Perubahan Saluran Kendaraan Baru Ramah Lingkungan: Penjualan Langsung "Mending" Operasi Multi-Channel

Berdagang saham, lihatlah laporan riset analis dari Jin Qilin—otoritatif, profesional, tepat waktu, dan komprehensif—membantu Anda menggali peluang bertema yang potensial!

(Sumber: Securities Times)

Gambar kiri memperlihatkan karyawan Xiaomi sedang live streaming menjual mobil; gambar kanan adalah pusat pengalaman Aeva di Shanghai. Mei Shuang/Foto

Reporter Securities Times: Mei Shuang

Dari model penjualan langsung yang pernah dianggap sebagai tolak ukur inovasi industri dan mendominasi, hingga saat ini yang secara aktif menyesuaikan diri dan kembali ke penataan multi-saluran, ekosistem ritel kendaraan energi baru sedang mengalami perubahan mendalam.

Dulu, merek kendaraan energi baru berkerumun masuk ke area pusat bisnis kota, dan showroom di mal supermark menjadi standar industri serta ikon pusat arus lalu lintas. Berdasarkan kunjungan reporter Securities Times baru-baru ini, ditemukan bahwa area pengalaman mobil yang dulu ramai kini sering “berganti wajah”, dengan pergantian merek yang semakin cepat.

Para narasumber berpendapat bahwa, seiring industri beralih dari ekspansi kuantitas menuju pertarungan dalam persaingan memperebutkan pangsa pasar yang sudah ada, sebagian merek kendaraan energi baru cenderung secara proaktif menghentikan toko penjualan langsung yang kurang efisien, lalu beralih ke model agen, waralaba, dan dealer yang diberi otorisasi. Setelah meninggalkan pola operasional yang tunggal, merek kendaraan energi baru bergerak menuju pola operasional “penjualan langsung di kota-kota inti + dealer multi di pasar tier bawah”. Selain itu, kemudahan pembelian online juga membuat lebih banyak merek secara aktif mencari perubahan; saluran online dan pengalaman offline secara bertahap semakin terintegrasi secara mendalam.

Model penjualan langsung mulai surut

“Di mana ada mal, di situ pasti ada showroom kendaraan energi baru.” Pada satu periode tertentu, toko kendaraan energi baru hampir menjadi standar di mal kota-kota tingkat satu. Dari pusat bisnis inti hingga perdagangan komunitas, showroom mobil bermunculan di mana-mana. Penataan saluran yang berkerapatan tinggi dan mencakup semuanya ini adalah cara merek menampilkan citra, sekaligus menjadi catatan kaki yang jelas dari masa ekspansi pesat industri kendaraan energi baru.

“Dengan harga yang seragam di seluruh negeri, standar layanan yang seragam, serta keunggulan komunikasi langsung dengan pengguna, model penjualan langsung dapat dengan cepat merebut benak konsumen dan membangun persepsi merek yang benar-benar baru.” Demikian menurut analis industri otomotif Gu Qiuming kepada reporter. Pada awal perkembangan kendaraan energi baru, karakteristik model penjualan langsung seperti transparansi dan prediktabilitas dapat membantu perusahaan otomotif dengan cepat membangun citra merek yang berteknologi, berkelas, dan berjiwa muda. Pada saat yang sama, perusahaan otomotif bisa menjangkau pengguna secara efisien melalui toko penjualan langsung, mengumpulkan data pertama (first-hand data), dan menjalankan operasional pengguna sepanjang siklus hidupnya—yang sangat selaras dengan arah perkembangan kendaraan energi baru yang semakin terhubung (connected).

Namun, berdasarkan kunjungan reporter baru-baru ini di sebuah kawasan jalan kendaraan energi baru di Shanghai, terlihat bahwa beberapa showroom merek papan atas yang dulu menempati posisi emas di mal kini secara diam-diam makin menyusut. “Setelah masa sewa toko berakhir, mungkin tidak akan dipertimbangkan untuk perpanjangan,” kata seorang konsultan penjualan merek pendatang baru kepada reporter. Ia menambahkan bahwa biaya operasional yang tinggi merupakan tantangan terbesar yang saat ini dihadapi toko.

Ada staf toko kendaraan energi baru yang sudah menghitung. Sebuah showroom penjualan langsung kendaraan energi baru seluas 200 meter persegi yang berada di pusat bisnis kota tingkat satu, dengan biaya sewa sekitar lebih dari 200 juta yuan per tahun. Ditambah lagi gaji 15–20 karyawan, biaya listrik dan air, biaya properti, serta biaya pemasaran, sehingga biaya operasional tahunan secara umum mencapai lebih dari 400 juta yuan.

“Dibandingkan puncak arus pelanggan di masa lalu, sekarang toko lebih berfungsi sebagai tempat pameran.” Kepala toko salah satu merek kendaraan energi baru di gerai Pudong, Shanghai, He Yufeng, mengatakan kepada reporter bahwa pengenalan konsumen terhadap kendaraan energi baru sudah cukup matang, sehingga tidak lagi begitu mendesak untuk mengandalkan toko mal berkerapatan tinggi guna edukasi pasar; perusahaan otomotif juga tidak lagi perlu mengandalkan toko skala besar untuk membuktikan kekuatan merek. Selain itu, sewa di pusat bisnis inti kota tingkat satu yang tinggi dan penurunan efisiensi per toko membuat ekspansi menjadi terbatasi. Sementara di pasar tier bawah yang lebih luas, gerai penjualan langsung sulit mencapai biaya rendah dan cakupan yang luas, sehingga kecepatan ekspansi merek dan kemampuan meraih keuntungan ikut terpengaruh secara nyata.

“Dalam dua tahun terakhir, kami memotong beberapa toko mal. Biaya renovasi toko baru juga bisa dihemat jauh lebih banyak. Sebagian karena sewa yang tinggi, dan sebagian lagi karena berkurangnya arus pelanggan, sehingga tingkat konversi saat berkunjung menjadi lebih rendah. Dibanding sebelumnya, jumlah pelanggan yang mencoba test drive dan melakukan transaksi melalui toko juga berkurang.” He Yufeng menyatakan bahwa dulu staf toko akan menanyakan kepada pelanggan apakah ingin ikut kegiatan komunitas sebagai pemilik mobil. Namun kini semua konten yang “terlihat mewah tetapi tidak berguna” itu dibatalkan, dan alur melihat mobil kembali menjadi tanya jawab langsung, membahas konfigurasi, dan sebagainya.

Menyesuaikan strategi saluran secara aktif

Beralih dari model penjualan langsung yang tunggal ke model “penjualan langsung + ke waralaba, otorisasi” juga membuktikan upaya proaktif perusahaan otomotif untuk mencari perubahan. Karena model penjualan langsung memiliki atribut investasi aset besar (heavy assets), ia sulit untuk menutup cakupan dengan cepat ke kota tier bawah. Sedangkan model waralaba dapat memperluas melalui “aset ringan” dan dengan cepat merebut pangsa pasar di pasar tier bawah.

Yang patut diperhatikan adalah bahwa beberapa pabrikan juga mulai mencoba melakukan perubahan. Misalnya, Xiaopeng Motors sebelumnya meluncurkan “Rencana Jupiter”, dengan mengubah sebagian toko penjualan langsung menjadi model dealer. Xiaomi Motors mengeksplorasi model “1+N”. “1” mengacu pada pusat pengiriman yang dibangun dan dioperasikan sendiri oleh Xiaomi, fungsinya terutama pengiriman, yang mencakup bisnis “penjualan, layanan purna jual”. “N” mewakili titik penjualan agen dan titik sentuh layanan pengguna. Selain itu, ada juga sebagian merek pendatang baru yang menerapkan model penjualan langsung + dealer/mitra kota (city partner).

Pelopor model penjualan langsung, Tesla, juga terus mengoptimalkan struktur salurannya. Diketahui bahwa di kota-kota tier satu dan dua, Tesla masih mengandalkan toko pengalaman penjualan langsung dan pusat Tesla. Sementara di pasar yang lebih turun (lebih bawah), perusahaan merekrut pusat body & paint yang diotorisasi. Dalam beberapa tahun terakhir, Tesla menurunkan lagi ambang batas persyaratan otorisasi, dengan pendekatan “aset ringan” untuk melengkapi jaringan purna jual.

Menggunakan model saluran campuran “penjualan langsung + waralaba/otorisasi” kini menjadi pilihan yang pragmatis dan seimbang bagi perusahaan otomotif kendaraan energi baru. Gu Qiuming berpendapat bahwa model penjualan langsung dapat mempertahankan citra merek, standar layanan yang seragam, dan kontrol atas pengalaman pengguna di pusat bisnis kota inti tier satu, sehingga menjaga identitas merek. Sementara saluran waralaba dan otorisasi dapat memanfaatkan sumber daya lokal, kekuatan finansial, serta jaringan dealer yang sudah matang untuk dengan cepat masuk ke kota tier tiga dan tier empat serta pasar kabupaten, sehingga biaya membuka toko dan tekanan operasional perusahaan otomotif bisa sangat ditekan serta efisiensi cakupan saluran bisa ditingkatkan.

“Model dua jalur ini tidak hanya mempertahankan keunggulan penjualan langsung dalam transparansi harga, koneksi data langsung, dan standardisasi layanan, tetapi juga memanfaatkan keunggulan dealer tradisional dalam kecepatan ekspansi, kontrol biaya, serta pendalaman wilayah. Namun, ada juga pihak di industri yang mengatakan bahwa model agen dan otorisasi tidak selalu bisa menjadi solusi permanen. Misalnya, setelah waralaba dan otorisasi dibuka, tingkat layanan dealer dan kualitas personel bisa berbeda-beda, sehingga mudah muncul masalah seperti standar layanan yang tidak seragam, penurunan pengalaman pengguna, bahkan kemungkinan janji pribadi yang dibuat secara diam-diam, pengiriman yang tidak sesuai standar, respons purna jual yang lambat, yang secara langsung memengaruhi reputasi merek.”

“Model penjualan langsung murni mungkin tidak akan bertahan lama, dan model ‘penjualan langsung + agen’ juga tidak dapat menjamin bahwa tidak akan ada pertentangan di antara dua saluran tersebut. Bagaimana yang paling baik, mungkin masih perlu lebih banyak percobaan dan eksplorasi.” kata seorang internal dari salah satu merek pendatang baru.

Integrasi mendalam online dan offline

Dalam latar perubahan saluran yang terus diperdalam, integrasi mendalam antara online dan offline telah menjadi tren penjualan kendaraan energi baru.

Saat ini, semakin banyak perusahaan otomotif yang menggunakan alat digital seperti APP resmi, mini program, live streaming, dan sejenisnya untuk mewujudkan proses pembelian mobil secara end-to-end (online) mulai dari melihat mobil, konsultasi, melakukan pemesanan, pembayaran, hingga penjadwalan produksi, yang secara signifikan meningkatkan efisiensi pembelian dan transparansi harga. Sementara itu, toko offline berubah dari tempat penjualan tradisional menjadi titik sentuh fisik untuk pengalaman, test drive, pengiriman, dan layanan, dengan fungsi inti sebagai etalase merek, interaksi pengguna, dan layanan lokalisasi.

Dalam kunjungan, reporter memperhatikan bahwa selain arus pelanggan di toko kendaraan energi baru, “jual mobil melalui live streaming” juga semakin marak. Staf toko menghadap kamera ponsel untuk menjelaskan model kendaraan, mendemonstrasikan fitur, serta menjawab pertanyaan pengguna online. Dengan demikian, toko yang sebelumnya hanya menjadi ruang pengalaman offline berubah menjadi panggung penjualan real-time berupa “etalase offline + pemandu (leads) dari online”.

“Dulu, toko mal yang berfokus pada pengalaman dan test drive mulai secara proaktif menggunakan live streaming untuk memperluas batas jangkauan kepada pengguna. Dengan biaya yang lebih rendah untuk mendapatkan prospek serta meningkatkan efisiensi. Perubahan ini tidak hanya mencerminkan tuntutan yang lebih tinggi dari perusahaan otomotif terhadap produktivitas per meter (nilai efisiensi area) toko, tetapi juga menunjukkan bahwa di tengah penyusutan saluran dan tekanan biaya, merek sedang menghidupkan kembali nilai saluran offline dengan cara yang lebih ringan dan berbasis digital.” Gu Qiuming berpendapat bahwa integrasi mendalam online dan offline adalah jalan yang harus dilalui dalam penjualan kendaraan energi baru.

Terkait hal tersebut, pelaku industri menyarankan bahwa menghadapi tren integrasi mendalam online dan offline, perusahaan otomotif perlu mempercepat pembangunan sistem saluran terpadu yang menyatukan “tulang punggung online” yang seragam dan berbagai titik sentuh offline. Di satu sisi, terus memperkuat platform online seperti APP resmi, mini program, dan live streaming, menyatukan pesanan, harga, kebijakan keuangan, serta kebijakan purna jual, sehingga data pengguna terhubung secara penuh, dan menjadikan online sebagai pintu masuk inti untuk transaksi, layanan, serta pengelolaan pengguna. Di sisi lain, membuat fungsi toko offline menjadi lebih ringan, lebih berbasis skenario, dan lebih lokal, dengan fokus pada pengalaman, test drive, pengiriman, dan layanan, mengurangi toko mal yang tidak efisien, serta mengoptimalkan struktur saluran.

“Perusahaan otomotif juga harus memperkuat kemampuan manajemen digital, menjembatani hambatan data antara online dan offline, menyatukan standar layanan dan sistem penilaian, agar tidak terjadi konflik antarsaluran. Melalui peningkatan efisiensi online, penguatan pengalaman offline, dan benar-benar mewujudkan saluran yang beragam, manajemen yang seragam, layanan yang konsisten, serta pengguna yang langsung terhubung, barulah perusahaan dapat menjaga daya saing serta pembangunan yang berkelanjutan dalam perubahan saluran.” Gu Qiuming menyatakan.

Informasi berlimpah dan penafsiran yang akurat—hanya di aplikasi Sina Finance

Penanggung jawab: Tu XinYi