Makanan ringan dan cepat saji plus kategori, dorong skala? Hal ini harus dipikirkan dengan matang sebelum dilakukan!

问AI · 鸡柳大人如何通过标准化设备实现千店一味？

开店越多死得越快？这些品牌为什么反着干！

品类融合是当下小吃快餐行业的热点动作之一，但“融”还是“不融”，不同品类面临的现实条件、实现路径各不相同。

在2026中国餐饮产业节暨第35届HCC餐饮产业博览会上，微念集团合伙人&微念新供给BU总经理杨葉沪、鸡柳大人创始人兼CEO于坤、肥姨妈螺蛳粉联合创始人张秦贤、陈八两面馆创始人王少君、食萃食品有限公司总经理张程、蜀海供应链商业增长总经理尚子涵，就“品类融合下，小吃快餐如何重构运营体系”的话题进行了深度探讨。

01.标准化问题应回归门店解决

杨葉沪：鸡柳大人做到7000多家店（编者注：目前品牌已官宣破8000家）的规模，在单品标准化这条路上，你们已经走通了。能否请于总分享一下，在这个过程中，有没有哪个环节是你原本以为会是瓶颈、结果发现根本不是问题的？

于坤：有的。我算是餐饮新人，起初最担心的是标准化落地的问题。比如控制油温、怎么统一分量等等。后来很多问题都在门店实践中找到了解决方案。

举个例子，我们有一款“空气年糕”，出餐时需要切成2厘米的薄片。最早用铡刀切，一个店哪怕一天只做3000元营业额，一周下来，店员的胳膊也抬不起来了。我们花了四年多时间研制标准化的年糕机，现在已经升级到4.0版本，操作非常简单，年糕往里一放，啪啪啪就就出来了。类似的很多标准化问题，我们都是从门店的视角出发解决掉了。

现在开一家鸡柳大人门店超级简单，这也是为什么去年我们能开出3500家店。餐饮行业里，奶茶店的标准化程度最高，而我可以自信地说，鸡柳大人门店的标准化程度，已经约等于一家奶茶店，这是我们实现快速扩张的基础。

△鸡柳大人创始人兼CEO 于坤

杨葉沪：那么接下来，鸡柳大人在全国化的道路上，会有哪些重点规划和布局？

于坤：2026年，我们主要聚焦三件事：

第一，全链路数字化升级。我早年做电商，一直有个痛点，门店收银用美团，订货用订货宝，会员系统又是小程序，数据全是割裂的。以前没钱也没精力做整合，今年计划借助数字化手段，打通前、中、后端所有数据。

第二，继续深耕供应链。去年我们完成了核心产品的自有工厂建设，今年会继续向下兼容、向上对接。最终要做到，即便一家店月营业额还是100k元，我也要通过供应链降本，把利润从原来的17k提升到20k。

第三，加大品牌营销投入。我们之前没做过品牌联名，私域运营和周边产品也基本是空白。接下来公司会拨出预算，持续投入营销，把鸡柳大人这个品牌在消费者心智中打得更牢。

02.品牌要做长，就要舍得花钱

杨葉沪：肥姨妈螺蛳粉门店总数达到了1500家，可以说是粉面赛道的一匹黑马。大家非常好奇，你们是如何在三年内做到螺蛳粉餐饮品牌的NO.1，六个月拿下北京，一年就风靡全国的？

△肥姨妈螺蛳粉联合创始人张秦贤

张秦贤：我是互联网背景出身，做餐饮也就三四年时间，但个人很喜欢吃，也喜欢钻研。刚才于总提到标准化，螺蛳粉这个品类在我们入局前，全国已经有很多品牌和门店了。我看到的问题也是缺乏标准化。

怎么做？我的思路很简单：拉高成本，大力投入。我把各个环节的成本都拉上去——从原材料到督导，再到运营，差不多做到“1:3”，也就是1个人服务3家店的配置。做品牌，前期就得烧钱，一年下来基本没利润，所有钱都重新投回运营里。我一开始也不知道这么想对不对，但结果还挺顺的。合作伙伴和加盟商对公司的认可度很高，很多事情就顺其自然了。

相比鸡柳大人，我们的标准化程度没那么极致，因此我们主动舍弃了很多东西，很多标准化原料就不能用，也舍弃了盲目追求规模。很多地方我们不去开，保护距离现在只扩不缩。我宁愿让现有经营不错的门店做得更好。

很多人看我们好像就火了半年、一年，其实肥姨妈真正开始发展得比较好是在2024年。到了2025年，我们整体营业额仍有不错的增长，品控服务达标的门店业绩较2024年同期有提升。

03.向“15年前的餐饮学习”，活得久比开店快更重要

杨葉沪：王总，您从运营单品牌转向多品牌，具体是出于怎样的战略考虑？

王少君：我可能是这里做餐饮年份最久的人之一，入行18年了。在杭州餐饮圈里，我算是一个比较另类的存在，常常逆着趋势走。我们公司做的，一直都是相对非标的东西。2018年做“陈八两”的时候，预制菜、料理包正是风口，但我们没跟。我们坚持一碗一烧，每天面条鲜配，高汤现熬，浇头一锅一炒。直到现在，我也在不断思考餐饮的未来和我们自己的方向。

△陈八两面馆创始人 王少君

我们为什么要做多品牌、做区域化？这源于我对消费者价值的理解。我一直认为，餐饮不求快，但求活得久。活得久的基础，一定是产品好、有复购。如果脱离了产品和复购，速度再快也是昙花一现。所以我们非常本分地做产品，做单店模型，做多店连锁。

去年我提出，公司要学着做“15年前的餐饮”——没有外卖、没有折扣、没有营销、不依赖流量，回归到位置选得好不好？产品好不好吃？有没有复购？有没有差异化？这就是十几年前的样子。现在很多餐饮品牌都进了购物中心，房租高、扣点高、物业费高、流量成本高，人工和原材料成本上涨，竞争越来越激烈。这种情况下，品牌和门店是很难赚钱的。回归本质，门店一定要赚钱。

因此，我们必须想办法规避掉不必要的成本。去年我们做了“文武王氏烧饼”这个品牌，就是一次不做外卖、没有折扣、弱化营销的尝试，现在在杭州已经实现了连锁化。我对团队兑现了承诺，我们真的回到了15年前的样子。

我觉得很多餐饮人都应该回归初心，向顾客交付好产品、好服务、好环境，并在此基础上长期、合理地赚钱。这也是我们公司的核心战略。

杨葉沪：您是从单品类向多品类跨越的。在这个跨越过程中，您遇到的最大挑战是什么？

王少君：我是一个餐饮连续创业者，有过成功，也有过失败。我更多是在寻找自我成长的路径。

早期做几家店时，我学怎么做连锁；做了连锁后，又学怎么把它做稳、做扎实；做到一定程度后，又发现必须回归到单店模型。在同样的团队和市场下，一个好的单店模型，爆发力就不一样。就像鸡柳大人一年能开几千家店，那是它的单店模型决定的；我们做面馆，一年能开几十家就很不错了。找到最优的单店模型，对餐饮企业有根本性的意义。

我认为，无论是做单品牌还是多品牌，区域化还是全国化，品牌一定要寻找差异化，找到整个品牌的内核所在，再在后续发展中慢慢把短板补上。这样，品牌才能持续活下去。

04.品类融合不能走极端

杨葉沪：食萃服务了上万家门店，见过非常多小吃店扩品类的案例。想请您结合具体案例分享一下，食萃是如何帮助这些品牌，把品类融合这件事做稳、做扎实的？

△食萃食品有限公司总经理 张程

张程：大家好！我们主要服务于小B端，以夫妻老婆店、街头店、小摊店为主，同时也会和加盟品牌方交流。目前我们长期合作的终端门店有十几万家。结合今天的主题，我想分享两点观察。

第一，为什么是小吃快餐？

去年中国餐饮整体增幅不高，主要原因是中式正餐增长乏力。但小吃和快餐这两个品类增长很快。参考发达国家，比如美国，快餐占全国餐饮结构的50%以上，新加坡的小吃餐饮占比也达到40%，模式很成熟。而中国仍以正餐为主，约占70%，小吃快餐还处在高速发展期。我们从实际接触中也发现，近几年存活率高、增长快的，很多都集中在小吃快餐品类。

第二，如何看待品类融合？

之前姚哲老师也提到，品类融合有两个极端都是错误的。一种是大融合，比如过去北京的高端自助餐厅金钱豹，天上飞的、地上跑的，各种品类都有，客单价也很高，在极致筛选客户的情况下，这种大融合模式也做不下去，关门了。另一个极端是打极致单品，但即便像麦当劳、肯德基这样的全球巨头（我们集团公司也在和它们对接），它们早就不只是靠最初的汉堡、炸鸡、薯条和可乐打天下了，而是分为轮转菜单和固定菜单，不断引入新品类。

所以，应该理性看待品类融合，既不是做极致的融合，也不是死守单品，要找到一个有益、高效的融合路线。

05.先跑通单店模型，再尝试品类融合

杨葉沪：尚总，蜀海服务了很多小吃快餐品牌，对品类融合带来的供应链复杂性，感受应该最直接。很多品牌在融合初期会陷入矛盾：既要丰富SKU来满足市场，又要控制后端的复杂度。蜀海是如何从供应链设计上，帮助品牌平衡这两者的？

尚子涵：我先谈谈我对品类融合的理解。蜀海前身是海底捞的供应链部门，2014年独立出来运营。我们服务过大量企业，也看到不少品牌尝试品类融合，最终却失败了。我总结了几个关键点：

第一，品牌认知模糊。如果融合的品类与原有品类跨度太大，消费者会产生疑问：“你这个品牌到底是做什么的？” 我们的建议是，品类融合要结合原有品类和客群去做。

第二，运营复杂度激增。品类融合意味着SKU扩大，采购与门店经营的复杂度都会提升，需要提前做好准备。

第三，盈利模式失衡。现在很多品牌过于追求流量。但我很认同王总的分享，门店赚不赚钱是最重要的，先跑通单店模型，再去做品类融合，是更合理的方向。

△蜀海供应链商业增长总经理 尚子涵

那么，蜀海具体能做什么来帮助品牌应对这些挑战？

首先，仓储规划和协同上，我们在全国拥有47个高标仓和约30k辆配送车辆，其中50%为自营，今年还会在自营车辆上做突破。很多嘉宾分享了自家的仓储布局，其实这些也可以交给专业伙伴。如果企业希望从区域走向全国，蜀海还是很专业的。

第二，我们也在做采购的协同。蜀海内部有四家公司，除了大家熟知的仓储物流，我们还有强大的商贸板块。我们定位自己不仅是一家供应链公司，更是一家为餐企做生态赋能的公司。比如说，单个品牌对接众多供应商成本很高，而蜀海链接了5000多家供应商和上万家源头工厂。我们可以通过集采，帮助品牌压低采购成本。同时，当采购量达到一定规模，我们可以减免品牌的仓储费用，进一步降低成本。

然后是生态协同方面，蜀海的OWTS系统可以通过API对接的方式，打通上下游数据平台。此外，我们的AI计划团队，能够根据天气、路段、商圈等因素，为品牌预测需求、规划库存与配送计划，帮助提升周转率。

最后，食品安全问题方面，品牌在品类融合或扩张的过程中，如果依赖加盟商自采，管控容易失效，带来食安风险。蜀海建立了全链的线上食安管控系统，从供应链入库再到分仓拣送，就连配送司机都必须持健康证上岗，任何问题都可线上追溯。

06.“得人心者得天下”，关键在于如何定义“天下”和“人心”

杨葉沪：无论最终选择专注还是融合，最终的竞争都落在运营效率和成本结构上。从前端出品、人员效率到后端供应链、成本控制，站在各位的角度，2026年运营体系重构的最关键抓手是什么？有哪些必须做对的事情？

尚子涵：我认为最关键的一点，是建立数字化的线上闭环决策系统。

上周我密集走访了深圳、福州等地的商家，一个深刻感受是，很多品牌的采购、备货仍然依赖人工经验判断，导致损耗和低效。例如福州一个炸鸡品牌，曾有三四百家店，但两三年前全关了，一个重要原因就是门店管控弱，靠人去管理库存容易出现混乱，大量SKU临期了都不知道。

因此，我的建议是，第一，利用数据中台去驱动管理。很多品牌前端用SaaS，后端用ERP，中间还穿插大量表格，数据是割裂的。蜀海投入大量资源搭建数据中台和AI能力，可以为企业定制前端到后端的系统以及数据大屏，所有门店经营、配送的数据都能实现数字化、可视化。

第二，预测必须依靠生态协同。我们定位自己为生态公司，因此品牌有任何需求，我们都能出相应的提效方案。比如有个品牌从深圳扩张到华东时，食材还是原本的要求，统一的矿泉水、湖南的大米，这也靠供应链一路保障。

最后，关于是否要融合或扩张，我认为还是应该基于品牌自身的定位和发展规划，想清楚哪种方式更适合自己，不要盲目跟风。内卷时代，更好的生存方式是联盟合作而非一家独大。如果一味压低供应链成本，供应链企业也会从其他环节找回利润，最终损害品牌自身。蜀海坚持用自营团队服务，就是为了在磨合中实现长期稳定的共赢。

王少君：我认为还是得回归组织与人才。项目也好，发展也好，都离不开人。合伙人层面解决的是企业战略、盈利模式的问题，团队内部解决的是中台运营的问题，后台则涉及到供应链伙伴。我们花了多年才搭建出来一套从顶层到中台、后台的完整管理链路。2026年，我们会继续在这套组织体系上加大投入。

于坤：我的理解是“得人心者得天下”，关键在于你怎么定义“天下”和“人心”。

“天下”就是你的目标市场范围。鸡柳大人一开始就定位全国，所以有些动作在一些同行看来有点不可思议。然后再研究这个市场里的“人”，了解他们的喜好、特征、消费能力，再用产品去赢得他们的“心”。

△鸡柳大人门店。图片来源：鸡柳大人总部官方小红书账号

落到最后还是产品问题，但什么是好产品呢？我总结了九个“好”。

从门店视角出发，好卖、好赚、好操作。举个例子，我们不加设试吃员这个岗位，因为多出的人力成本需要额外30k营收来覆盖，这不“好赚”。

从消费者视角出发，就是好看、好吃、好传播。我们将大油锅放在明处，客户等餐的过程可以看到我们所有的东西都是现炸的，看得到年糕一片片膨胀起来的过程，一方面很治愈，另一方面被视觉冲击抓住了，吃到嘴里又被成瘾性抓住，形成自发的传播。

从总部视角出发，好复制、好管理、好扩张。产品再好吃，若无法标准化、低成本复制，做不到千店一味，或者设备特别贵，也不是好产品。

接下来的问题，比如运营体系怎么构建，动线设计、人才体系、管理标准，都围绕好产品去展开，最后实现得人心、得天下。

张秦贤：我们公司一直在动态变化，一年可能需要调整10次、20次，不断根据实际情况优化。

首先是产品层面的持续迭代。我们和鸡柳大人不同，在各地都安排了员工做试吃工作，同时每店线上日检，线下月检，目的就是主动发现问题。我认为未来督导的角色也不是找问题，而是解决问题，问题解决完了才能离开。

第二是克制地孵化新项目，尝试新品类。我赞同王总说的，要回归餐饮以前的样子，现在太卷了，菜单越来越花，你加一点我也加一点，加盟商的利润如何保证？我们每年内部会孵化一到两个新项目，然后开始长时间的内测，不对外宣传，项目经过多店实验后才会推向市场，只与理念相符的长期伙伴合作。

我们公司的合作伙伴标准还是挺高的。首先我很清楚我想要什么样的人，然后不断通过一环又一环进行筛选，这样筛选下来的人一定是能够长期合作的。赚钱不是比谁挣得多，而是比谁能挣得久。

张程：品类融合的关键在于明确“增什么”与“不增什么”。增的目标是明确的，增营业额、增客单价、增点单率。但哪些不能增，我总结了四点：不增门店面积，不增人员，不增设备，不增成本。

所有的终端门店做品类融合，包括我们的客户，都是先解决”不增”的问题再解决”增长”的问题。即在确保坪效不降、门店不扩、动线不乱、人员和损耗不增的前提下，再去设计新增的品类该如何融入、产品如何排期、人员如何安排。

所有门店营业的逻辑都是“销售额=客数×客单价”。现在客数很卷，增长不了了，只能改变客单价。品类融合本质是在消费客单价下行时期，稳住甚至提升客单价的策略。消费需求上涨的时代，顾客不再愿意花30块钱吃一个汉堡，而是想要花30块钱吃一个“汉堡+炸鸡+可乐+薯条”的套餐。品类融合就是想要解决这一点。

本文为“2026中国餐饮产业节”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布，略有删减。