Dari penutupan posisi hingga melampaui batas, siapa yang menjahit celah itu?

tanya AI · Bagaimana Gap dapat melakukan pembalikan keadaan yang luar biasa melalui strategi lokalisasi?

Pengalaman seperti roller coaster dari raksasa pakaian asal Amerika ini di Tiongkok telah menjadi contoh dari rekonstruksi merek ala Tiongkok, dan juga merupakan persoalan yang tidak bisa dihindari oleh semua merek multinasional yang berharap tetap beroperasi jangka panjang di pasar Tiongkok.

Gambar ini mungkin dihasilkan oleh AI

Oleh/Setiap Hari Capital Lun

Hanya 4 tahun yang lalu, merek fesyen pakaian asal Amerika yang terkenal, Gap, masih sering melakukan clear stock dan penutupan gerai di pasar Tiongkok, dan pihak luar sempat menganggap itu sebagai bukti lain bahwa merek internasional gagal di Tiongkok. Namun sekarang, merek tersebut justru akan mengadakan langkah besar.

Baru-baru ini, media asing melaporkan bahwa setelah bertahun-tahun bergulat dengan kesulitan pasar dan penyesuaian strategi, bisnis Gap di Tiongkok pada kuartal lalu untuk pertama kalinya mencapai titik impas pada tingkat pendapatan dan biaya secara kuartalan. Pencapaian bersejarah ini menyuntikkan energi baru bagi merek Amerika yang sebelumnya terperangkap dalam lumpur penutupan gerai dan clear stock. Rencana ekspansi berikutnya pun semakin menunjukkan ambisi—Baozun E-commerce sebagai operator eksklusif Gap untuk wilayah Tiongkok Raya, mengumumkan bahwa tahun ini akan menambah 50 gerai di daratan Tiongkok, mencakup kota tier satu hingga tier tiga; sekaligus berencana membuka kembali gerai di Hong Kong pada waktu yang lebih lambat dalam tahun yang sama, untuk memulai babak baru pengembangan merek di Tiongkok.

Terus terang, dalam perang dagang serta lingkungan internasional yang saling tumpang tindih, kabar ini sedikit banyak memang terasa agak mengejutkan. Dalam beberapa tahun terakhir, sejumlah merek multinasional di Tiongkok mengalami “pukulan telak”. Misalnya raksasa ritel Prancis Carrefour yang perlahan keluar dari pasar Tiongkok; merek denim Amerika GUESS juga baru-baru ini mengumumkan atau akan menutup semua gerainya di Tiongkok; merek fast fashion yang sempat populer seperti Forever 21 dan New Look pun ikut mundur; bahkan IKEA yang menekuni pasar Tiongkok juga mengumumkan akan menutup 7 pusat perbelanjaan…

Pada satu waktu, sebagian opini publik yang kurang ramah muncul dengan narasi “pasar Tiongkok kehilangan daya tarik”, mempertanyakan inklusivitas pasar konsumsi Tiongkok dan potensi pertumbuhannya. Namun, rebound Gap yang datang justru menghancurkan prasangka itu—tidak ada pasar yang buruk, hanya perusahaan yang lebih pandai mengelola.

Untuk memahami “hidup kembali” Gap di Tiongkok ini, kita perlu menelusuri sejarah merek tersebut, serta cara pandang mereka saat pertama masuk pasar Tiongkok. Gap lahir pada 1969 di San Francisco, Amerika, didirikan oleh pasangan Don dan Doris Fisher. Pada saat itu, masyarakat Amerika sedang mengalami retakan antar generasi yang mendalam; “kesenjangan generasi” menjadi kata kunci dalam budaya sosial. Pasangan Fisher dengan tajam menangkap suasana era tersebut, lalu menamai merek menjadi Gap, dengan tujuan menjembatani perbedaan selera estetika antar generasi melalui pakaian yang sederhana, santai, dan harga terjangkau. Jeans, hoodie berlogo, kaus dasar—produk-produk tanpa terlalu banyak dekorasi—menjadi simbol merek Gap. Merek ini bukanlah pionir yang mengejar tren, juga bukan tradisi yang konservatif dan kaku, melainkan hadir dengan sikap “basic Amerika”, masuk ke lemari pakaian keluarga biasa di Amerika. Aktris Hollywood Sharon Stone mengenakan sweater leher-tinggi Gap saat tampil di acara penghargaan Oscar, yang semakin membuat merek ini memiliki pengaruh yang bisa menembus lintas kelas sosial.

Sebelum memasuki pasar Tiongkok, Gap telah menyelesaikan penataan awal di Asia. Pada 1995, mereka membuka toko flagship Asia pertama di Hankyu Osaka, Jepang. Namun ketika Gap resmi masuk Tiongkok pada 2010, mereka sudah melewatkan waktu terbaik. Gelombang pertama fast fashion di pasar pakaian Tiongkok sudah mulai bergulir sejak awal abad ke-21—masa keemasan ketika pusat perbelanjaan bermunculan. Antara 2002 hingga 2007, Uniqlo, Zara, dan H&M berturut-turut membuka toko di pasar Tiongkok, serta dengan cepat memenangkan posisi di distrik komersial inti.

Sementara itu, mantan eksekutif Gap pada tahun 2011 saat menerima wawancara pernah dengan gamblang menyatakan bahwa merek tersebut terus menunggu kematangan kelas menengah di Tiongkok, dan menganggap setelah 2010 barulah menjadi waktu masuk terbaik. Penilaian itu, secara strategi, tampak hati-hati, tetapi dari sudut pandang peta persaingan, itu justru berarti hilangnya keunggulan sebagai pelopor. Karena itulah, ketika Gap datang dengan langkah yang sedikit terlambat, posisi tempat usaha berkualitas sudah hampir habis direbut, sementara persepsi konsumen terhadap merek juga sudah tersusun lebih dulu; mereka pun tertinggal dari para pesaing.

Gambar ini mungkin dihasilkan oleh AI

Yang lebih penting lagi, “basic Amerika” yang menjadi kebanggaan Gap tidak membentuk diferensiasi yang cukup di pasar Tiongkok. Uniqlo juga menonjolkan basic, namun unggul dalam riset bahan dan efisiensi rantai pasok; Zara dan H&M menangkap sensitivitas fesyen anak muda melalui kecepatan pembaruan stok yang sangat tinggi. Sebaliknya, desain produk Gap kurang memiliki kebaruan, respons rantai pasok lambat, dengan periode dari desain hingga penempatan di rak jauh lebih lama daripada pesaing, sehingga barang di gerai sering terasa usang.

Meski begitu, pada beberapa tahun pertama Gap masuk ke pasar Tiongkok, mereka tetap memperoleh jendela perkembangan cepat berkat “halo” merek dan ketepatan dalam menggenggam segmen konsumen “generasi pasca 80-an”. Namun kabar baik tidak berlangsung lama. Ketika generasi 90-an dan 00-an mulai menjadi kekuatan utama konsumsi, dorongan mereka terhadap pencarian individualitas, pengakuan terhadap tren lokal ala Tiongkok (guochao), serta ketergantungan pada social e-commerce membuat model tradisional Gap terasa kaku. Merek tersebut berusaha menarik semua konsumen, tetapi gagal mengunci target kelompok pelanggan secara akurat; citra merek pun bergoyang di antara “merek rakyat” dan “pusat diskon”.

Setelah tahun 2016, bisnis Gap di Tiongkok mulai menunjukkan tren penurunan. Kecepatan ekspansi gerai melambat, dan jumlah penutupan gerai meningkat secara bertahap. Pada fase ini, Gap belum sepenuhnya menyadari tingkat keseriusan masalahnya; mereka masih menerapkan strategi operasional global yang seragam, tanpa penyesuaian lokalisasi sesuai kebutuhan konsumen Tiongkok, sehingga menanam benih untuk krisis di kemudian hari.

Krisis yang sesungguhnya dimulai pada 2020. Tahun itu, akibat pandemi global, industri ritel luring mengalami pukulan berat; Gap di pasar Tiongkok menutup banyak gerai secara besar-besaran, dan penjualan merosot tajam. Yang memperparah keadaan adalah bahwa merek di bawahnya, Old Navy, setelah beroperasi di Tiongkok selama 6 tahun, karena kinerja yang tidak baik menutup semua kanal penjualan pada Maret 2020, dan sepenuhnya keluar dari pasar Tiongkok. Langkah ini tidak hanya membuat Gap kehilangan banyak, tetapi juga mengguncang kepercayaan konsumen terhadap merek.

Memasuki tahun 2022, kemunduran Gap di pasar Tiongkok sudah tidak bisa ditutupi lagi. Penutupan berskala besar dan diskon promosi yang sering membuat merek diberi label “prospek yang mengkhawatirkan”. Pada saat itulah, GAP mengambil keputusan yang kini terlihat paling benar—pada bulan November tahun tersebut, Baozun E-commerce Co., Ltd. menandatangani perjanjian akuisisi dengan Gap Inc., melakukan akuisisi bisnis Gap di wilayah Tiongkok Raya secara full cash, dengan nilai dasar pertukaran ekuitas awal sebesar 40 juta dolar AS.

Baozun E-commerce bukanlah wajah yang asing di pasar modal. Perusahaan yang didirikan pada 2007 ini, dalam waktu lama memberikan layanan pengoperasian e-commerce untuk merek-merek internasional, serta memiliki pemahaman mendalam tentang logika operasional merek multinasional di pasar Tiongkok. Yang lebih penting, mereka sudah memiliki basis kerja sama dengan Gap sejak lama. Selain itu, dalam akuisisi ini, Baozun tidak hanya memperoleh izin merek. Melalui anak perusahaan milik penuh mereka, White Horse Hongkong Holding Limited, Baozun mengakuisisi dua entitas yang bertanggung jawab mengelola bisnis Gap di wilayah Tiongkok Raya. Perjanjian terkait berlangsung 20 tahun, dengan opsi perpanjangan dua kali untuk periode 10 tahun pertama.

Secara adil, mengambil alih merek internasional yang sedang terpuruk jelas lebih menantang daripada mengoperasikan merek lokal. Yang perlu dilakukan Baozun bukanlah sekadar menyalin model global Gap ke Tiongkok, melainkan membangun ulang dari akar logika operasional merek tersebut di Tiongkok. Model operasional tradisional merek multinasional biasanya terikat pada perencanaan produk global dan siklus pemesanan; tim di Tiongkok kurang memiliki otonomi yang cukup, sehingga sulit merespons perubahan pasar lokal dengan cepat. Yang ingin dipecahkan Baozun justru adalah kerangka yang distandardisasi ini.

Transformasi dimulai dari rantai pasok. Gap Tiongkok tidak lagi bergantung pada sistem pemesanan yang seragam secara global; melainkan menjalin hubungan yang erat dengan produsen lokal. Kategori inti Gap didominasi produk berbahan katun; setelah bahan baku diperoleh secara skala melalui pengadaan lokal, siklus pengadaan dapat dipangkas secara signifikan. Dari riset dan pengembangan hingga peluncuran produk baru, waktu tercepat dipangkas menjadi dalam 6 minggu; untuk reorder, barang bisa masuk gudang dalam 2 minggu. Pembangunan sistem rantai pasok yang fleksibel ini membuat Gap Tiongkok mampu menyesuaikan diri dengan perubahan pasar, tanpa lagi tertahan oleh rantai pasok global yang panjang. Pada tahun 2025, proporsi lokalisasi desain dan produksi produk telah melampaui 70%.

Penyesuaian struktur produk kemudian menyusul. Gap Tiongkok membentuk tim desain dan R&D lokal, memperbaiki pola/model serta mengintegrasikan budaya lokal. Salah satu detail yang cukup representatif: tim Tiongkok menyelesaikan peningkatan pada pola hoodie dalam waktu setengah tahun; dengan menambahkan berat kain dan kesan kaku/tegak, kebutuhan konsumen domestik terhadap “keseimbangan antara kesan rileks dan tingkat kerapian yang halus” dapat diatasi. Ini bukan sekadar penyesuaian kecil pada template global, melainkan rekonstruksi mendalam berdasarkan pemahaman terhadap konsumen lokal.

Strategi kanal juga mengalami perubahan mendasar. Gap Tiongkok tidak lagi terpaku pada “model toko besar” di pusat komersial kota tier satu, melainkan menerapkan strategi gerai yang lebih fleksibel: di kota tier satu dan sebagian kota tier baru, mereka mempertahankan toko milik sendiri untuk peningkatan pengalaman gerai percontohan; sedangkan di kota tier baru lainnya dan mayoritas kota tier dua serta di bawahnya, mengandalkan mitra kerja sama (joint operation), dengan bentuk “toko kerja sama” untuk memperluas jaringan penjualan secara cepat.

Model operasional aset ringan seperti ini, selain mengurangi tekanan investasi awal yang padat terhadap arus kas dan profit, juga menanggung risiko bersama dengan mitra. Hingga akhir tahun 2025, proporsi toko dengan skema kerjasama (joint venture) dalam jaringan gerai Gap Tiongkok telah mendekati 40%. Di saat yang sama, merek terus menambah intensitas retail digital, memperkuat efek sinergi antara pengelolaan traffic di private domain, platform e-commerce, dan kanal DTC milik sendiri, sehingga membentuk model operasional omnichannel dengan integrasi mendalam antara online dan offline.

Narasi merek pun berubah secara perlahan. Dulu, Gap bercerita tentang “kehidupan santai di kota kecil”; kini merek mulai memberikan inspirasi “padanan harian untuk anak muda Tiongkok”. Dengan kerja sama bersama merek fesyen lokal orisinal seperti Melting Sadness, serta kolaborasi IP lokal seperti “上新了故宫”, sambil mempertahankan karakter merek internasional, merek juga menyisipkan tautan budaya yang berdialog dengan konsumen Tiongkok. Ketika merek tidak lagi terkungkung dalam label tunggal, dan mulai berkreasi bersama budaya lokal, merek itu tidak lagi menjadi Logo yang dingin, melainkan berupaya menjadi bagian dari gaya hidup konsumen.

Gambar ini mungkin dihasilkan oleh AI

Serangkaian penyesuaian ini mulai menunjukkan efektivitasnya pada data keuangan. Laporan keuangan kuartal pertama 2024 Baozun E-commerce menunjukkan bahwa bisnis manajemen merek (termasuk Gap Tiongkok) hari perputaran persediaan (inventory turnover days) turun 20 hari secara year-on-year. Dalam industri pakaian, peningkatan efisiensi perputaran persediaan secara langsung berarti peningkatan efisiensi penggunaan dana dan penurunan risiko penumpukan stok. Pada tahun 2025, Gap Tiongkok mencapai pertumbuhan pendapatan secara year-on-year lebih dari 20%. Pada kuartal keempat 2025, untuk pertama kalinya merek mencapai titik impas laba-rugi pada tingkat kuartalan—meski laba masih tipis; untuk bisnis “manajemen merek” yang dikuasai oleh Gap, laba operasi yang disesuaikan sebesar 1,8 juta yuan, namun ini merupakan titik balik yang memiliki makna simbolis sejak Baozun mengambil alih.

Terutama ekspansi putaran berikutnya yang akan datang, yang berarti Gap tidak hanya menghentikan kemerosotan, tetapi juga menyalakan kembali mesin ekspansi.

Catat baik-baik! Perjalanan Gap di Tiongkok ini kebetulan berada dalam latar narasi yang lebih besar. Dalam beberapa tahun terakhir, penyusutan merek beberapa perusahaan multinasional di pasar Tiongkok sering disederhanakan menjadi “pasar Tiongkok sedang kehilangan daya tarik”. Tetapi “Setiap Hari Capital Lun” menganggap kesulitan Carrefour lebih banyak bersumber dari kemerosotan keseluruhan format pasar tradisional hypermarket; melemahnya GUESS terkait erat dengan kurangnya kecepatan pembaruan produk dan kemampuan untuk menjangkau kelompok konsumen muda. Kesamaan dari semua kasus ini adalah: ketika lingkungan pasar dan struktur konsumen berubah secara mendalam, perusahaan yang mempertahankan pola lama dengan keras kepala pasti menghadapi tantangan. Sedangkan merek yang mampu beradaptasi secara fleksibel dan melakukan lokalisasi secara mendalam, tetap memiliki kesempatan untuk menemukan posisi mereka.

Perlu dicatat, persaingan di pasar pakaian Tiongkok tidak pernah melemah. Pada 2025, lanskap industri fesyen global terus dibentuk ulang; merek olahraga domestik Anta membawa kebangkitan merek FILA berusia seratus tahun dari Eropa, dan memimpin Grup Amer Sports yang memiliki Salomon dan Arc’teryx untuk kembali meraih profit; melalui matriks multi-merek, Yageer menyelesaikan transformasi dari grup manufaktur tradisional menjadi platform holding fesyen. Kasus-kasus ini menunjukkan bahwa rekonstruksi strategis perusahaan Tiongkok terhadap merek internasional sedang menyuntikkan dinamika baru bagi perkembangan merek internasional di pasar Tiongkok. Kisah Gap hanyalah satu lagi catatan kaki dalam tren ini.

Tidak ada pasar yang buruk, hanya perusahaan yang lebih pandai mengelola. Pengalaman Gap Tiongkok bukan kasus yang terisolasi; pesan yang disampaikan ke dunia adalah: besarnya dan kedalaman pasar konsumsi Tiongkok masih sangat dapat diandalkan, tetapi kesuksesan kini tidak lagi hanya bergantung pada halo internasional sebuah merek. Kuncinya adalah apakah mereka benar-benar memahami konsumen di pasar ini, apakah mereka mampu memenangkan kembali pengakuan konsumen melalui kecepatan lokalisasi, produk lokalisasi, dan narasi lokalisasi.

Transformasi Baozun E-commerce terhadap Gap pada dasarnya adalah sebuah eksperimen “mengelola merek internasional dengan cara Tiongkok”. Jawaban yang diserahkan oleh eksperimen ini sejauh ini setidaknya membuktikan bahwa, dengan strategi dan kemampuan eksekusi yang tepat, merek internasional yang sedang terjebak dalam kesulitan benar-benar mungkin meraih pertumbuhan kedua di pasar Tiongkok.

Tentu saja, jalan Gap Tiongkok ke depan tetap penuh tantangan. Apakah Gap dapat terus tumbuh sambil secara bertahap meningkatkan efisiensi laba per gerai dan mencapai profit berkelanjutan, masih menjadi kunci untuk menguji keberhasilan transformasinya. Namun setidaknya, dari clear stock dan penutupan gerai hingga pertama kali mencapai titik impas laba-rugi; dari rumor keluar hingga kembali membuka gerai, kurva yang ditunjukkan Gap di Tiongkok ini sudah menceritakan kisah tentang “menjait”. Ketika pasangan Fisher, para pendiri, menamai merek berdasarkan “kesenjangan generasi” yang bertujuan untuk menghubungkan generasi yang berbeda. Bertahun-tahun kemudian, jauh dari San Francisco, di pasar Tiongkok, merek Amerika ini melalui transformasi lokalisasi yang mendalam menjahit bukan hanya perbedaan antar generasi, tetapi juga jurang tak terlihat antara merek internasional dan konsumen Tiongkok. Dan mungkin inilah persoalan yang tidak dapat dihindari oleh semua merek multinasional yang ingin tetap beroperasi jangka panjang di pasar Tiongkok.

【Artikel ini hanya untuk diskusi, bukan nasihat investasi. Harap perhatikan risiko investasi. Sulit mengetik, jika ponsel Anda masih punya daya, mohon bantu dengan like dan share. Semoga, para pembaca sekalian membawa sukacita pada tahun 2026, menyambut suasana tahun baru, mengumpulkan rezeki setiap tahun, berangkat menuju empat musim yang berjalan lancar!】

Pernyataan penulis: pendapat pribadi, hanya untuk referensi