5B dolar AS unicorn, dikeluarkan oleh pelanggan besar ｜ Ulasan singkat dari Super Bro

Tanya AI · Bagaimana tren desentralisasi merombak lanskap industri teknologi perjalanan?

Ajarilah murid, biarkan gurunya mati kelaparan

Pernahkah kamu berpikir, momen paling memalukan bagi sebuah perusahaan bukanlah saat mereka melakukan sesuatu yang salah, melainkan—saat mereka benar-benar “mengajari” pelanggan sepenuhnya.

Hopper, unicorn teknologi perjalanan yang pernah dinilai setinggi 5 miliar dolar AS, adalah contoh yang tipikal.

Perusahaan ini didirikan pada tahun 2007, bermula dari bisnis “memprediksi harga tiket pesawat”, dengan algoritme yang memberi tahu kamu: kapan waktu paling murah untuk membeli, dan kapan sebaiknya jangan langsung mengambil keputusan.

Namun, kemudian yang benar-benar membuatnya lepas landas adalah sesuatu yang lebih penuh imajinasi: Hopper bertransformasi dari To C menjadi fokus To B,

mengubah perjalanan menjadi sebuah “produk keuangan”.

Mengunci harga, pembatalan yang sewenang-wenang, jaminan perlindungan atas keterlambatan… pada dasarnya, Hopper menjual “manajemen risiko” yang terkait dengan perjalanan.

Kemampuan ini menarik sejumlah klien kelas berat—perbankan. Di antaranya yang paling kunci adalah raksasa kartu kredit AS, Capital One.

Mulai 2021, Hopper membantunya membangun seluruh lini bisnis perjalanan: mulai dari sistem pemesanan, mesin harga, hingga produk tambahan finansial. Bisa dibilang, Hopper membantu satu bank membuat “OTA”-nya sendiri.

Dari sisi modal dan bisnis, kedua perusahaan sempat terikat secara mendalam: Capital One memimpin pendanaan Seri F Hopper sebesar 170 juta dolar AS, lalu kemudian berinvestasi lagi sebesar 96 juta dolar AS, mendorong Hopper ke posisi sebagai bintang baru online travel yang sedang naik daun.

Bahkan beredar kabar bahwa Capital One mungkin akan mengakuisisi Hopper.

Sampai di sini, ceritanya tampak seperti kolaborasi yang sempurna. Tapi lima tahun kemudian, plotnya berbalik.

Baru-baru ini, Capital One meluncurkan aplikasi perjalanan independennya sendiri, sekaligus mengumumkan bahwa kemampuan yang dibangunnya bersama Hopper akan diambil kembali untuk dikerjakannya sendiri. Teknologi, tim, rantai pasok—semuanya “diinternalisasi”.

Banyak orang melihat ini dan secara naluriah akan mengucapkan satu kalimat: “Ajarilah murid, biarkan gurunya mati kelaparan.”

Namun, masalah yang sesungguhnya lebih dingin.

Sebenarnya, Hopper tidak pernah menjadi “guru”. Ia lebih mirip “arsitek” yang mengontrakkan kemampuan kepada kamu.

Dan bank, sejak awal juga bukan “murid”. Ia menguasai pengguna, menguasai dana, menguasai pintu masuk.

Begitu kemampuan sudah matang, ia hanya perlu melakukan satu hal—menghapus lapisan perantara itu. Ini bukan pengkhianatan, melainkan keniscayaan dalam bisnis.

Di industri perjalanan, hal seperti ini semakin sering terjadi: maskapai dan hotel mencoba berjualan langsung lewat jalur yang melewati OTA, platform online ingin membuat produk keuangan mereka sendiri, dan bank mulai melakukan perjalanan mereka sendiri.

Di baliknya hanya ada satu logika tingkat dasar: siapa yang menguasai pengguna, dialah yang akan mengambil keuntungan; siapa yang berdiri di tengah, dialah yang paling berbahaya.

Tentu saja, Hopper tidak akan “lenyap” karenanya. Ia masih bisa bertahan dengan layanan teknologi B2B, hanya saja, sulit lagi baginya untuk bersinar seperti dulu.

Ini bukan kisah sebuah perusahaan, melainkan tren dari seluruh industri. Ketika pelanggan sudah cukup besar, kerja sama, pada akhirnya, akan berubah menjadi pengganti.

Dan “Ajarilah murid, biarkan gurunya mati kelaparan”, dari dulu sampai sekarang bukan lelucon—melainkan sebuah takdir yang terus berulang kali dimainkan.