Tantangan dan Peluang dalam Mengembangkan Perangkat Lunak Keuangan Secara Global – Wawancara dengan Elias Apel

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh para eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Dalam ekspansi teknologi keuangan, pengembangan ini sering kali dipandang sebagai langkah berikutnya yang alami bagi perusahaan yang terus bertumbuh. Namun, masuk ke pasar baru, terutama pasar internasional, bukanlah proses yang mudah. Ketika penyedia perangkat lunak keuangan berupaya untuk menskalakan penawarannya secara global, sejumlah tantangan mulai terlihat—mulai dari memahami kompleksitas struktural berbagai wilayah hingga menavigasi merger dan akuisisi.

Di FinTech Weekly, kami percaya bahwa masa depan fintech tidak hanya bergantung pada kemajuan teknologi, tetapi juga pada orang-orang dan strategi yang mendorong perubahan ini. Itulah mengapa kami berkesempatan untuk berbicara dengan Elias Apel, CEO Lucanet, yang memiliki pengalaman luas dalam mengembangkan bisnis di pasar yang sudah matang maupun yang sedang berkembang. Wawasannya tentang ekspansi internasional, M&A, dan peran CFO yang terus berkembang menawarkan perspektif baru tentang apa yang diperlukan untuk sukses di lingkungan fintech yang kompetitif saat ini.

Selamat menikmati wawancaranya!

1. Anda telah memimpin upaya ekspansi internasional di pasar yang sudah matang maupun yang sedang berkembang. Tanda paling awal apa yang menunjukkan bahwa sebuah pasar benar-benar siap untuk perangkat lunak keuangan atau infrastruktur baru?

Ada tiga aspek utama yang saya pertimbangkan terkait ekspansi internasional.

*   **Kompleksitas pasar**

Memahami kompleksitas struktural suatu pasar adalah kunci. Misalnya, di AS, struktur perusahaan cenderung lebih sederhana karena perusahaan beroperasi dalam satu pasar besar, sedangkan perusahaan menengah yang serupa di Eropa kemungkinan beroperasi lintas batas dalam yurisdiksi nasional yang berbeda, menangani banyak mata uang, dan karena itu menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi.

*   **Tingkat kematangan kantor CFO**

Perangkat lunak keuangan biasanya berada di atas sistem pencatatan perusahaan yang sudah ada. Nilai yang dapat diberikannya sangat bergantung pada kualitas dan struktur data yang mendasarinya. Di beberapa negara, seperti Jerman, sistem data terfragmentasi dan perlu dihubungkan agar nilai perangkat lunak keuangan dapat dimaksimalkan.

*   **Pemicu peristiwa**

Perkembangan pasar dapat merangsang atau mempercepat permintaan akan solusi baru. Perubahan regulasi adalah contoh utama, karena bisnis perlu bersiap. Hal ini terjadi di Spanyol dengan diperkenalkannya European Single Electronic Format (ESEF) pada 2020/2021, dan di seluruh Eropa dengan penerapan kepatuhan pajak minimum global Pillar 2. Peristiwa-peristiwa semacam ini termasuk beberapa pemicu bagi perusahaan untuk mencari solusi teknologi keuangan.

2. Setelah bertahun-tahun di keuangan perusahaan dan M&A, pola apa yang telah Anda lihat dalam keberhasilan—atau kegagalan—akuisisi strategis setelah beralih dari meja kesepakatan ke proses integrasi?

Dalam lebih dari satu dekade sebagai penasihat M&A, saya mengidentifikasi tiga kecenderungan dalam hal menyiapkan kesepakatan.
Aspek budaya sering kali secara signifikan diremehkan, padahal aspek ini berperan penting dalam keberhasilan transaksi M&A apa pun. Integrasi pasca-merger sangat krusial, sebagaimana yang saya alami secara langsung dalam peran kepemimpinan saya.

Sinergi pendapatan sering kali dilebih-lebihkan karena bisa lebih mirip seni daripada ilmu. Sebaliknya, sinergi biaya, yang bervariasi sesuai model bisnis dan pengaturan organisasi, dapat diprediksi dengan akurasi yang lebih tinggi.

Dampak terhadap pihak pengakuisisi sering kali diremehkan. Kesepakatan membutuhkan begitu banyak waktu dan energi dari tim manajemen dan setiap pihak yang terlibat, sehingga menghasilkan biaya peluang yang besar. Agar integrasi berhasil, diperlukan juga keterbukaan dan penerimaan terhadap perubahan dari staf perusahaan pengakuisisi.

Menurut pengalaman saya, penting untuk berpikir secara sengaja dan cermat ketika mengestimasi sinergi pendapatan. Anda juga perlu menginvestasikan banyak waktu untuk menguji produk target dan berbicara dengan pelanggan, karena jika produknya sendiri tidak tepat, maka investasi tersebut tidak akan berhasil. Dan Anda harus memahami dengan baik budaya perusahaan melalui survei karyawan dan cara lain, untuk menilai potensi resistensi terhadap perubahan.

Berbeda dengan seorang penasihat, yang pekerjaannya biasanya berakhir ketika transaksi selesai, pekerjaan seorang pemimpin benar-benar dimulai dengan proses integrasi, dan sementara strategi dapat berubah, produk atau budaya jauh lebih sulit untuk diubah. Itulah sebabnya sangat penting untuk memastikan aspek-aspek ini benar sejak awal. Seperti yang selalu saya katakan, “lebih baik tidak ada kesepakatan daripada kesepakatan apa pun”, yang masuk akal jika mempertimbangkan bahwa 60% merger dan akuisisi menghancurkan nilai, menurut analisis terbaru terhadap 2.500 transaksi oleh L.E.K. Consulting.

3. Beralih dari CFO ke CEO sering kali berarti memperluas sudut pandang tanpa kehilangan ketepatan. Bagaimana latar belakang keuangan Anda membentuk pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan pada peran strategis yang lebih luas?

Bagi saya, kuncinya adalah keyakinan dalam pengambilan keputusan. Pengalaman saya sebagai CFO memberi saya kemampuan analitis yang kuat dan kemampuan untuk membuat penilaian cepat. Dari perhitungan cepat di kepala, saya tahu apakah suatu keputusan secara arah sudah benar atau tidak. Saya percaya ini adalah kekuatan yang umum bagi CFO yang beralih ke peran CEO.

4. Anda telah bekerja di lingkungan bisnis regional yang sangat berbeda-beda. Dalam pengalaman Anda, apa tantangan operasional yang paling sering diabaikan ketika melakukan penskalaan lintas batas?

Ketika memasuki pasar baru, Anda harus menyeimbangkan perspektif global dengan kekhasan dan kebutuhan lokal. Tidak ada model yang satu ukuran untuk semua. Pertanyaannya benar-benar seputar tingkat lokalisasi yang diperlukan untuk setiap aspek operasional bisnis, seperti perekrutan, penetapan harga, persona pembeli, dan pemasaran.

5. Peran CFO telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Dari sudut pandang Anda, keterampilan inti apa yang kini menjadi hal penting bagi para pemimpin keuangan yang ingin berkontribusi di luar pelaporan dan kepatuhan?

Bagi saya, transformasi peran CFO dari pengelola data keuangan menjadi mitra bisnis strategis dengan tanggung jawab yang jauh lebih besar—yang mendorong digitalisasi, otomasi, dan pemikiran komersial—terjadi sekitar 20 tahun atau lebih lalu.

Yang lebih baru adalah kecepatan perubahan lingkungan, bersama dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi, yang harus dihadapi para CFO. CFO perlu gesit, menilai dengan cepat implikasi perkembangan geopolitik dan regulasi, serta perubahan di tingkat lokal, untuk memutuskan apa yang seharusnya menjadi prioritas bagi bisnis. Teknologi adalah pengungkit untuk akurasi dan efisiensi, sekaligus kelincahan.

6. Dengan minat yang terus berlanjut pada otomasi, analitik, dan konsolidasi dalam teknologi keuangan, menurut Anda inovasi nyata masih kurang berkembang di bidang apa?

Dari perspektif saya, ada dua area yang menonjol dengan jelas. Yang pertama berada di titik temu lanskap alat bantu keuangan (mis. perangkat lunak keuangan dan akuntansi, alat BI, sistem manajemen dokumen) dan infrastruktur TI yang lebih luas. Ini adalah area kritis di mana wawasan operasional yang bernilai dapat terlewatkan karena sistem yang terpisah (silo) dan aliran data yang terfragmentasi. Integrasi sistem yang lebih baik dan penggunaan AI dapat menutup celah serta memastikan prakiraan arus kas yang lebih akurat dan penganggaran dinamis yang mencerminkan kondisi pasar secara real-time.

Area kedua inovasi terletak di titik temu kantor CFO dan badan-badan regulasi—misalnya, pengungkapan yang patuh kepada Kementerian Keuangan. Teknologi berpotensi menyederhanakan proses pengungkapan dan kepatuhan, mengurangi upaya bagi bisnis sekaligus regulator. Keterlibatan yang lebih erat antara penyedia teknologi dan regulator akan secara signifikan meningkatkan efisiensi di area ini.

7. Bagi para profesional yang ingin beralih ke peran kepemimpinan dari fungsi teknis atau keuangan, perspektif atau disiplin apa yang paling membantu Anda membuat transisi itu berjalan efektif?

CFO saat ini perlu memiliki visi yang luas dan minat pada semua aspek bisnis perusahaan. Peran strategis mereka berarti mereka berada pada posisi yang baik untuk menjadi CEO, namun yang terpenting, saya tidak percaya peran CFO harus dipandang hanya sebagai batu loncatan. Tentu, Anda perlu bersedia memikul jangkauan tanggung jawab yang bahkan lebih luas. Tetapi yang paling penting, Anda perlu memberdayakan tim Anda—hanya dengan membuat diri Anda menjadi tidak diperlukan, Anda akan mampu melakukan transisi dengan sukses ke tanggung jawab baru.

Tentang Elias Apel

Elias Apel adalah Chief Executive Officer di Lucanet.

Setelah mempelajari administrasi bisnis di Ingolstadt (Jerman) dan Nice (Prancis) dengan spesialisasi dalam manajemen internasional, akuntansi, dan controlling, Elias Apel menghabiskan lebih dari satu dekade bekerja dalam merger dan akuisisi serta konsultan keuangan perusahaan. Pada 2018, ia mengambil tanggung jawab untuk mengembangkan kanal mitra internasional untuk Lucanet dan pada 2020 untuk seluruh aktivitas internasional go-to-market di pasar pertumbuhan yang sudah ada maupun yang baru.

Elias bergabung dengan dewan Lucanet pada Mei 2022 sebagai CFO sebelum beralih ke peran CEO pada Oktober 2023. Sebagai CEO, ia bertanggung jawab atas strategi, keuangan, merger dan akuisisi, serta pengembangan bisnis.