Musim 2025: Pertumbuhan Masih Berlanjut, tetapi Biaya Semakin Tinggi

问 AI · Apa di balik tekanan pasar yang dialami Semir saat beralih dari waralaba ke gerai milik sendiri?

（Ditulis oleh Huo Dongyang, diedit oleh Zhang Guangkai）

Pada tahun 2025, Semir Garments menyerahkan laporan kinerja tahunan yang tampak stabil: pendapatan dipertahankan pada skala 15 miliar yuan, dengan pertumbuhan 3,17 poin persentase.

Pada tahun ketika konsumsi secara keseluruhan tertekan, mempertahankan skala bukanlah hal yang mudah.

Tetapi jika fokus dipindahkan dari pendapatan, perubahan nyata perusahaan ini terjadi di sisi lain. Selain pendapatan mencatat pertumbuhan digit rendah, laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemegang saham induk, laba per saham, total aset, serta ekuitas bersih yang dapat diatribusikan kepada pemegang saham perusahaan tercatat semuanya mengalami pertumbuhan negatif.

 

Penyebab peningkatan pendapatan namun tidak meningkatkan laba adalah: gerai waralaba terus mengalami arus keluar bersih, sementara pendapatan dari gerai milik sendiri tumbuh lebih dari 30% year-on-year, dan rasio biaya penjualan meningkat. Pendapatan masih ada, tetapi biaya yang harus dibayar untuk memperoleh pendapatan tersebut sudah tidak sama lagi.

Perusahaan ini sedang mempertahankan seluruh sistem yang dibangunnya dua puluh tahun lalu dengan biaya yang lebih tinggi.

**Tetangga Bandai—bagaimana mereka bertahan sampai hari ini?** 

Keberhasilan Semir di masa awal sebenarnya tidak terlalu kompleks.

Pada tahun 1996, Qiu Guanghe memulai dari Wenzhou, menggunakan model jaringan waralaba. Sewa toko, renovasi, stok—mayoritas dibebankan kepada pihak waralaba. Kantor pusat memungut biaya merek dan selisih harga barang, dengan memanfaatkan aset sendiri yang sangat rendah untuk mengungkit jaringan kanal yang sangat luas.

Keunggulan dari model ini terletak pada: ekspansi hampir tidak memerlukan modal tambahan; risiko didistribusikan kepada ribuan bahkan lebih waralaba; sementara kantor pusat menikmati kekuatan tawar yang lahir dari skala.

Pasar tier rendah masih memiliki ruang kosong; perolehan pengguna menempel pada kepadatan gerai. Membuka satu toko baru berarti menambah sekelompok pelanggan. Logika ini pada awalnya hampir tidak ada cacatnya.

Itu juga merupakan semacam “bonus zaman” yang sangat khas. Ketika kanal masih punya ruang, konsumsi masih bertumbuh, dan persaingan belum terlalu sengit, “membuka toko” hampir sama dengan “punya pelanggan”, dan ekspansi hampir sama dengan “pertumbuhan”.

Awalnya, Semir mengandalkan pakaian santai. Pada masa perintisan, menghadapi “tukang jalanan” Bandai dan Zuo Dan Nuo pada saat itu, positioning Semir—“pengalaman yang nyaman, kualitas hidup”—menarik banyak anak muda.

Tetapi pada tahun 2010, ruang untuk pakaian santai mulai menyempit, dan persaingan berubah dari fase pertumbuhan tambahan menjadi persaingan pada fase stok/volume yang ada. Merek pakaian anak yang sebelumnya sudah diposisikan oleh Qiu Guanghe, Balabala, mulai mengangkat tongkat pertumbuhan itu.

Penglihatan Qiu Guanghe sangat tajam. Sejak 2002, ia sudah melihat celah pasar pakaian anak, menganjurkan profesionalisme, gaya, dan vitalitas, serta menargetkan keluarga kelas menengah yang memiliki kemampuan untuk mencapai gaya hidup yang mapan.

Pada masa itu, tingkat konsentrasi pasar pakaian anak di Tiongkok sangat rendah, produknya beragam dan semrawut, dan mereknya seperti ruang hampa. Balabala menggunakan cara waralaba/kemitraan rantai, dengan gen kanal yang mirip dengan pakaian santai, sehingga mampu mereplikasi ekspansi dengan cepat.

Pasar konsumsi anak-anak di Tiongkok mulai berkembang pesat pada pertengahan dekade 2010-an. Pada saat itu, Tiongkok mengalami puncak kelahiran bayi. Kebijakan anak kedua (two-child policy) ditambah peningkatan konsumsi membuat orang tua generasi 80-an yang bersedia mengeluarkan uang untuk anak membutuhkan merek pakaian anak.

Semir Garments juga menaiki “kendaraan searah” tersebut.

Beralih ke bisnis pakaian anak sangat penting bagi Semir Garments; ini bahkan lebih seperti koreksi struktural.

Bisnis inti Semir Garments—pakaian santai—pada dasarnya adalah bisnis yang khas siklus: dipengaruhi oleh tren, fluktuasinya jelas, dan daya substitusinya kuat. Perusahaan seperti ini tidak langka di pasar modal, dan sulit mendapatkan ekspektasi valuasi yang stabil.

Balabala mengubah hal ini. Konsumsi pakaian anak lebih mendekati kebutuhan pokok (just needed), frekuensi pembelian ulang lebih tinggi, dan siklus hidup lebih panjang. Ini memberi Semir sumber pendapatan yang lebih stabil, serta membuat perusahaan tersebut mulai bergeser dari “perusahaan pakaian” menjadi “perusahaan barang konsumsi”.

Pada tahun 2011, Semir Garments melantai di Bursa Efek Shenzhen. Balabala, sebagai aset inti, menjadi fondasi kuat di balik kesuksesan listing tersebut. Pada periode 2015–2019, pendapatan usaha Semir Garments semuanya bertumbuh dengan dua digit.

 

**Lingkungan mulai berubah** 

Pada tahun 2020, kinerja Semir Garments menjadi titik balik.

Pada tahun itu, pendapatan usaha Semir Garments sebesar 15,2 miliar yuan, turun 21,37% year-on-year; laba bersih sebesar 806 juta yuan, turun 48% year-on-year, sehingga laba bersih hampir terpotong setengah.

Perubahan ini tidak terjadi secara tiba-tiba.

Dalam tahap ekspansi, sistem waralaba adalah sebuah keunggulan, tetapi ketika pasar masuk ke persaingan pada fase stok, sistem ini mulai memperlihatkan sisi lain: kesulitan manajemen, kualitas efisiensi yang beragam, serta kemampuan eksekusi merek yang lemah.

Untuk sebuah merek yang ingin naik level, ini adalah hambatan yang nyata.

Karena itu, Semir mulai mengecilkan waralaba dan memperbesar gerai milik sendiri. Pada 2025, perusahaan menutup 163 gerai milik sendiri dan membuka 211 gerai baru; menutup 1.236 toko waralaba dan membuka 848 toko baru.

Dalam periode tersebut, tingkat pertumbuhan pendapatan yang dibawa oleh model gerai milik sendiri mencapai 30,25%; sementara pendapatan yang dibawa oleh gerai waralaba turun lebih dari 5 poin persentase dibanding tahun sebelumnya, dan pendapatan penjualan online tumbuh 4,50%.

 

Penguatan model gerai milik sendiri membuat Semir memiliki kontrol yang lebih kuat terhadap kanal, serta membuat eksekusi merek menjadi lebih seragam.

Tetapi biayanya adalah: ini adalah bisnis yang lebih berat.

Hakekat waralaba adalah memindahkan biaya tetap seperti sewa dan tenaga kerja keluar. Begitu beralih ke gerai milik sendiri, sewa toko, kompensasi pramuniaga/penyedia layanan, dan risiko stok semuanya dipikul kembali oleh perusahaan.

Semakin besar skala, semakin terasa bobotnya.

Sementara itu, urusan arus lalu lintas (traffic) juga menjadi makin mahal.

Dulu, gerai adalah pintu masuk arus lalu lintas. Sekarang tidak lagi demikian. Konsumen menghabiskan semakin banyak waktu di ponsel, di platform video pendek, dan di berbagai konten. Gerai masih ada, tetapi bukan lagi pintu masuk; gerai hanya menjadi skenario konversi.

Dan arus lalu lintas di platform sosial/e-commerce juga makin mahal. Itu berubah menjadi pos yang terus naik dalam biaya penjualan.

Pada 2025, biaya penjualan Semir Garments mencapai 4.24B yuan, naik 12,88% year-on-year, terutama karena peningkatan biaya penayangan/traffic di platform online pada periode ini dan peningkatan biaya yang sesuai akibat pembukaan gerai baru di luar jaringan.

 

Pertumbuhan biaya penayangan sebenarnya merupakan bentuk perubahan biaya kanal: dulu berupa sewa, sekarang berupa harga traffic. Hanya saja yang kedua lebih tidak bisa dikendalikan dan lebih sulit diprediksi.

**Pakaian anak, satu kartu andalan, sekaligus satu titik konsentrasi** 

Jika yang berubah hanya struktur biaya, masih bisa disebut “rasa sakit saat transformasi”, yaitu transisi yang dapat diterima.

Tetapi ada hal lain yang membuat masalah ini makin sulit ditangani: ketergantungan pada pakaian anak.

Pada 2025, pendapatan pakaian anak Semir mencapai 10,8 miliar yuan, menyumbang lebih dari 71% dari total pendapatan. Di dalam total pendapatan, porsinya juga diam-diam naik 1,36 poin persentase.

 

Jika ditambah dua bisnis lisensi, ASICS Kids dan PUMA Kids, pusat fokus bisnis seluruh grup hampir sepenuhnya terkonsentrasi pada jalur konsumsi anak.

Dari logika strategi, ini adalah pilihan yang disengaja.

Balabala sudah mencapai skala nomor satu di pasar pakaian anak dalam negeri. Kesadaran merek dan cakupan kanal juga sudah sampai pada tingkat tertentu. Memusatkan sumber daya pada jalur terkuat ini, mendalami daripada menyebar, adalah penilaian yang masuk akal.

Tetapi ini sekaligus berarti: semua tekanan eksternal akan dialirkan terkonsentrasi ke jalur konsumsi anak. Tidak ada kurva bisnis lain yang bisa menjadi penyangga, dan tidak ada kategori lain untuk mengimbangi biaya.

Dalam sepuluh tahun terakhir, pasar pakaian anak mengalami dua tahap: pertama, fase pertumbuhan tambahan yang didorong bonus demografi; lalu fase peningkatan kualitas yang didorong upgrade konsumsi. Pada dua tahap ini, Balabala menikmati keduanya.

 

Tetapi sekarang memasuki tahap ketiga.

Penurunan angka kelahiran, meningkatnya diferensiasi konsumsi, dan makin ketatnya persaingan merek domestik maupun luar negeri—semua itu bukan tren struktural yang bisa ditentang oleh satu perusahaan. Akibatnya, masalah yang sebelumnya “berasal dari perubahan industri” akan langsung berubah menjadi masalah Semir.

Dalam sebuah wawancara, manajer umum Balabala, Will, menyatakan bahwa penurunan angka kelahiran sebenarnya adalah “penyaringan industri”, dan “fokus kompetisi berikutnya pada pakaian anak terletak pada apakah dapat benar-benar membaca hubungan orang tua-anak di zaman ini.”

Di balik itu, Balabala menangkap perubahan pasar pakaian anak. Pakaian anak tidak lagi hanya sekadar konsumsi anak-anak, melainkan bagian dari hubungan keluarga. Produk dan pemasarannya mulai memasukkan narasi tentang pendampingan, pertumbuhan, dan interaksi, dengan upaya untuk menyisipkan diri ke dalam hubungan keluarga.

Tetapi pemahaman seperti ini, saat ini masih bertahan di lapisan permukaan.

 

Itu lebih seperti meneruskan sebuah konsensus arus utama yang sudah terbentuk, menempuh seluas mungkin cakupan bagi berbagai keluarga dan berbagai skenario, bukan mengajukan secara proaktif posisi nilai yang lebih tegas. Akibatnya, ekspresi cukup lebar tetapi tidak cukup dalam; cakupan cukup luas, tetapi sulit membentuk tingkat pengakuan/identitas yang lebih kuat.

Ketiadaan posisi yang jelas membuat sulit untuk membangun pengakuan dan premi/price premium yang lebih kuat. Ini juga membuat variabel yang semula bisa menjadi “parit pertahanan baru” saat ini masih berada di tahap “bahasa pemasaran”.

**Ia sedang mengganti cara untuk hidup, tetapi belum sepenuhnya beradaptasi** 

Dari sisi tindakan, Semir bukan perusahaan yang mengabaikan perubahan.

Mengecilkan waralaba dan memperbesar gerai milik sendiri adalah upaya menyelesaikan masalah kontrol kanal; meningkatkan belanja penjualan adalah respons terhadap pergeseran pintu masuk traffic; mendalami pakaian anak adalah memusatkan sumber daya pada arah yang paling unggul.

Investasi Semir pada merek segmen menengah-atas juga telah dilakukan.

Merek kerja sama Semir Garments termasuk Jason Wu dan SHUKU; bersama dua merek tersebut, masing-masing didirikan perusahaan patungan. Selain Asics Kids dan Puma Kids, Semir Garments juga memiliki satu merek lifestyle fashion berposisi gaya Nordik, Marc O' Polo.

Penilaian-penilaian ini, bila berdiri sendiri, semuanya masuk akal.

Tetapi ada satu masalah: jika semua langkah itu digabungkan, pertanyaannya tetap belum terjawab—jika tidak lagi bergantung pada ekspansi berbiaya rendah, apa keunggulan inti dari bisnis ini?

Ini bukan pertanyaan yang bisa dijawab dengan dokumen strategi; ia perlu dibuktikan melalui hasil bisnis yang nyata.

Apakah karena kekuatan produk? Maka perlu adanya investasi dan diferensiasi yang terlihat pada desain, riset dan pengembangan, serta kain/material, sehingga konsumen pada tingkat harga yang sama secara proaktif memilih Balabala, bukan karena “gerainya dekat dengan rumah”.

Apakah karena kekuatan merek? Maka perlu dicapai pada tingkat tertentu dalam resonansi emosional dan penguasaan pikiran/brand mindshare, sehingga “pakaian anak harus beli Balabala” menjadi semacam pengenalan yang otomatis, bukan pilihan yang bisa diganti kapan saja.

Apakah karena hubungan dengan pengguna? Maka perlu ada sistem operasional konsumen yang mampu terus menanamkan, lalu mengaktifkan kembali secara berulang—agar setiap orang tua yang pernah membeli Balabala memiliki tingkat pembelian ulang yang lebih tinggi dan loyalitas merek yang lebih kuat.

Tiga hal ini, Semir semuanya sedang lakukan. Namun sejauh apa sudah dilakukan, dan seberapa banyak hambatan kompetitif nyata yang telah dibangun, saat ini masih belum jelas.

 

Sebelum jawaban itu muncul, yang bisa dilakukan adalah mempertahankan skala dan posisi yang ada dengan biaya yang lebih tinggi. Ini adalah bisnis yang sedang berjalan, tetapi bukan bisnis yang ringan.

Meskipun belum masuk ke krisis yang sesungguhnya, Semir Garments semakin menjauh dari masa yang lebih ringan untuk “menghitung uang”. Belum masuk krisis yang sesungguhnya, tetapi perusahaan ini justru makin jauh dari masa yang lebih ringan itu.