Dari Penjualan Barang ke Berlari: Rekonstruksi Sepuluh Tahun Xtep

Tanya AI · Mengapa Xtep memilih berlari sebagai inti perombakan merek?

（Oleh/Hu Dongyang Penyunting/Zhang Guangkai）

	Jika jalur merek olahraga Tiongkok dalam sepuluh tahun terakhir dipadatkan menjadi satu kalimat, kira-kira itu adalah dari “menjual barang” menjadi “membangun merek”. Dan Xtep, justru merupakan salah satu contoh yang paling tipikal sekaligus paling kompleks dari jalur ini.

Pada 26 Maret, Xtep International (1368.HK) mengumumkan kinerja tahun penuh 2025. Selama periode tersebut, pendapatan grup naik 4,2% menjadi RMB 14,151 miliar, dan laba bersih meningkat 10,8% menjadi RMB 1,372 miliar.

 

Laporan keuangan 2025 ini, jika dilihat dari permukaannya, tampak seperti daftar pencapaian “stabil sambil bertumbuh”: pendapatan tetap bertambah, laba membaik, dan struktur dioptimalkan. Namun jika ditempatkan kembali pada timeline sepuluh tahun, laporan ini lebih mirip lembar jawaban pada tahap tertentu: sekaligus membuktikan efektivitas transformasi, sekaligus mengekspos ketegangan struktural yang belum selesai.

**2025: Pertumbuhan berhasil, tetapi logikanya sudah berubah** 

Dari sisi data, kinerja Xtep pada 2025 tidak bisa dibilang buruk.

Pendapatan mempertahankan pertumbuhan digit tunggal rendah, sedangkan laba meningkat lebih cepat; keseluruhan menunjukkan struktur yang tipikal: “laba lebih baik daripada pendapatan”. Ini berarti bahwa perusahaan sudah mengalami perbaikan tertentu dalam pengendalian biaya, struktur produk, serta efisiensi operasional.

Jika dibedah berdasarkan struktur, akan terlihat diferensiasi yang sangat jelas: satu sisi adalah merek utama Xtep, pertumbuhannya berputar di rentang digit tunggal rendah; di sisi lain adalah segmen olahraga profesional—bisnis multi-merek dengan berlari sebagai inti—yang mempertahankan pertumbuhan digit ganda tinggi.

 

Dengan kata lain, pertumbuhan Xtep memang ada, tetapi penggeraknya sudah bukan lagi “Xtep”.

Laporan keuangan ini merupakan contoh tipikal “pertumbuhan struktural”: totalnya bertambah, tetapi intinya pindah.

Menurut wawancara 《LazBear Sports》 dengan Ding Shuibo, selama bertahun-tahun Xtep tidak kekurangan kesempatan untuk mengakuisisi merek; namun ketika pilihan-pilihan itu disajikan, ia selalu bersikap hati-hati, berkali-kali lebih hati-hati.

Hingga tahun 2019, Ding Shuibo merasa sudah saatnya membuat Xtep mengaktifkan penambahan kategori dan perluasan pasar melalui akuisisi. Xtep secara bertahap menghadirkan dan mengoperasikan merek profesional, termasuk Saucony dan Merrell, serta menyelesaikan integrasi K-Swiss dan Palladium.

Langkah ini, pada hakikatnya, adalah ekspansi yang bersifat “model bimbingan/tambal-bidang”.

Xtep perlahan menyadari bahwa hanya mengandalkan merek sendiri sulit untuk bersaing secara langsung di pasar lari kelas atas dengan merek internasional. Daripada memulai dari nol, lebih baik langsung menghadirkan merek yang sudah memiliki akumulasi teknologi dan pengetahuan.

Membangun matriks multi-merek dengan cepat melalui modal: menutup tiga lapisan konsumsi dengan tiga pilar—olahraga bergaya (K-Swiss, Palladium), olahraga profesional (Saucony, Merrell), dan olahraga populer (merek utama Xtep).

Dan laporan keuangan 2025 justru membuktikan efektivitas jalur ini: segmen olahraga profesional menjadi inti pertumbuhan, terutama Saucony, yang dengan cepat membuka situasi di pasar lari kelas atas.

“Garis kedua” yang diwakili Saucony telah terbentuk secara awal. Pada 2025, Saucony mencatat laba usaha sebesar 115 juta, dengan margin laba operasi mencapai 7%.

Setelah melewati periode investasi awal, segmen olahraga profesional telah beralih dari rugi menjadi untung, dan memasuki fase percepatan pelepasan laba.

Saucony “berdiri”. Pada indikator visibilitas merek yang paling langsung di ajang maraton, tingkat pemakaian keseluruhan Saucony pada Maraton Wuxi 2025 menempatkannya masuk peringkat pertama di antara merek internasional. Ini mencerminkan pengakuan pelari kelas atas terhadap profesionalisme merek.

“Saucony berdiri” membuat Xtep akhirnya memiliki wadah untuk menceritakan kisah kelas atas; “Saucony menghasilkan laba” membuat kisah tersebut berpindah dari konsep menuju realitas.

 

Namun, K-Swiss dan Palladium di pasar Tiongkok senantiasa sulit menemukan penentuan posisi merek yang jelas—bagus didengar, tetapi tidak laku.

Pada 2024, Xtep mengumumkan akan melakukan privatisasi terhadap K-Swiss dan Palladium, diambil alih oleh keluarga pendiri dengan harga sekitar 151 juta dolar AS, dan seluruh hasilnya didistribusikan kepada pemegang saham dalam bentuk dividen khusus.

Selanjutnya, struktur bisnis Xtep menjadi jelas sekaligus terkendali: merek utama Xtep ditujukan untuk pasar lari massa, Saucony melayani pelari elit kelas atas, sementara Merrell berfokus pada skenario outdoor dan off-road.

Tiga merek, berbagi inti strategi yang sama: berlari.

 

**Persimpangan “sepuluh tahun lalu”** 

Bagi Xtep, tahun 2015 adalah titik pergantian yang tidak bisa tidak.

Pada saat itu, Xtep masih merupakan perusahaan yang khas didorong oleh kanal dan pemasaran. Keberhasilannya dibangun di atas tiga hal: kanal penjualan yang sangat padat dan ekspansif ke bawah (downstream), dukungan selebritas yang kuat, serta rentang harga yang relatif ramah di kantong.

Itu adalah era ketika “arus lalu lintas masih murah”. Selama merek memiliki eksposur yang cukup, ia dapat bertransformasi menjadi penjualan. Dalam lingkungan seperti itu, posisi “merek olahraga bergaya hiburan” Xtep sempat sangat berhasil.

 

2012: Xie Tingfeng & Han Geng menjadi bintang iklan Xtep 

Tetapi masalahnya juga justru tertanam di sini: hampir tidak ada penetapan penghalang nyata dalam hal produk dan teknologi.

Saat industri memasuki siklus pengurangan persediaan, e-commerce menekan sistem offline, dan setelah konsumen mulai tersegmentasi, model ini dengan cepat menjadi tidak efektif. Merek bisa dilihat, tetapi tidak lagi dipilih sebagai prioritas.

Dalam konteks inilah, pendiri Ding Shuibo membuat taruhan strategi yang tampak berisiko namun sebenarnya presisi: fokus pada berlari.

Ia pernah secara terbuka mengungkapkan logikanya: “Kamu bisa lari sendirian di rumah, atau bisa lari bersama puluhan ribu orang; tidak ada batasan tempat, dan tidak ada batasan usia.”

Kalimat itu sederhana, namun merangkum keunggulan inti berlari sebagai jalur utama untuk massa—tingkat hambatan yang rendah, jangkauan yang luas, serta populasi partisipan yang dapat bertumbuh secara berkelanjutan.

Dari sisi strategi bisnis, ini adalah penilaian yang cukup rasional.

Dibandingkan dengan jalur seperti basket atau tren fesyen, berlari memiliki basis kebutuhan yang lebih stabil dan lebih mudah membangun narasi teknologi. Yang lebih penting, ia sangat selaras dengan tren jangka panjang “gaya hidup sehat”.

Pada 2015, Xtep secara resmi mengajukan perubahan strategi “3+”: produk+, olahraga+, dan internet+.

Jika diterjemahkan ke bahasa bisnis, artinya: memperkuat daya produk dengan sepatu lari fungsional sebagai inti, dan memperdalam pemahaman melalui label teknologi seperti sepatu lari karbon plate; membangun ekosistem merek lewat sponsor acara maraton, sehingga sponsor menciptakan eksposur merek; serta mendorong pengelolaan ritel yang lebih presisi dengan menyatukan data online dan offline, mengubah pemikiran grosir berlapis yang dulu dari model pengendalian yang lebih mendekati terminal ritel.

Langkah ini bermakna karena membantu Xtep menyelesaikan perombakan narasi merek yang pertama: dari “siapa pun bisa memakainya” menjadi “pelari yang akan memilih”.

Taruhan Ding Shuibo tidak hanya bertaruh pada angin pasar lari, tetapi juga pada jangkar diferensiasi merek yang jelas.

 

Pada 2022, Xtep secara resmi mengajukan strategi merek “Sepatu Lari Dunia, Xtep Tiongkok”. Pada tahun itu, penjualan kumulatif sepatu lari Xtep melampaui 20 juta pasang, dan seri 160X sepatu lari edisi juara mencatat penjualan kumulatif lebih dari 2 juta pasang.

Setelah pandemi, pilihan olahraga masyarakat di kota-kota Tiongkok mengalami perubahan yang nyata. Gym dan olahraga kelompok dibatasi dalam suatu periode, sedangkan berlari hampir tidak bergantung pada tempat atau organisasi apa pun—ini adalah aktivitas tubuh yang dapat segera dipulihkan.

Karakteristik “ketergantungan infrastruktur yang rendah” ini membuat berlari menjadi salah satu bentuk olahraga yang paling cepat memantul.

Perubahan yang lebih dalam adalah bahwa berlari kembali diberi makna; kini ia bukan lagi sekadar melatih tubuh, melainkan cara membangun ulang tatanan sehari-hari. Banyak orang mulai membangun kembali rasa waktu, rasa ritme, dan rasa kontrol tubuh mereka melalui berlari.

Dibanding pengalaman konsumsi sekali pakai, berlari lebih seperti “investasi diri yang berkelanjutan”.

Itulah mengapa semakin banyak orang mulai memperhatikan perlengkapan lari dengan serius: dari sepatu lari pemula hingga sepatu karbon plate; dari jam olahraga hingga heart rate band—struktur konsumsi sendiri juga meningkat, memasuki tahap yang lebih matang.

Sebagai perusahaan yang paling awal mensponsori maraton, mengorganisasi komunitas lari (pada 2012, Xtep mulai membuat komunitas lari “Tep Run Club”) dan festival lari, menempatkan berlari sebagai diferensiasi membuat Xtep tepat berada di jalur peluang.

**Apa yang telah dicapai Xtep, dan apa yang masih kurang** 

Dalam transformasi satu dekade, Xtep telah melewati dua kali lompatan kunci: pertama, mengubah penentuan posisi dari merek olahraga bergaya menjadi merek lari profesional; kedua, kembali fokus dari terlalu banyak diversifikasi, dengan menyusun ulang matriks merek pada jalur utama berlari.

Jika menoleh ke belakang pada titik rilis laporan keuangan 2025, yang paling layak dicatat dalam sepuluh tahun transformasi Xtep bukanlah angka tinggi-rendah pada laporan keuangan tertentu, melainkan bagaimana sebuah merek lokal berukuran menengah menemukan koordinat diferensiasi yang dapat terus digarap di tengah lanskap persaingan yang dipenuhi pemain kuat.

Dalam sepuluh tahun ini, Xtep juga melakukan beberapa hal penting: ia beralih dari merek yang didorong pemasaran menjadi perusahaan olahraga profesional yang berpusat pada berlari; dari satu merek menjadi kombinasi multi-merek; dari sistem distribusi yang kasar menuju operasional ritel yang lebih terperinci.

Jika dikatakan bahwa transformasi pada sepuluh tahun pertama lebih banyak terjadi pada level merek dan produk, maka mulai 2025, Xtep masuk ke tahap yang lebih menantang: restrukturisasi kanal.

Perusahaan secara jelas menyatakan bahwa pada periode 2025 hingga 2026, mereka akan menarik kembali secara bertahap hak distribusi sekitar 400 sampai 500 gerai, dengan sekitar 100 gerai pada tahap pertama mulai beroperasi pada paruh kedua 2025, lalu secara bertahap berubah menjadi sistem direct ownership (gerai milik sendiri).

 

Hakikat langkah ini adalah beralih dari “bergantung pada distributor” menjadi “menguasai terminal”.

Model distribusi pernah menjadi fondasi ekspansi cepat Xtep, tetapi saat ini keterbatasannya semakin terlihat: sistem harga sulit diseragamkan, tekanan stok meluber, dan data pengguna tidak bisa dikumpulkan.

Sebaliknya, direct ownership berarti biaya yang lebih tinggi dan operasional yang lebih kompleks, tetapi juga berarti kontrol yang lebih kuat dan wawasan pengguna yang lebih jelas.

Dari pengalaman industri, ini adalah jalur yang “wajib ditempuh tetapi sangat sulit ditempuh”. Baik Anta maupun Li Ning pernah mengalami masa tersendat pada tahap ini.

Bagi Xtep, masalahnya bukan pada apakah harus melakukannya, melainkan apakah perusahaan memiliki kemampuan organisasi untuk membuat sistem direct ownership berjalan lancar.

Tetapi yang sama jelasnya, ini masih berhenti pada “fase transisi”: merek utama masih terus menembus ke atas, sistem multi-merek belum membentuk putaran sinergi, dan restrukturisasi kanal baru saja dimulai.

Berlari tetap menjadi prioritas utama Xtep.

Sepuluh tahun lalu, Ding Shuibo mengatakan ia memandang pasar lari Tiongkok dengan optimistis. Sepuluh tahun kemudian, pasar membuktikan penilaiannya.

Dasawarsa berikutnya, yang harus dibuktikan Xtep adalah apakah ia bisa terus memimpin di lintasan lari yang semakin ramai ini.