah, tetap mendorong karyawan bekerja efisien, hanya bentuknya disesuaikan dengan karakter lokal.

Yu Chen: Memang demikian, baik kebiasaan istirahat teh di Vietnam dan Afrika Selatan, maupun keheranan orang asing terhadap sistem istirahat siang di China, semuanya mencerminkan perbedaan budaya. Orang cenderung menganggap kebiasaan mereka sendiri sebagai normal, dan sulit memahami kebiasaan orang lain. Oleh karena itu, perusahaan harus belajar menghormati perbedaan budaya dan lingkungan kerja di berbagai wilayah.

Dong Haijun: Bisnis di berbagai negara seperti roda gigi dengan kecepatan berbeda, ada yang cepat, ada yang lambat. Operasi global pada dasarnya adalah mengintegrasikan roda-roda ini menjadi mesin besar yang bekerja sama. Ini membutuhkan perusahaan menghormati dan menerima perbedaan budaya, menjaga nilai-nilai perusahaan yang seragam. Operasi terintegrasi secara global tidak berarti semua berjalan dengan kecepatan dan ritme yang sama, melainkan di bawah tujuan bersama, bisnis di berbagai wilayah berjalan sesuai kecepatan dan ritme yang sesuai, membentuk model bisnis secara keseluruhan.

Mengatasi ketidakcocokan budaya, membangun kepercayaan lokal

21Caijing: Dalam kerangka budaya yang inklusif, bagaimana perusahaan mengatasi masalah water and soil mismatch dalam manajemen talenta?

Yu Chen: Ada dua poin utama: pertama, sebisa mungkin mengaktifkan talenta lokal, ini kunci dari diversifikasi; kedua, inti dari integrasi adalah tujuan yang sama, bukan cara yang sama, yaitu menjalankan bisnis dengan cara yang sesuai dengan pasar masing-masing di bawah tujuan yang sama. Saat ini, masalahnya adalah pusat tidak memiliki talenta profesional yang mampu mengelola struktur multinasional ini, dan sulit menumbuhkan talenta seperti itu di dalam negeri.

21Caijing: Apakah warga China yang tinggal di lokal termasuk talenta lokal?

Dong Haijun: Perusahaan di tempat berkembang, intinya adalah berkontribusi terhadap lapangan kerja dan pembangunan sosial setempat. Warga China yang sudah terintegrasi dalam kehidupan dan pekerjaan lokal, berbeda dari karyawan yang dikirim dari pusat, termasuk talenta lokal.

Yu Chen: Saya berpendapat, inti bukan pada warna kulit atau latar belakang, tetapi pada apakah mereka sejalan dengan nilai inti perusahaan. Jika nilai-nilai cocok, baik warga China maupun asing tetap merupakan talenta yang harus dipertahankan. Karyawan yang dikirim dari pusat hanya strategi jangka pendek, dari segi biaya, mengirim satu orang jauh lebih mahal 2,6 kali dibanding merekrut orang setara di lokal. Pengiriman hanya cocok untuk awal pengenalan manajemen dan keahlian profesional, tetapi dalam jangka panjang, terlalu bergantung pada pengiriman akan menghambat perusahaan berintegrasi ke masyarakat lokal.

21Caijing: Perusahaan memilih pengiriman sebagai bentuk kepercayaan terhadap karyawan China, bagaimana membangun kepercayaan ini dengan karyawan lokal?

Dong Haijun: Pengiriman hanyalah langkah sementara, bukan solusi utama. Untuk membangun kepercayaan di tempat, pertama, harus memberi kepercayaan terlebih dahulu, dan memahami budaya, kebiasaan, agama, pendidikan, etika setempat secara mendalam, untuk menilai kecocokan nilai. Saat perusahaan masuk ke suatu wilayah dan belum memahami pasar, mungkin salah memilih orang, yang bisa merusak kepercayaan dan memperbesar ketergantungan pada karyawan yang dikirim. Ini adalah tindakan jangka pendek, hanya dengan menanamkan budaya lokal secara mendalam, kepercayaan jangka panjang bisa dibangun.

Yu Chen: Saat saya melakukan riset di Afrika, seorang pemasok dari Lebanon berkata, karena tidak punya tanah tetap, orang Lebanon yang datang ke sana akan menancapkan akar secara mendalam, sikap ini lebih mudah diterima dan dipercaya oleh masyarakat setempat. Jika perusahaan Tiongkok ingin membangun kepercayaan timbal balik, pertama, harus belajar percaya orang lain, kedua, harus benar-benar berakar di lokal, menciptakan nilai dan berkontribusi bagi komunitas setempat.

Dukungan tata kelola terintegrasi untuk manajemen multinasional

21Caijing: Saat ini, jenis talenta apa yang paling sulit direkrut perusahaan keluar negeri?

Dong Haijun: Saat ini, paling langka adalah talenta AI internasional, banyak pasar luar negeri yang belum mengikuti perkembangan AI, dan talenta dengan keahlian AI sangat jarang.

Yu Chen: Selain teknologi, ada dua aspek lain: satu, membutuhkan talenta dengan pola pikir struktural, tahap 2.0 membutuhkan pembangunan sistem bisnis luar negeri lengkap, bukan hanya satu departemen atau bagian, sehingga talenta dengan pola pikir struktural sangat penting. Kedua, talenta tersebut harus memiliki keteguhan strategi, karena siklus masuk ke pasar luar negeri panjang dan pengembalian lambat, membutuhkan kesabaran jangka panjang. Jadi, harus mengadopsi teknologi, dan juga memiliki pola pikir struktural dan keteguhan strategi.

Dong Haijun: Perusahaan Tiongkok menghadapi ketidaksesuaian skala dan kemampuan. Empat puluh tahun terakhir, perusahaan berkembang pesat, skala berkembang lebih cepat dari kemampuan, sehingga ada ilusi mampu menanggung skala tersebut. Tapi, saat memasuki kompetisi yang intens dan bahkan kompetisi internal, perusahaan akan menyadari bahwa skala mudah terganggu oleh kompetisi sengit, dan dalam proses ekspansi ke luar negeri, sering harus kembali ke dalam negeri untuk memperbaiki kekurangan, dan kemampuan baru yang muncul di dalam negeri bisa memberi inspirasi di luar negeri, membentuk interaksi dua arah.

Yu Chen: Kami pernah menganalisis, rata-rata usia CEO Tiongkok 15 tahun lebih muda dari Eropa dan Amerika, dan pengalaman manajemen membutuhkan waktu. Perbedaan 15 tahun ini secara esensial adalah perbedaan pengalaman dan pengenalan manajemen, serta ketidaksesuaian skala dan kemampuan perusahaan.

Dong Haijun: Pertumbuhan berbasis peluang dan berbasis kompetisi penuh memiliki tingkat pembentukan kemampuan yang berbeda. Perusahaan Tiongkok memiliki akumulasi modal, teknologi, dan produk, tetapi kurang dalam kemampuan operasional dan manajemen lokal. Perusahaan global sejati adalah perusahaan yang unggul dalam kemampuan, bukan skala. Skala hanyalah hasil dari kemampuan unggul. Saat ini, perusahaan Tiongkok masih memiliki kekurangan besar dalam kemampuan yang harus dipenuhi.

21Caijing: Selain ketidaksesuaian kemampuan, apa saja risiko dan jebakan yang dihadapi pengusaha muda Tiongkok saat berlayar ke luar negeri?

Yu Chen: Ada dua risiko utama: satu, bias atribusi keberhasilan, menganggap keberhasilan perusahaan semata-mata karena kemampuan diri dan tim, mengabaikan peluang unik pasar China; dua, kesadaran akan kepatuhan, mungkin kurang memahami atau mengabaikan persyaratan kepatuhan di pasar luar negeri.

Dong Haijun: Masalah terbesar adalah mengandalkan pola pikir lama dalam menghadapi lingkungan yang berbeda. Logika pembangunan China berbeda dari dunia, dan setiap wilayah memiliki pola perkembangan sendiri. Jika terlalu bergantung pada jalur yang pernah berhasil, akan salah menilai saat lingkungan berubah. Perusahaan global sejati harus melihat bisnis dari perspektif global, memperlakukan setiap wilayah sebagai bagian lokal, dan global sebagai keseluruhan, serta merancang strategi bisnis yang disesuaikan. Selain itu, banyak perusahaan China didorong peluang, sementara perusahaan berpengalaman yang mapan lebih berorientasi pada logika bisnis dan memperhatikan daya saing jangka panjang, menempatkan risiko dan pengendalian di prioritas utama, bukan sekadar mengejar peluang secara impulsif. Ini membutuhkan waktu dan pengalaman.

Yu Chen: Pada dasarnya, ini adalah perbedaan antara manajemen dan tata kelola. Manajemen fokus pada “bagaimana melakukan sesuatu”, sedangkan tata kelola menyelesaikan “apakah sesuatu bisa dilakukan dan oleh siapa”. Perusahaan yang global harus mewujudkan tata kelola yang terintegrasi secara global, dan model manajemen harus disesuaikan dengan lingkungan sosial dan bisnis setempat. Tata kelola yang terintegrasi mendukung manajemen multinasional yang beragam.

Dong Haijun: Baru-baru ini, banyak grup mengusung konsep baru “ekosistem kelompok”, anggota kelompok beragam dan berbeda, tetapi memiliki tujuan dan mekanisme kolaborasi bersama. Anggota juga berubah secara dinamis, dan tidak mengejar keseragaman mutlak. Perusahaan Tiongkok yang berlayar ke luar negeri harus menunjukkan pengaruhnya dan berkontribusi bagi lebih banyak wilayah dan masyarakat, ini patut diapresiasi. Tapi jalan masih panjang, untuk menjadi perusahaan seratus tahun, harus melalui ujian pasar dan membangun pengenalan objektif terhadap diri sendiri.

21Caijing: Dari sudut pandang talenta, bagaimana perusahaan membangun platform global?

Yu Chen: Platform talenta global terbagi menjadi tiga lapisan: pertama, lapisan dasar, yaitu logika organisasi dan inti budaya yang seragam, mengintegrasikan organisasi, manajemen, dan budaya secara erat; kedua, lapisan talenta, berdasarkan model manajemen dan bisnis lokal, serta struktur talenta, membangun lingkaran tertutup talenta lokal; ketiga, lapisan pengalaman, menggunakan teknologi untuk meningkatkan pengalaman karyawan, melalui digitalisasi menghubungkan karyawan global, memberi rasa memiliki lokal sekaligus identitas sebagai bagian dari perusahaan global. Singkatnya, adalah logika organisasi dan budaya yang seragam, pengembangan dan operasional talenta yang berbeda-beda, serta pengalaman karyawan yang didukung digitalisasi secara terpadu.

Dong Haijun: Globalisasi perusahaan secara esensial adalah digitalisasi dan AI, standar data global dan platform teknologi adalah fondasi. Misalnya, saat bekerja lintas negara, akses kontrol, sistem, istilah manajemen, definisi bisnis harus sangat seragam, teknologi dasar operasi global, TI, data, dan AI di masa depan harus seragam secara global.

AI membantu perusahaan mempercepat menutupi kekurangan sendiri

21Caijing: Saat ini, AI berkembang pesat, bagaimana AI akan mengubah jalur ekspansi perusahaan?

Dong Haijun: Perjalanan pengembangan perusahaan biasanya melalui empat tahap: organisasi, proses, data, dan AI. Karena skala dan kemampuan yang tidak sesuai, operasi perusahaan di China masih berada di tahap organisasi, meskipun skala bisnis berkembang pesat dan harus menghadapi era teknologi AI, yang menyebabkan hutang teknologi, proses internal tidak jelas, kualitas data buruk, sehingga sulit langsung melompat ke tahap AI. Tapi, memanfaatkan AI bisa mempercepat, membantu merapikan proses, standarisasi data, dan mengoptimalkan arsitektur perusahaan, mempercepat perusahaan menutup kekurangan awal.

Yu Chen: AI bisa secara signifikan mempercepat siklus pembangunan proses dan data perusahaan, tetapi tidak bisa melompati tahap perkembangan. Untuk memanfaatkan AI secara optimal, perusahaan Tiongkok harus memperkuat fondasi arsitektur, proses, dan data mereka, yang saat ini banyak diabaikan.

21Caijing: Apakah AI bisa membantu perusahaan Tiongkok melakukan keunggulan di jalur cepat dalam operasi global?

Dong Haijun: Biasanya, menyalip di tikungan penuh risiko, tidak cocok untuk supercar. Percepatan bukan berarti bersaing langsung dengan perusahaan terbaik saat ini, melainkan mempercepat menutupi kekurangan kemampuan sendiri. Misalnya, proses pembangunan selama 15 tahun dan pembangunan data selama 10 tahun, dengan AI bisa diselesaikan dalam 5 tahun atau 2 tahun, ini adalah percepatan, bukan supercar di tikungan. Urutan tidak boleh dilompati, jika tidak, harus kembali belajar.

Yu Chen: Menyalip di tikungan biasanya dilakukan saat menikung, tapi harus memiliki kemampuan yang sesuai, dan melakukan analisis risiko serta memiliki akumulasi teknologi yang solid sebelum menyalip. Saat ini, perusahaan Tiongkok kekurangan sistem dan pengalaman pengendalian risiko, sembarangan menyalip di tikungan berbahaya.

21Caijing: Untuk perusahaan keluar negeri, platform teknologi dan struktur talenta mana yang lebih penting?

Dong Haijun: Keduanya penting, seperti berjalan, meskipun kaki kiri dan kanan bergantian, keduanya tidak bisa dipisahkan. Jika hanya fokus satu, perusahaan tidak bisa berkembang secara global.

Yu Chen: Implementasi teknologi bergantung pada manusia, kemampuan manusia perlu didukung teknologi, keduanya sama penting.

Perusahaan Tiongkok pasti akan menemukan jalur globalisasi mereka sendiri

21Caijing: Di era AI, bagaimana perusahaan Tiongkok bisa menjadi perusahaan multinasional yang dipercaya secara global?

Dong Haijun: Saat ini, belum ada jawaban pasti di seluruh dunia. Perusahaan Tiongkok harus melakukan dua hal: pertama, menjadi perusahaan global sejati, karena globalisasi perusahaan Tiongkok baru mulai dan masih panjang perjalanannya. Kedua, memanfaatkan AI secara penuh, karena AI baru mulai di seluruh dunia, dan saat tahap kecerdasan buatan sejati datang, akan merombak nilai sosial dan sistem distribusi, ini adalah ujian jauh bagi perusahaan Tiongkok, bahkan mungkin lebih besar bagi perusahaan maju.

Yu Chen: Pengusaha Tiongkok saat berlayar ke luar negeri sering kekurangan semangat awal berwirausaha, untuk menjadi perusahaan global, pengusaha harus menjaga rasa ingin tahu dan semangat eksplorasi terhadap ketidakpastian pasar.

21Caijing: Kata Yu Chen sangat menyentuh saya. Saat saya berkunjung ke Timur Tengah, saat itu belum terjadi konflik besar, suasana berkembang pesat dan penuh semangat.

Yu Chen: Saya juga merasakan hal yang sama. Oktober lalu, saya menemani Wakil Direktur Dewan Perusahaan klien ke Ruhr Industrial Area di Jerman, setelah selesai rapat, dalam perjalanan pulang, saya bertanya kepada beliau tentang kesan, dia berkata “sudah tua”, bukan merujuk usia saya dan dia, tetapi kondisi sosial dan lingkungan di sana. Ini juga menjadi kesan umum saat perusahaan Tiongkok berkunjung ke berbagai wilayah, terhadap sosial dan lingkungan di banyak daerah.

Dong Haijun: Berbeda dengan itu, saat kami berkunjung ke Vietnam, yang kami lihat adalah kaum muda, penuh energi dan penuh harapan terhadap masa depan. Setiap wilayah memiliki tahap perkembangan berbeda, ada yang muda, matang, dan menua. Pembagian industri internasional juga terus berkembang, dan setiap wilayah memiliki peluangnya sendiri. Perusahaan global harus menghormati perbedaan ini, melakukan tata kelola yang baik, dan mengintegrasikan bisnis di berbagai wilayah yang ritmenya berbeda seperti roda gigi yang tepat dan efisien.

Yu Chen: Perusahaan global harus menggabungkan pengalaman dan keteguhan perusahaan matang dengan semangat dan keingintahuan perusahaan baru, keseimbangan ini sangat menantang. Tapi, perusahaan Tiongkok memiliki keunggulan unik, kualitas dan bakat orang Tiongkok mampu mendukung keberhasilan di lingkungan kompleks. Jalan mungkin berliku, tapi selama kita teguh, pasti akan menemukan jalur globalisasi sendiri.

Dong Haijun: Sikap terbuka dan semangat belajar yang aktif adalah kunci keberhasilan perusahaan Tiongkok berlayar ke luar. Era AI akan merombak sistem sosial dan bisnis sejak zaman peradaban industri, ini adalah kondisi baru yang belum pernah dihadapi manusia. Meskipun tantangan besar, kemampuan adaptasi dan pertumbuhan bangsa Tiongkok akan menjadi kekuatan utama kita dalam menghadapi tantangan ini.

21Caijing: Pesan apa yang ingin Anda sampaikan kepada perusahaan Tiongkok yang berlayar ke luar negeri?

Dong Haijun: Jangan terburu-buru, belajar dari perusahaan hebat, tingkatkan diri sendiri, toleransi terhadap perbedaan, dan berkontribusi bagi masyarakat.

Yu Chen: Pergi dulu, eksplorasi melalui praktik.