Bubble Mart, sebenarnya sedang memainkan strategi apa?

Sumber: Penerbit Citic

Saham perusahaan “mainan koleksi” pertama yang populer, Pop Mart, terjerat di pusat badai.

Pada 30 Maret, setelah harga saham Pop Mart mengalami penurunan berturut-turut lebih dari 30% selama dua hari, pada akhirnya pada perdagangan harian terjadi kenaikan hingga berubah menjadi merah. Pada saat yang sama, seorang tokoh investasi besar yang sangat jarang “mengubah pendapat” secara mengejutkan membalikkan penilaiannya sebelumnya—Du Yongping menulis di platform Xueqiu: “Memutuskan untuk menarik kembali pernyataan saya bahwa saya tidak berinvestasi pada Pop Mart yang pernah saya ucapkan kepada Zhang Fang.”

Tokoh mercu tanda investasi bernilai yang pernah terus terang berkata “tidak mengerti Pop Mart,” justru ketika harga saham Pop Mart mengalami koreksi besar, memilih untuk meninjau ulang perusahaan ini.

Baru beberapa hari sebelumnya, Pop Mart menyerahkan sebuah laporan tahunan yang cukup membuat semua merek konsumsi iri: “laporan tahunan terkuat sepanjang sejarah.” Pendapatan sepanjang tahun mencapai 37,12 miliar yuan, naik 184,7%; laba bersih setelah penyesuaian 13,08 miliar yuan, naik 284,5%. Satu-satunya LABUBU yang bertelinga kelinci dan memperlihatkan gigi kelinci (gigi kelinci yang menonjol), sendirian menyumbang 14,16 miliar yuan, naik 365,7%, untuk pertama kalinya mendorong IP mainan koleksi ke “klub 250B yuan.”

Namun, respons pasar modal justru membuat banyak orang terkejut.

Pada hari laporan keuangan dirilis, harga saham turun 22,51%, hari berikutnya turun lagi lebih dari 10%, sehingga penurunan kumulatif selama dua hari mencapai lebih dari 30%, dan kapitalisasi pasar terhapus lebih dari 2500 miliar dolar Hong Kong dibanding titik tertingginya.

Logika “pemungutan suara” pasar sangat sederhana sekaligus kejam: Pop Mart terlalu bergantung pada LABUBU, dan bahkan pada 2026 hanya menjanjikan pertumbuhan “tidak kurang dari 20%”?

Menghadapi pertanyaan tentang “perlambatan pertumbuhan,” pendiri Pop Mart, Wang Ning, melemparkan sebuah perumpamaan klasik dalam rapat kinerja: “Pada 2025, kami seperti pembalap pemula yang tiba-tiba dibawa ke sirkuit F1. Pada 2026, kami berharap bisa masuk ke pit stop, tambah bensin, ganti ban.”

Di satu sisi, kinerja meroket tetapi kapitalisasi pasar “dipilih dengan kaki” dan tergerus; di sisi lain, sikap investor kelas atas berbalik. Jadi, sebenarnya apa yang terjadi pada Pop Mart?

Kinerja “meledak” sahamnya dipotong “setengah,” kapital takut apa?

Pertama, mari kita meninjau kembali kejadian aneh ini yang seperti “bertentangan.”

Pada 2025, Pop Mart bukan hanya menembus pendapatan lebih dari 30 miliar yuan, tetapi juga margin laba kotor naik dari 66,8% menjadi 72,1%, dan margin laba bersih naik dari 25,4% menjadi 35,1%—sebuah margin laba yang setara dengan minuman keras premium.

Namun kepanikan pasar juga terlihat jelas, terutama pada dua lapisan.

Pertama, “ketergantungan LABUBU” semakin parah.

Pada 2024, porsi pendapatan keluarga THE MONSTERS yang menaungi LABUBU adalah 23,3%; pada 2025 angka itu melonjak menjadi 38,1%. Riset Citibank menunjukkan bahwa 47% responden pertama kali mengenal Pop Mart justru karena LABUBU.

Artinya, banyak pengguna baru “datang karena LABUBU.” Ketika pasar melihat satu produk unggulan yang menguasai hampir empat per lima pendapatan, sementara IP baru seperti Supertutu mendapat respons biasa saja dan harga pasar barang bekas hampir dipotong setengah, ketakutan pun muncul tanpa bisa ditahan.

Kedua, “rem darurat” pada panduan pertumbuhan.

Dalam rapat kinerja, Wang Ning memberikan panduan untuk 2026: berupaya mencapai tingkat pertumbuhan “tidak kurang dari 20%.” Dibandingkan dengan pertumbuhan tiga digit yang sering terjadi di masa lalu, ini tampak seperti “penurunan kecepatan.”

Seorang analis industri secara langsung berkomentar: kinerja adalah masa lalu yang sudah terjadi, harga saham adalah masa depan yang akan berjalan; kinerja super yang dihasilkan oleh satu produk unggulan saja tidak cukup untuk menopang ekspektasi pasar untuk 2026, dan peluang untuk terus menebak produk unggulan secara beruntun juga masih belum diketahui.

Ini sangat mirip dengan keraguan yang dihadapi Pop Mart saat Molly listing pada waktu itu.

Ketika pasar dipenuhi suasana pesimistis, sikap Du Yongping yang berbalik menjadi sinyal yang cukup menarik untuk diperhatikan.

Pada 30 Maret, Du Yongping menulis di Xueqiu: “Kecepatan dalam ilmu ekonomi sebenarnya adalah percepatan dalam fisika. Investasi yang dibeli adalah totalitas masa depan, yaitu total panjang yang diperoleh dari ‘kecepatan’ dikali ‘waktu’ dalam fisika; tentu sedikit ‘percepatan’ akan berlari lebih jauh dalam satuan waktu. Dalam dua hari ini saya luangkan waktu untuk meninjau Pop Mart, dan memutuskan untuk menarik kembali pernyataan saya kepada Zhang Fang bahwa saya tidak akan berinvestasi pada Pop Mart.”

Sejak Desember tahun lalu, Du Yongping saat wawancara dengan Wang Shi pernah menyatakan: “Saya sangat mengakui kemampuan mereka untuk mengubah produk berbasis nilai emosi menjadi seperti apa adanya; itu bukan sekadar keberhasilan yang sembarangan, juga tidak bisa dikategorikan sebagai keberuntungan.” Walaupun saat itu dia menyatakan “tidak paham Pop Mart, tidak akan berinvestasi dan membeli sahamnya,” dia sudah memberi perhatian khusus kepada perusahaan tersebut.

Pada Januari tahun ini, ketika menghadapi pertanyaan dari netizen, Du Yongping tetap berhati-hati: “Saya kira-kira sudah melihat Pop Mart, dan saya merasa mereka memang cukup hebat. Tapi saya tetap tidak mengerti mengapa orang-orang membutuhkan barang ini—bagaimana kalau dua tahun lagi semua orang tidak mau lagi?” Namun dia juga menambahkan: “Kalau kamu bisa berpikir bahwa orang-orang akan terus membutuhkannya, sehingga bisnis mereka akan terus bertumbuh, maka itu tentu saja investasi yang cukup bagus bagimu.”

Dari “tidak paham” menjadi “menarik kembali pernyataan,” perubahan Du Yongping pada tingkat tertentu merupakan evolusi berkelanjutan dalam cara pandangnya berinvestasi. Dorongan untuk meninjau ulang Pop Mart justru adalah sikap yang ditunjukkan perusahaan ini ketika harga sahamnya jatuh: mereka secara proaktif menurunkan kecepatan, mengejar pertumbuhan yang lebih stabil.

Pop Mart, ambisinya tidak hanya “pabrik blind box”

Jika hanya melihat laporan keuangan, Anda akan mengira Pop Mart adalah “mesin pabrik produk unggulan.” Tetapi pada kenyataannya, ambisinya jauh lebih dari itu.

Dalam buku berjudul Karena Unik: Perjalanan Wang Ning, Pendiri Pop Mart, dari Toko Barang Kelontong ke Dunia IP yang ditulis oleh jurnalis bisnis terkenal Li Xiang, Wang Ning berulang kali menekankan satu pandangan: Pop Mart adalah perusahaan pengelola IP, bukan perusahaan blind box.

Buku ini mengungkap detail yang sering diabaikan: pada 2015-2016, saat Pop Mart masih hanya toko barang kelontong offline, Wang Ning mendapati bahwa porsi penjualan boneka mainan Sonny Angel dari Jepang sangat tinggi, dan tingkat pembelian ulangnya jauh lebih tinggi dibanding kategori lain.

Temuan inilah yang membuatnya memutuskan untuk melakukan pemotongan—menghapus semua kategori lainnya, dan All in pada IP mainan koleksi.

Inti dari buku Karena Unik justru mengungkap titik keseimbangan yang ditemukan Pop Mart antara “keunikan” dan “umum.” Buku tersebut merangkum ringkasan Wang Ning atas model bisnis Pop Mart:

Mewujudkan produksi industrial untuk seni (mengubah mainan karya seniman yang dulunya eksklusif menjadi produk konsumsi yang distandardisasi), membangun kanal yang sudah siap (mendorong mainan koleksi dari lingkaran terbatas menuju pandangan publik), mengubah pasar konsumsi (mengubah mainan koleksi dari “hobi” yang didominasi pria menjadi “produk konsumsi” yang didominasi perempuan).

“Keahlian dasar” yang dalam buku dituturkan dengan ringan ini menjadi tanah tempat Pop Mart hari ini bisa “membesarkan” LABUBU.

Dalam program CCTV Dialog, Wang Ning menjelaskan lebih lanjut tentang hambatan perusahaan: “hard barrier” adalah akumulasi operasi detail selama 16 tahun, sedangkan “soft barrier” adalah penemuan awal terhadap para seniman teratas di industri.

Dia masih ingat kalimat yang diucapkannya ketika bertemu dengan seniman Molly pada 2016: “Saya berharap Molly bisa terjual 1 juta unit per tahun.” Saat itu terasa seperti angan-angan kosong, namun kini sudah melebihi 10 juta unit per tahun.

Jadi, ketika pasar modal dengan cemas bertanya “di mana LABUBU berikutnya,” ketenangan Wang Ning sebenarnya memiliki ekspektasi—dalam program CCTV Dialog, dia pernah berkata: “Satu kategori kecil mana pun bisa melahirkan perusahaan hebat; mengerjakan satu hal dengan baik saja tidak mudah.”

Hari ini, ketika Du Yongping meninjau ulang perusahaan ini, yang dia lihat pun adalah akumulasi seperti “setapak demi setapak.”

Seperti yang dikatakan Du Yongping, investasi membeli “totalitas masa depan”—totalitas ini bukan dibangun hanya dengan tumpukan satu produk unggulan, melainkan dengan akumulasi operasi jangka panjang.

Dalam buku Karena Unik, sebuah gagasan kunci yang ditekankan berkali-kali adalah: daya hidup IP terletak pada apakah IP itu mampu menyatu dengan kehidupan sehari-hari konsumen. Saat ini, Pop Mart telah memulai serangkaian penataan strategi, berupaya lebih jauh mematahkan stereotip “pabrik blind box.”

Pertama, masuk ke peralatan rumah tangga kecil, merebut ruang fisik.

Pada bulan April, Pop Mart akan meluncurkan peralatan rumah tangga kecil turunan berbasis IP, mulai dari ketel listrik hingga coffee maker hingga hair dryer. Ini bukan “ekspansi lintas industri” dalam arti tradisional, melainkan inti untuk memperluas batas ekspresi IP. Ketika LABUBU muncul di meja makan Anda, di kamar mandi, ia tidak lagi menjadi mainan, melainkan “pendamping hidup.”

Kedua, tata konten, bangun semesta spiritual.

Dalam program CCTV Dialog, Wang Ning pernah mengatakan: “Film dapat menambah ketebalan IP; latar dan ceritanya juga bisa diterapkan pada pengembangan taman dan produk, sehingga membentuk kerangka bisnis IP yang komprehensif.” Pada paruh kedua 2026, LABUBU akan meluncurkan seri 4.0; buku bergambar dan film animasi live-action yang bekerja sama dengan Sony Pictures Entertainment juga sedang disiapkan. Jika sebelumnya menjual figur adalah “menjual keindahan,” maka membuat film adalah “menjual jiwa.”

Ketiga, iterasi taman hiburan, perkuat pengalaman yang imersif.

Dalam rapat kinerja, COO Pop Mart Si De mengungkapkan bahwa taman hiburan kota fase 1.5 diperkirakan mulai beroperasi pada musim panas 2026, fase 2 diperkirakan memulai konstruksi pada 2027, dan akan menambah tema panggung seperti SKULLPANDA dan dunia bertema “bintang-bintang.” Rangkaian langkah gabungan ini sangat mirip dengan jalur yang ditempuh Disney pada waktu itu.

Namun semuanya membutuhkan waktu.

Dalam Karena Unik, pendiri Pop Mart Wang Ning menekankan tidak hanya sekali—“menghormati waktu, menghormati pengelolaan.” Pembinaan IP tidak bisa terburu-buru; ia butuh waktu untuk mengendapkan cerita, dan perlu memperkuat ingatan melalui skenario kehidupan.

Dia berpendapat, “Kami adalah penganut keberlanjutan jangka panjang; kami percaya apa yang seharusnya diselesaikan dalam satu dekade tidak perlu dikejar terburu-buru; jangan berpikir bahwa dalam satu atau dua tahun semuanya bisa jadi.” Menurutnya, “pelan itu cepat, sedikit itu lebih,” dan fokus pada satu hal untuk dikerjakan perlahan hingga menjadi yang terbaik itulah yang membentuk daya saing.

Hal inilah yang juga menjelaskan mengapa dia memilih panduan pertumbuhan yang paling konservatif pada tahun dengan kinerja terbaik.

Dalam beberapa tahun terakhir, Pop Mart memang seperti mobil yang melaju kencang di lintasan F1. Pada 2025, pendapatan bisnis luar negeri melonjak 291,9% year-on-year, dan pasar Amerika bahkan bertumbuh 748,4% (sekitar 7,5 kali).

Dengan percepatan setinggi itu, konsumsi terhadap organisasi sangat besar.

“Harapan saya, 2026 adalah tahun untuk masuk ke pit stop.” Di balik kalimat Wang Ning itu berarti perusahaan yang pernah mengalami sakitnya ekspansi berkecepatan tinggi memilih untuk menurunkan kecepatan secara proaktif, melakukan penyesuaian organisasi, dan melakukan pengasahan operasional global serta globalisasi secara lebih detail.

Dalam buku Karena Unik, banyak investor menilai karakter Wang Ning “tenang, tidak banyak bicara, menahan ekspresi suka-duka, dan memiliki banyak kualitas baik yang dimiliki para wirausahawan di industri konsumsi.” Selain itu, berbeda dengan banyak wirausahawan internet, Wang Ning sangat jarang membicarakan “penggulingan/pembongkaran,” dan lebih menekankan “pengelolaan.”

Seperti kata buku tersebut, Pop Mart adalah hasil dari “menghormati waktu, menghormati pengelolaan.”

Menurunkan kecepatan secara proaktif, membangun “moat” yang lebih tebal

Pada bagian akhir buku Karena Unik, Wang Ning menyimpulkan keberhasilan Pop Mart berdasarkan dua latar yang lebih besar: “Kekuatan” produksi Tiongkok dan “Skala” pasar Tiongkok.

Dalam sebuah wawancara, dia mengatakan: “Tiongkok telah memasuki tahap ‘bonus 2.0’; reformasi dan keterbukaan memberi kita dua senjata: satu adalah produksi Tiongkok, dan satu adalah pasar Tiongkok. Produksi Tiongkok sudah ditempa oleh pasar global hingga matang; ia bisa membuat produk dengan kualitas kelas satu di seluruh dunia.”

Ini adalah satu hal yang banyak orang abaikan saat membahas Pop Mart.

LABUBU bisa menjadi IP kelas dunia bukan hanya karena desainnya, melainkan karena rantai pasok Tiongkok mengubah ide-ide seniman yang liar dan tak terduga menjadi barang fisik yang bernilai lebih tinggi serta dapat disentuh.

Dalam wawancara CCTV, Wang Ning mengusulkan konsep “From the world To the world,” yaitu berasal dari dunia, lalu menuju dunia. Dia berpendapat bahwa tidak perlu bergantung pada elemen tradisional untuk menuju global; “bahasa desain kelas dunia ditambah kemampuan manufaktur kelas Tiongkok” itulah yang dapat diterima secara luas.

Kini, ketika Pop Mart menjual LABUBU di depan piramida Mesir dan di bawah Menara Eiffel Paris, yang dipancarkannya bukan hanya mainan koleksi, melainkan juga semacam model “konsumsi nilai emosi” yang didefinisikan oleh perusahaan Tiongkok.

Terakhir, kita kembali ke pertanyaan yang membuat pasar modal panik: jika tidak ada LABUBU, Pop Mart akan bagaimana?

Sebenarnya, bagian cerita Pop Mart yang paling bernilai bukanlah bagaimana ia membuat produk unggulan, melainkan bagaimana setelah produk unggulan itu tercipta, perusahaan tetap menjaga rasa hormat terhadap “pengelolaan.”

Dalam rapat kinerja terbaru, Wang Ning juga menjawab pertanyaan itu dengan data.

Dia mengatakan bahwa Pop Mart adalah platform komersialisasi IP. Bahkan jika semua kinerja LABUBU dihilangkan, perusahaan tetap bertumbuh cepat. Pada 2025, selain LABUBU, pendapatan 6 besar IP seperti SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMOO, dan “Bintang-bintang” semuanya menembus 2 miliar yuan, sementara 17 IP memiliki pendapatan tahunan lebih dari 100 juta yuan.

Satu hal yang bisa dipastikan saat ini adalah: memilih Pop Mart yang secara proaktif masuk ke “pit stop” bukan berarti keluar dari pertandingan, melainkan untuk memeriksa mesin, mengganti ban, dan bersiap untuk lintasan berikutnya yang lebih panjang.

Karena Unik: Perjalanan Wang Ning, Pendiri Pop Mart, dari Toko Barang Kelontong ke Dunia IP

Li Xiang / Penulis

Penerbit Citic