Perencanaan Khusus｜Ketua Deloitte China, Jiang Ying: “Kekuatan Pendorong + Kekuatan Baru + Kekuatan Hati” Membangun Bersama Kepemimpinan Berpusat pada Manusia di Era AI “Berasaskan Inklusivitas Manusia”

Perusahaan-perusahaan dari Tiongkok tahun 2026, sedang berdiri di persimpangan sejarah yang belum pernah terjadi sebelumnya. Al sedang bergeser dari pembuatan konten di dunia virtual menuju alat produktivitas di dunia fisik; konflik geopolitik dan proteksionisme sedang membentuk ulang lanskap perdagangan dan ekonomi global. Bagaimana perusahaan swasta terbaik Tiongkok dalam situasi seperti ini menjalin persahabatan dengan waktu dan masyarakat, mendalami jaringan global, dan memimpin perkembangan industri? Jiang Ying, Ketua Deloite Tiongkok yang selama sembilan tahun berturut-turut menjabat sebagai Anggota Konferensi Konsultatif Politik Rakyat Tiongkok (CPPCC), baru-baru ini menerima undangan kami dan berbagi pengamatannya yang saksama serta pemikirannya yang sistematis tentang perusahaan swasta terbaik Tiongkok.

Anggota CPPCC, Ketua Deloite Tiongkok Jiang Ying

Menurut pandangannya, perusahaan swasta merupakan bagian yang cukup berenergi dalam ekosistem inovasi ekonomi Tiongkok, dengan keunggulan berupa sensitivitas tinggi terhadap pasar dan kelincahan relatif dalam pengelolaan serta operasional. Deloite Tiongkok telah lama menemani dan mendukung perkembangan perusahaan swasta Tiongkok; khususnya sejak memperkenalkan proyek Best Managed Companies (yang selanjutnya disebut “BMC”) pada tahun 2018, selama tujuh tahun terakhir telah mengidentifikasi total 74 perusahaan manajemen unggul serta “champion tak terlihat” di berbagai subbidang, dan terus memecahkan logika dasar yang menjaga keberlangsungan hidup serta daya saing mereka.

Namun, untuk mencapai pembangunan yang berkelanjutan dalam jangka panjang, perusahaan swasta perlu lebih memperhatikan penciptaan nilai. Ia merangkum tiga arah yang dapat ditingkatkan untuk perusahaan swasta: “xingli” membangun peradaban bisnis dengan ciri khas Tiongkok, “xinli” memusatkan pada pemicuan produktivitas baru berkualitas, dan “xinli” mendalami kemampuan organisasi dan kepemimpinan manusia. Berikut adalah kutipan dari percakapan:

**Perusahaan swasta Tiongkok: ketahanan untuk memperkuat fondasi, wawasan untuk membentuk ulang tatanan
**

HBRC: Berdasarkan riset dan pengamatan Anda, apa saja sorotan dan hal-hal yang membuat Anda optimistis dalam ekonomi Tiongkok saat ini?

Jiang Ying: Pada tahun 2025, dengan mengandalkan jaringan layanan profesional dan platform think tank Deloite, serta menggabungkan jalur pelaksanaan tugas CPPCC, kami terus menjalankan riset lapangan yang solid di lini pertama. Saya memusatkan perhatian pada kelompok perusahaan swasta, dan membentuk rekomendasi berdasarkan dua arah: pertama, bagaimana perusahaan swasta berpartisipasi dalam proyek penuntasan teknologi besar tingkat nasional; kedua, bagaimana menghadapi tantangan dari ketidakpastian lingkungan eksternal, misalnya yang ditimbulkan oleh perang tarif. Saya meninjau langsung perusahaan ekonomi riil dan perusahaan manufaktur di Jiangsu, Zhejiang, Fujian, Shanghai, dan tempat lainnya, serta melakukan wawancara mendalam satu lawan satu dengan beberapa kepala eksekutif perusahaan pemenang BMC.

Dari hasil riset, ketahanan dan vitalitas perusahaan swasta benar-benar mengesankan. Saya menjumpai para pengusaha perusahaan swasta yang unggul dengan tiga karakteristik besar: pertama, sikap optimistis, menjaga penilaian jangka panjang terhadap tren pasar; kedua, semangat yang kuat, tetap mempertahankan gairah berwirausaha di tengah lingkungan yang rumit; ketiga, perencanaan yang visioner, menunjukkan kemampuan belajar yang terus berevolusi dan kedewasaan.

Kebuntuan “terjebak persaingan internal” dan ledakan AI:

**Bagaimana perusahaan memecahkan masalah hidup-mati “penciptaan nilai”?
**

HBRC: Anda telah berinteraksi dengan banyak perusahaan berkualitas dari berbagai jenis. Apakah perusahaan-perusahaan ini saat ini memiliki keresahan yang bersifat umum lintas industri dan lintas skala?

Jiang Ying: Saat ini, keresahan di kalangan para pengusaha tentang terjebak persaingan internal, “keluar negeri” (go global), dan pembangunan berkualitas tinggi memang umum. Namun, pada hakikatnya, semua keresahan itu akhirnya mengarah pada satu pertanyaan inti: bagaimana perusahaan mencapai lompatan nilai yang berkualitas tinggi, bernilai tinggi, dan efisien. Yang menggembirakan adalah semakin banyak perusahaan yang sudah jernih menyadari bahwa persaingan internal tidak ada jalan keluarnya, sehingga mereka secara aktif mencari cara untuk memecahkan kebuntuan; atau beralih dari persaingan produk tunggal ke persaingan komprehensif “produk + integrasi layanan”, dengan menambah dimensi persaingan untuk menciptakan diferensiasi; atau mengintegrasikan rantai industri untuk membangun keunggulan sistem. Misalnya, globalisasi Anta Sports Group adalah seperangkat model bisnis unik yang dapat dipindahkan dan direplikasi, dengan basis “brand + ritel”. Grup tersebut mempertahankan mode tata kelola yang berpusat pada merek, memberi wewenang penuh agar merek dapat membuat keputusan secara mandiri, sehingga setiap merek dapat menjaga keunikan dan kreativitasnya. Di saat yang sama, grup membangun platform bersama, sehingga di bagian belakang seperti manajemen rantai pasokan, digitalisasi, keuangan, sumber daya manusia, dan manajemen risiko terbentuk keunggulan skala serta efisiensi sinergis. Kombinasi “vitalitas merek” dan “efisiensi platform” inilah yang menjadi keunggulan kompetitif inti Anta Sports Group dibandingkan perusahaan tradisional dengan satu merek saja.

Untuk memecahkan kebuntuan, perusahaan perlu fokus pada tiga kunci: pertama, secara akurat menangkap ruang ketidakseimbangan antara permintaan dan penawaran untuk mencapai positioning yang terdiferensiasi; kedua, meningkatkan kemampuan integrasi komprehensif, mendorong rekayasa ulang yang selaras antara teknologi, manajemen, dan proses—bukan hanya upgrade teknologi secara titik; ketiga, menyempurnakan aturan persaingan dan mekanisme penetapan harga, mematahkan kebuntuan “menang karena harga terendah”, dan memasukkan indikator nilai seperti kualitas, teknologi, efisiensi karbon, serta biaya seluruh siklus hidup ke dalam sistem penilaian. Kami telah menyarankan kepada pemerintah agar pada aspek kebijakan industri, dukungan keuangan, serta tender dan pengadaan, diperkenalkan indikator nilai yang beragam, menurunkan bobot harga, dan menanamkan nilai ke dalam aturan. Perusahaan sendiri juga perlu memindahkan penilaian nilai dari harga tunggal ke kemampuan sistem, serta memperhatikan nilai sistemik seperti operasional dan pemeliharaan, layanan, dan imbal hasil jangka panjang. Misalnya, Costco membuat konsumen membayar dengan nilai melalui produk pilihan dan sistem keanggotaan.

Hanya penciptaan nilai yang benar-benar dapat melepaskan perusahaan dari kebuntuan persaingan internal. Para pengusaha secara aktif memperhatikan dan merangkul AI; dorongan mendalam untuk transformasi cerdas-digital (数智化) juga berasal dari hal inilah.

HBRC: Sekarang perkembangan AI sedang melesat secara agresif per satuan “minggu”. Di satu sisi, para pengusaha memperhatikan untuk merangkulnya, tetapi di sisi lain mereka juga punya “ketakutan ketinggalan”. Berdasarkan pengamatan Anda, pada kondisi seperti apa penerapan AI perusahaan-perusahaan Tiongkok saat ini berada, dan apakah ada strategi penanganan yang baik?

Jiang Ying: Penerapan AI perusahaan saat ini telah beralih dari uji coba dengan alat tunggal menuju penetrasi berskala. Tren intinya adalah beralih menjadi “native AI”, yakni menanamkan AI ke dalam logika dasar perkembangan perusahaan, bukan menambal-nambal AI sebagai patch teknis. Perusahaan tidak lagi berkutat pada pemilihan model dan perbandingan produk, melainkan memusatkan perhatian pada bagaimana AI diintegrasikan secara mendalam ke dalam strategi, proses, dan organisasi untuk mendorong perubahan sistemik. Contohnya, perusahaan pemenang BMC: Lenovo Group membangun kemampuan full-stack “segala sesuatu adalah layanan” (one stack). Baik untuk produk seperti AI PC dan server, maupun untuk layanan yang ditujukan bagi perusahaan, di baliknya adalah pembangunan kemampuan menyeluruh Lenovo dari server, penyimpanan, perangkat jaringan hingga solusi hybrid cloud, edge computing, dan optimasi AI.

Tentu saja, penerapan AI perusahaan masih menghadapi berbagai tantangan: pertama, masalah keseimbangan pengembalian investasi; kedua, risiko kredibilitas AI dan etika; ketiga, peningkatan nilai penilaian manusia dalam kolaborasi manusia-mesin; keempat, kebutuhan mendesak agar seorang direktur utama (pimpinan tertinggi) terlibat secara mendalam. Transformasi AI sebagai proyek yang sistemik: hanya jika manajemen puncak tertinggi secara aktif belajar dan mendorong langsung, barulah dapat menembus batas-batas organisasi dan mewujudkan implementasi.

Yang patut diapresiasi adalah ketahanan para pengusaha menghadapi perubahan teknologi sangat kuat. Meski ada kegelisahan, mereka jarang bersikap pasif menunggu, melainkan justru merencanakan lebih dulu dan merespons secara aktif. Inilah dorongan inti bagi perkembangan perusahaan. Selain AI, variabel eksternal seperti fluktuasi geopolitik dan gejolak harga komoditas besar juga sedang menguji keteguhan perusahaan, tetapi pengusaha perusahaan unggul memahami jalan “melatih kekuatan internal”. Melalui pendalaman kompetensi inti, fokus pada penciptaan nilai, dan mendorong diversifikasi pasar, mereka membangun kepastian di dalam perusahaan untuk mengimbangi ketidakpastian eksternal. Inilah akar dari cara menghadapi perubahan keadaan.

Xingli, Xinli, Xinli:

**Kepemimpinan berbasis “people-first” bagi “orang baru” di era AI
**

HBRC: Menghadapi masalah dan kegelisahan ini, apa saja cara untuk memecahkan kebuntuan yang dimiliki perusahaan swasta? Aspek apa saja yang perlu diperhatikan untuk ditingkatkan?

Jiang Ying: Saya merangkum arah peningkatan bagi perusahaan swasta sebagai “兴力, 新力, 心力” untuk mencapai “people-first leadership bagi talenta baru” di era AI.

Pertama, “xingli”, dengan “xing” dari “xing旺” sebagai inti, mengadvokasi peradaban bisnis dengan ciri khas Tiongkok. Perusahaan perlu memasukkan tanggung jawab sosial dan orientasi pada jangka panjang ke dalam logika dasar perkembangan, mematahkan label negatif seperti “terjebak persaingan internal” dan “kompetisi harga murah”, sehingga produk dan layanan mendorong kemajuan sosial. Strategi go global juga beralih dari sekadar “globalisasi” menuju pendalaman “satu negara, satu kebijakan”: misalnya perusahaan pemenang BMC, Goldencoy? (金发科技) sebagai “champion tak terlihat” di bahan kimia material baru, yang menancapkan akar di pasar India selama 8 tahun; kuncinya justru menemukan tim lokal yang cocok dan menciptakan lapangan kerja serta mewujudkan nilai lokal melalui operasi yang terlokalisasi. Inilah catatan nyata tentang orientasi jangka panjang dan peradaban bisnis.

Kedua, “xinli”, dengan “xin” dari “xin旧” (baru-lama) yang memusatkan pada produktivitas baru berkualitas, selaras dengan “ekosistem ekonomi cerdas” yang pertama kali diusulkan dalam Laporan Kerja Pemerintah. Intinya tercermin dalam empat “tinggi”: tinggi dalam kebijaksanaan, tinggi dalam efisiensi, tinggi dalam nilai, dan tinggi dalam keberlanjutan hijau. Kekurangan yang paling menonjol dari perusahaan-perusahaan Tiongkok saat ini terletak pada “nilai tinggi”. Banyak perusahaan, meski sudah mencapai efisiensi tinggi dan keberlanjutan hijau, tetap sulit keluar dari kebuntuan harga murah. Akar masalahnya adalah nilai merek yang lemah. Perusahaan pemenang BMC, Grup Shennong, menyediakan contoh yang bisa dijadikan referensi: Shennong berkembang sebagai pemimpin di industri ayam broiler berwarna putih di Tiongkok, dengan “inovasi berbasis akar” sebagai inti; mereka secara mandiri mengembangkan sumber bibit ayam broiler warna putih generasi awal di negara ini “Shenze 901” serta versi peningkatannya “Shenze 901Plus”. Keempat indikator—rasio pakan-daging, tingkat produksi telur, kecepatan pertumbuhan, dan ketahanan terhadap penyakit—semuanya berada pada level yang memimpin secara internasional. Shennong membangun rantai industri ayam broiler terlengkap di dunia, mewujudkan pencegahan, kontrol, dan penelusuran yang dapat dilakukan untuk seluruh proses dari sumber bibit hingga meja makan. Berkat keunggulan rantai industri dan layanan berkualitas, perusahaan ini menjadi pemasok inti untuk merek-merek terkemuka di bidang kuliner.

Ketiga, “xinli”, dengan “xin” dari “人心” untuk memperkuat fondasi talenta dan organisasi. Seberapa jauh perusahaan bisa melangkah, kuncinya terletak pada pembangunan jenjang talenta. Namun, di tengah latar belakang digitalisasi dan perkembangan AI yang cepat, kesulitan dalam pelatihan talenta meningkat: dorongan kerja sama sekolah-perusahaan tidak cukup, sementara perusahaan sendiri terjebak dalam kesalahan “hanya menyaring, tidak membina”; bahkan lebih buruk lagi, ada yang lebih menekankan penataan teknologi daripada nilai bagi manusia, yang pada akhirnya akan melemahkan daya saing inti dalam jangka panjang. Untuk itu, saya mengajukan “kepemimpinan berbasis manusia” (Human Leadership), menekankan agar mengutamakan manusia; teknologi pada akhirnya harus melayani manusia, bukan menggantikan manusia. Perusahaan seharusnya menciptakan pertumbuhan baru dengan terus meningkatkan kemampuan manusia, sehingga karyawan memiliki ruang untuk berkembang serta rasa pencapaian akan keberadaan.

Terakhir, pimpinan persekutuan (leadership) dari proyek perusahaan manajemen unggul Deloite Tiongkok (BMC) dan partner pakar konsultasi kelas dunia Zhao Jian menambahkan bahwa gelombang AI dan globalisasi sedang memaksa perusahaan untuk mendefinisikan ulang manajemen; inilah kunci untuk meningkatkan daya saing inti. Dan perusahaan-perusahaan Tiongkok menghadapi tantangan berlapis tiga: “memperbaiki dasar”, “eksplorasi lokal”, serta “penyelarasan dengan membandingkan dan berevolusi”. Ke depan, peningkatan manajemen perusahaan-perusahaan teratas perlu difokuskan pada empat dimensi: pertama, manajemen budaya baru, membentuk konsensus nilai baru di era fragmentasi, dan mengumpulkan pengakuan dari karyawan Generasi Z; kedua, manajemen riset dan pengembangan baru, dari riset teknologi hingga inovasi menyeluruh, membangun model organisasi inovasi baru serta sistem kerja inovasi yang berbasis pada ilmu lintas bidang; ketiga, manajemen sumber daya talenta baru, beralih dari “menggunakan talenta secara alat” menjadi memerhatikan indeks kebahagiaan karyawan, mewujudkan siklus positif antara kebahagiaan dan kinerja tinggi; keempat, manajemen strategi yang sesungguhnya, mendorong perusahaan untuk beralih dari dorongan peluang menjadi dorongan strategi jangka menengah-panjang, memecahkan kebuntuan “70-80% perusahaan hanya punya rencana operasional tetapi tidak punya strategi”.

Selama bertahun-tahun, Deloite telah mendalami ekosistem perusahaan swasta di Tiongkok. Melalui aktivitas seperti proyek BMC, kami terus memantau jalur peningkatan inovasi perusahaan swasta teratas, bekerja sama secara mendalam dengan perusahaan dan mengeksplorasi cara-cara untuk mencapai pertumbuhan yang terobosan. Melalui pengalaman kasus yang telah terakumulasi ini dan wawasan yang paling mutakhir, kami berharap dapat berbagi dengan lebih banyak perusahaan Tiongkok, membantu mereka agar tetap mantap dan jauh melangkah dalam perjalanan pembangunan berkualitas tinggi.

Cheng Mingxia | Dialog Qi Qi｜Naskah Gui Yan｜Perencanaan

AD