Jalan Sulit Transformasi (Bagian Bawah): "Menuju Pembeli" Perlu Melalui Berapa Banyak Rintangan?

Laporan Reporter Jingan: Luoji, Beijing, Shanghai

Gambar ini termasuk buatan AI

Seiring perubahan mendalam dalam industri manajemen kekayaan, transformasi penasihat institusi dari model penjualan pihak-penjual tradisional ke penasihat pihak-beli (buy-side advisor) telah menjadi kesepakatan industri dan tren yang tidak terelakkan.

Transformasi mendalam yang terkait dengan penataan ulang ekosistem industri, penyesuaian struktur kepentingan, dan peningkatan model layanan ini, di satu sisi menghadapi hambatan nyata seperti konflik model keuntungan, keterlambatan mekanisme penilaian, dan kekurangan kemampuan profesional; di sisi lain, dalam praktik eksplorasi institusi perintis, industri juga muncul sejumlah pengalaman dan praktik yang dapat direplikasi dan dipromosikan.

Surat kabar “China Business News” berdasarkan wawancara dan penelitian terhadap belasan institusi serta akademisi menunjukkan bahwa saat ini, banyak institusi papan atas telah mencapai terobosan transformasi melalui berbagai jalur seperti inovasi organisasi, reformasi sistem, penguatan teknologi, dan pendampingan pelanggan. Sementara itu, institusi yang belum bertransformasi memang memiliki kekhawatiran bahwa biaya transformasi dan ketidakseimbangan imbalan jangka pendek, tetapi di tengah gelombang transformasi industri, mereka juga dapat terus melangkah “sedikit demi sedikit dan cepat”, serta mendorong transformasi secara stabil untuk mewujudkan perkembangan bisnis yang berkelanjutan.

Membangun “Zona Khusus” dan “Lahan Uji” internal

Di wilayah “perairan dalam” transformasi penasihat pihak-beli, sejumlah institusi perintis telah keluar dari kungkungan pemikiran tradisional dengan cara seperti inovasi sistem, rekonstruksi organisasi, dan penguatan kemampuan, sehingga menemukan jalur transformasi baru.

“‘Reformasi tambahan’ adalah jalur penting bagi institusi untuk beralih ke pihak-beli.” Xu Haining, pendiri, direktur, merangkap CEO Shanghai Zhihui Technology, menyarankan agar seperti keterbukaan reformasi di Tiongkok, institusi membentuk tim independen, departemen independen, dan penilaian independen di dalam organisasi, membangun contoh transformasi, lalu setelah merangkum pengalaman dipromosikan ke seluruh negeri.

“Sebagian institusi memisahkan bisnis penasihat pihak-beli dengan departemen independen, lalu memotong bisnis pialang pihak-penjual tradisional, serta menghindari gangguan dari tekanan kinerja pihak-penjual terhadap bisnis pihak-beli. Memberikan periode pembinaan kinerja untuk bisnis pihak-beli, dan tidak menetapkan indikator profitabilitas jangka pendek.” Xu Haining menjelaskan berdasarkan pengalaman praktiknya. Di tingkat kantor pusat, kantor pusat membangun sistem riset dan investasi yang seragam, sistem alokasi aset, serta sistem penyaringan produk, sehingga menyediakan template kombinasi yang distandarkan, laporan riset dan investasi, dan alat layanan pelanggan untuk penasihat di lini depan. Hal ini mengurangi kesulitan kerja penasihat, membuat penasihat fokus pada komunikasi dengan pelanggan dan pendampingan edukasi investasi, sehingga cepat mewujudkan implementasi layanan pihak-beli, sekaligus menyeimbangkan efisiensi layanan jangka pendek dan pembangunan kemampuan jangka panjang.

Terkait pelatihan talenta, Xu Haining berpendapat bahwa institusi dapat dengan cepat meningkatkan kemampuan praktik melalui pembentukan sistem pelatihan bertingkat untuk penasihat pihak-beli. Untuk membangun jalur pengembangan karier penasihat yang jelas di bidang penasihat pihak-beli, dari “penasihat tingkat pemula” hingga “penasihat tingkat lanjutan”, lalu ke “penasihat utama”, sehingga mematahkan “langit-langit karier” penasihat tradisional yang “bergantung pada performa penjualan untuk makan”. Dengan begitu, penasihat dapat menjadikan layanan pihak-beli sebagai arah pengembangan karier jangka panjang.

Selain itu, Xu Haining menekankan bahwa membangun layanan pendampingan pelanggan juga sangat penting: “Melalui kursus edukasi investasi online, salon investasi offline, artikel, video pendek, live streaming, dan bentuk lainnya, dengan prinsip tanya-jawab tanpa batas. Membantu pelanggan memahami nilai investasi jangka panjang, mengurangi tindakan tidak rasional, memperpanjang efektif waktu kepemilikan pelanggan, sehingga tingkat retensi pelanggan dan tingkat pembelian ulang meningkat secara signifikan. Mencerminkan kecenderungan investasi saat situasi berlawanan, dengan hasil keuntungan pelanggan yang lebih tinggi daripada keuntungan portofolio.”

“Reformasi tambahan” sudah menjadi kesepakatan institusi; dalam eksplorasi praktik, masing-masing juga memiliki pengalaman tersendiri.

“Sebagai institusi yang lebih awal memulai transformasi manajemen kekayaan, jalur praktik Citic Securities adalah, setelah mengukuhkan nilai inti bisnis pihak-penjual, secara bertahap mendorong pengembangan penasihat pihak-beli, untuk mewujudkan win-win yang saling menguatkan.” kata pejabat terkait Citic Securities.

Menurut informasi yang diberikan, dari sisi jaminan sistem, Citic Securities menggunakan “mekanisme pemisahan ganda + kolaborasi dua jalur (dual-track)” untuk menyediakan ruang perkembangan yang cukup bagi bisnis penasihat pihak-beli, berpegang pada paham jangka panjang, serta mencegah transformasi melenceng. Dari sisi peningkatan layanan, melalui sistem “1+1+N” dan tim ahli lebih dari 100 orang, model layanan profesional dari To B diterapkan ke bisnis To C, sehingga terjadi peningkatan dari “layanan produk tunggal” menjadi “layanan konfigurasi terpadu tim”. Dari sisi implementasi kemampuan, membangun “model penasihat pihak-beli berbasis industrialisasi + solusi multi-spektrum penuh”, dengan kualitas dan efisiensi seperti mode LEGO: komponen aset distandarkan, paduan kombinasi dipersonalisasi. Pada dasar yang distandarkan, diwujudkan konfigurasi yang dipersonalisasi, menyeimbangkan efisiensi dan kesesuaian. Dari sisi komitmen konsep, kembali ke akar manajemen kekayaan: memprioritaskan kebutuhan pelanggan, berpegang pada paham jangka panjang, yakin bahwa akumulasi reputasi adalah fondasi ekspansi skala, sehingga bisnis penasihat pihak-beli menancap pada penciptaan nilai bagi pelanggan.

CICC Wealth menaruh kunci pemecahan kebuntuan transformasi pada beberapa arah: pembangunan struktur organisasi, penetapan mekanisme penilaian, dan penurunan ambang pemahaman.

Pejabat terkait CICC Wealth menjelaskan bahwa dari sisi struktur organisasi, CICC Wealth membangun kantor pusat Produk dan Solusi (IPS), membentuk “lingkar ekosistem” terpadu tingkat kantor pusat “riset—investasi—promosi”. Bersamaan dengan itu, mereka berkoordinasi dengan tim teknologi keuangan untuk bertanggung jawab atas pekerjaan pengembangan digital sistem dari “pra-investasi—selama investasi—pasca investasi”, guna membantu peningkatan efisiensi dan kualitas bisnis. Dalam pengembangan bisnis, bisnis penasihat pihak-beli juga dipimpin oleh kantor pusat, bekerja sama dengan berbagai unit cabang untuk menyediakan solusi yang dipersonalisasi bagi pelanggan.

“Dalam mekanisme penilaian, CICC Wealth lebih memperhatikan indikator seperti skala aset pelanggan yang tetap bertahan serta performa jangka panjang aset pelanggan. Melalui pembentukan insentif penilaian yang dikaitkan dengan kepentingan jangka panjang pelanggan, bukan dengan perilaku transaksi jangka pendek, penasihat dapat mengurangi ‘membolak-balik’ aset pelanggan.” kata pejabat tersebut.

Terkait ambang pemahaman, pejabat tersebut menekankan bahwa institusi penasihat pihak-beli harus merancang produk investasi dengan struktur yang sederhana dan mudah dipahami, menghindari klausul yang rumit, bentuk bisnis, dan alur operasional. Tujuannya agar investor menengah-kecil dapat memahami dengan jelas karakteristik risiko dan imbal hasil produk, serta dapat mengoperasikan dengan mudah, sehingga menurunkan biaya dan waktu partisipasi investor.

Berdasarkan pengalaman praktik bertahun-tahun, performa pasar, dan pengamatan mendalam, Xu Wen, ketua dewan YINMI Fund, berpendapat bahwa untuk melakukan terobosan institusional (institutional breakthrough), perlu mengunci “penghalang” dan “titik terobosan” pada periode transformasi yang berbeda, serta secara rinci menjelaskan jalur transformasi dalam empat aspek.

Pertama, masalah inti pada tahap awal transformasi penasihat pihak-beli adalah konflik antara kepentingan jangka pendek dan jangka panjang. Kunci untuk memecahkan masalah ini adalah menetapkan “lahan uji” internal dan membangun ulang sistem KPI.

“Model ‘lahan uji’ internal, yaitu meniru jalur Charles Schwab: institusi besar membuka ‘lahan uji’ bisnis penasihat di dalam internal, memberikan dukungan sumber daya independen dan periode penilaian yang terpisah. Dengan demikian, mereka dapat lebih dahulu mengeksplorasi tanpa beban penilaian kinerja dari bisnis tradisional.” Xu Wen menjelaskan lebih lanjut. Rekonstruksi sistem KPI: sebagian institusi mulai menambah target dengan ‘perspektif jangka panjang’, seperti stabilitas performa portofolio investasi, tingkat pembelian ulang (reinvestment) pelanggan, dan rata-rata durasi kepemilikan, bukan semata skala penjualan (AUM). Dari sisi regulasi, juga didorong dibentuk sistem penilaian evaluasi industri yang berfokus pada pendapatan investasi dana dan proporsi pelanggan yang menghasilkan profit, serta memperkuat fungsi pembatas dari benchmark kinerja.

Kedua, transformasi tim adalah penghambat endogen terbesar, terutama di institusi tradisional seperti sekuritas. Untuk memecahkan masalah ini, dibutuhkan rekonstruksi dari tim penjualan menjadi tim penasihat pihak-beli.

“Praktik unggulan membuktikan bahwa penasihat pihak-beli memerlukan kolaborasi efisien dari berbagai pihak seperti talenta teknis, big data, operasional, produksi konten, bukan kerja tempur individu seperti model tradisional.” kata Xu Wen.

Ketiga, dalam logika di atas, pembangunan fondasi digital sangat penting.

“Sebagian institusi perintis telah membangun sistem middle office (back-end) penasihat yang terpisah. Sistem ini melakukan pembungkusan berbasis platform terhadap kemampuan inti seperti alokasi aset kelas besar, generasi strategi kombinasi, pemantauan risiko dinamis, serta analisis attribution kinerja. Dengan begitu, kemampuan riset dan investasi dapat direplikasi, strategi dapat diseragamkan, dan manajemen risiko bisa ‘menembus’. ” Xu Wen menambahkan. Dengan mengandalkan fondasi digital, seluruh proses seperti profil pelanggan, asesmen risiko, konfigurasi portofolio, pengingat rebalancing, dan pendampingan investasi dapat di-online-kan dan distandarkan. Logika alokasi aset yang rumit diubah menjadi alat front-end yang sederhana dan mudah digunakan. Ini tidak hanya sangat meningkatkan efisiensi kerja penasihat di lini depan, tetapi juga menjamin stabilitas dan konsistensi kualitas layanan, sehingga memberikan fondasi kuat bagi pengembangan industri dan ekspansi masif yang bersifat ‘industrialized’.

Terakhir, menurut Xu Wen, bisnis penasihat pada hakikatnya adalah mengelola kepercayaan, sehingga perlu memulai dari jangka panjang untuk “berkhotbah” (edukasi). Dalam pra-investasi, selama investasi, dan pasca investasi, lakukan intervensi melalui interaksi yang berkelanjutan terhadap perilaku tidak rasional. Selain itu, melalui pemberdayaan digital dan cerdas. Misalnya, dengan memanfaatkan asisten AI seperti “AI Xiao Gu” milik YINMI & Qimian serta teknologi pemahaman semantik, meningkatkan efisiensi interaksi manusia-mesin, mewujudkan pendampingan yang dipersonalisasi “seribu orang seribu waktu seribu wajah”, dan mengubah kemampuan para ahli menjadi kemampuan layanan berskala besar.

Terkait kemajuan dan hasil transformasi yang umum pada institusi industri, Tian Xuan, profesor tamu (Boya) dari Universitas Peking, berpendapat bahwa saat ini, institusi penasihat pihak-beli yang berada di depan telah memperoleh keseimbangan antara tekanan kinerja jangka pendek dan tujuan jangka panjang melalui reformasi sistematis. Untuk tim bisnis tradisional, mempertahankan bobot tertentu penilaian pendapatan jangka pendek; untuk tim bisnis yang bertransformasi, menetapkan indikator nilai jangka panjang pelanggan. Sebagian institusi mengadopsi insentif dengan menunda pembayaran, seperti komisi dibagikan dalam 3~5 tahun, dan dikaitkan dengan laba-rugi pelanggan.

Profesor tamu (Boya) Universitas Peking, Liu Yuzhen, merangkum dari sisi ritme transformasi: empat jalur transformasi progresif (bertahap) untuk institusi penasihat pihak-beli saat ini dan fungsinya.

Pertama adalah strategi transformasi “bertahap”, dengan proyek percontohan untuk menurunkan risiko reformasi.

“Sebagian institusi menggunakan metode ‘bertahap’ untuk mendorong transformasi secara perlahan, menghindari ‘masa sakit’ yang ditimbulkan oleh reformasi total. Misalnya, bekerja sama dengan platform TAMP pihak ketiga, mulai menerapkan model penasihat pihak-beli lebih dulu di sebagian kantor cabang, dan setelah percobaan sukses baru diperluas.” kata Liu Yuzhen.

Kedua adalah mekanisme penilaian “sistem dual-track”. Liu Yuzhen menunjukkan bahwa institusi secara bertahap menyesuaikan mekanisme penilaian, menurunkan bobot indikator penjualan jangka pendek, sambil meningkatkan bobot indikator jangka panjang seperti tingkat retensi rekening pelanggan, pengalaman profitabilitas, dan kepuasan layanan. Bahkan, sebagian institusi mencoba mengaitkan pendapatan penasihat dengan pertumbuhan jangka panjang aset pelanggan melalui mekanisme insentif per tahap, sehingga perlahan mengubah perilaku penasihat. Dengan cara ini, tetap terjaga motivasi penjualan jangka pendek, sekaligus memberikan penyangga bagi transformasi tim.

Ketiga adalah penguatan edukasi pelanggan dan proposisi nilai. Menurut Liu Yuzhen, melalui edukasi investor yang berkelanjutan, institusi membantu investor memahami pentingnya alokasi aset dan nilai investasi jangka panjang, serta mengubah konsep investasi yang kompleks menjadi bahasa yang mudah dipahami—misalnya menggunakan kerangka “uang panjang, uang stabil, uang aktif” untuk membantu pelanggan memahami kegunaan dana yang berbeda dan strategi alokasinya. Selain itu, menyediakan skema pengalaman penasihat dengan ambang rendah, seperti membebaskan biaya penasihat awal, juga merupakan cara yang efektif untuk membantu pelanggan secara bertahap menerima model penasihat pihak-beli.

Keempat adalah kombinasi pembangunan kemampuan internal dan kerja sama eksternal untuk cepat menutup kekurangan kemampuan. Liu Yuzhen memperkenalkan bahwa saat ini beberapa institusi menggabungkan pelatihan internal dan kerja sama eksternal untuk meningkatkan kemampuan profesional penasihat dengan cepat.

Di bawah tekanan biaya, mungkin bisa “melangkah kecil tapi cepat”

Meskipun jalur transformasi semakin jelas, saat ini masih ada sejumlah institusi yang belum memulai atau belum mendorong secara mendalam transformasi penasihat pihak-beli. Alasan utamanya adalah kekhawatiran terhadap biaya dan keuntungan transformasi, terutama menjadi hal yang paling menonjol di institusi menengah-kecil.

Pejabat terkait Citic Securities terus terang bahwa institusi yang belum bertransformasi setidaknya memiliki tiga kekhawatiran utama, dan semuanya berputar pada keseimbangan antara investasi transformasi dan imbalan jangka pendek.

“Pertama, investasi untuk sistem produk awal, platform teknologi, dan talenta profesional jumlahnya besar, sehingga dalam jangka pendek sulit terlihat hasil yang signifikan—ini menguji pilihan strategi dan keteguhan hati; kedua, model pendapatan bisnis pihak-beli cenderung berjangka panjang, sehingga perlu mendorong secara bertahap dengan mengukuhkan basis bisnis yang sudah ada; ketiga, keterbatasan sumber daya, sulit membangun sistem layanan penasihat pihak-beli yang komprehensif secara cepat.” kata pejabat tersebut.

Xu Wen menyusun secara sistematis tiga biaya yang ditanggung institusi saat bertransformasi: biaya talenta, biaya pembangunan sistem, serta sifat “pendapatan yang tertunda” (sebelum investasi tinggi setelah itu rendah, pengembalian sebelum rendah setelah itu tinggi).

“Penasihat pihak-beli mengharuskan pelaku memiliki kemampuan komprehensif seperti alokasi aset, komunikasi pelanggan, dan panduan perilaku. Biaya untuk membina atau merekrut talenta profesional seperti itu cukup tinggi. Institusi perlu menginvestasikan banyak sumber daya untuk pelatihan, dan dalam jangka pendek sulit menutupnya melalui pendapatan bisnis.” kata Xu Wen.

Sementara itu, dalam biaya pembangunan sistem, model penasihat pihak-beli bergantung pada dukungan teknologi seperti platform riset dan investasi yang cerdas, sistem manajemen pelanggan, dan sebagainya. Membangun atau membeli sistem terkait membutuhkan investasi dana yang cukup besar. Xu Wen berpendapat bahwa bagi institusi menengah-kecil, investasi teknologi bisa menjadi beban, dan sekaligus perlu pengeluaran berkelanjutan untuk pemeliharaan serta peningkatan.

Institusi yang bertransformasi juga harus menanggung tekanan “pendapatan yang tertunda”. “Pendapatan penasihat pihak-beli terkait dengan skala aset pelanggan (AUM). Diperlukan akumulasi aset pelanggan dalam skala tertentu agar dapat memperoleh pendapatan yang stabil. Pada awal transformasi, mungkin menghadapi pertumbuhan pendapatan yang lambat atau bahkan rugi—berbeda dengan pendapatan cepat pada model pihak-penjual tradisional.” Xu Wen menjelaskan lebih lanjut.

Tian Xuan juga berpendapat bahwa “institusi yang belum mengambil langkah transformasi secara umum memiliki kekhawatiran bahwa biaya transformasi lebih tinggi daripada keuntungan”.

“Terutama khawatir pada biaya yang terlihat (eksplisit) seperti kebutuhan tenaga kerja di awal, perombakan sistem, dan rekonstruksi kepatuhan (compliance). Ditambah biaya yang tidak terlihat (implisit) seperti periode migrasi pelanggan yang panjang dan nilai layanan yang sulit dikuantifikasi. Model biaya layanan perlu akumulasi pelanggan hingga skala tertentu agar mencapai titik impas laba-rugi. Selain itu, dengan volatilitas pasar, tekanan pada pendapatan jangka pendek dapat mengguncang keputusan untuk bertransformasi.” kata Tian Xuan.

Wakil Dekan Sekolah Ekonomi dan Manajemen Bisnis Universitas Normal Beijing, Hu Conghui, menafsirkan kepastian realistis transformasi dari sudut pandang tren penurunan biaya industri.

“Dalam latar reformasi penurunan biaya yang terus didorong di industri pengelolaan aset (asset management), ruang keuntungan tradisional yang bergantung pada penjualan produk dan pembagian biaya manajemen telah dipersempit secara jelas. Secara objektif ini melemahkan daya tarik model ‘menjual produk’.” kata Hu Conghui. Ini memberi peluang nyata bagi pengembangan penasihat pihak-beli. Meski dalam jangka pendek ada kekhawatiran terhadap tekanan pendapatan dan meningkatnya investasi sistem, namun dengan tren penurunan biaya yang tidak bisa dibalik, penempatan lebih awal pada penasihat pihak-beli—dengan imbal hasil aset jangka panjang yang ditopang oleh layanan berkualitas tinggi—malah bisa menjadi jalur pertumbuhan yang lebih berkelanjutan.

“Keraguan itu bisa dimengerti, tetapi bersifat jangka pendek. Dalam tren yang tak terhindarkan—dipacu oleh regulasi dan peningkatan kebutuhan pelanggan—transformasi adalah ‘investasi demi bertahan hidup’ yang berorientasi masa depan, bukan biaya yang bisa dipilih.” tegas Tian Lihui, Direktur Institut Riset Pengembangan Keuangan Universitas Nankai.

Pejabat terkait Citic Securities juga menekankan bahwa dari tren perkembangan industri, penasihat pihak-beli merupakan arah penting bagi industri manajemen kekayaan, membentuk pola saling melengkapi dengan bisnis pihak-penjual. Institusi perlu mengukuhkan keunggulan bisnisnya sendiri, sambil fokus pada segmen pelanggan yang spesifik serta membangun solusi penasihat pihak-beli yang berciri khas.

“Pembuatan solusi seperti ini inti utamanya adalah menangkap esensi bahwa penasihat pihak-beli menyediakan ‘solusi dengan karakteristik risiko-hasil yang sesuai’ kepada pelanggan. Melangkah kecil tapi cepat, mendorong transformasi secara stabil, untuk mewujudkan perkembangan bisnis yang stabil.” tambah pejabat terkait Citic Securities.

Institusi menengah-kecil dapat mengambil jalur transformasi yang lebih ringan, berbeda, dan berbasis ekosistem

Transformasi sudah tidak bisa ditunda.

Dibandingkan dengan transformasi tambahan (incremental) institusi besar papan atas yang dapat mendorong penuh lewat sumber daya, talenta, dan keunggulan teknologi, institusi menengah-kecil sering terkendala oleh masalah realistis seperti skala, biaya, dan kemampuan. Lalu seperti apa perbedaan jalur transformasinya?

Sejumlah pihak yang diwawancarai dalam industri berpendapat bahwa institusi menengah-kecil mungkin perlu lebih fokus pada transformasi yang ringan (lightweight), berbeda (differentiated), dan kolaboratif (cooperative).

Untuk jalur transformasi institusi menengah-kecil, Xu Haining mengajukan empat saran agar tembus dengan pendekatan “kecil tapi indah” dan “kecil tapi spesialis”.

“Pertama, posisikan bisnis penasihat pihak-beli sebagai bisnis tambahan di bidang manajemen kekayaan dan sebagai kurva pertumbuhan kedua, sehingga berkembang secara sinergis dengan bisnis pihak-penjual. Dengan memanfaatkan pendapatan tambahan untuk mengimbangi biaya transformasi, tekanan jangka pendek dapat dikurangi.” kata Xu Haining.

Kedua, kombinasikan bakat yang dimiliki sendiri untuk fokus pada pembangunan kemampuan inti penasihat. Xu Haining menyarankan agar institusi menengah-kecil dapat, dengan mempertimbangkan basis pelanggan dan karakteristik talenta penasihatnya, menjalankan pelatihan kemampuan yang spesifik seperti alokasi aset penasihat, pendampingan pelanggan, serta komunikasi edukasi investasi. Ini menyesuaikan kebutuhan layanan pelanggan dalam skenario penasihat pihak-beli.

Ketiga, institusi menengah-kecil dapat membangun struktur organisasi yang ringan dan sesuai untuk bisnis penasihat pihak-beli, menetapkan tanggung jawab tiap posisi, dan mewujudkan operasi bisnis penasihat pihak-beli yang sistematis.

Keempat, institusi menengah-kecil dapat secara aktif bekerja sama dengan institusi penyedia aset berkualitas, platform klien, serta tim penasihat profesional, untuk membentuk ekosistem bisnis melalui saling melengkapi sumber daya dan berbagi kemampuan, sehingga menjadi jalur pengembangan “kecil tapi indah” dan “kecil tapi spesialis”.

Pada praktiknya, sudah ada platform pihak ketiga yang menyediakan solusi transformasi berbiaya rendah dan berefisiensi tinggi bagi institusi menengah-kecil.

“Dalam hal bagaimana menurunkan biaya pembangunan sistem, kami berpendapat titik pemecah kebuntuan ada pada penggunaan teknologi keuangan untuk mengubah kemampuan middle office inti menjadi produk dan output yang modular, sehingga institusi menengah dapat membangun pusat pemberdayaan ‘ringan tapi berdaya guna tinggi’ dengan biaya yang wajar, secara cepat.” kata Xu Wen. Platform YINMI TAMP menyediakan satu set solusi middle office digital “plug and play”.

Platform YINMI TAMP mencakup tiga aspek, yaitu “otak” untuk riset strategi dan alokasi aset, workbench penasihat cerdas, serta “ruang sumber daya” untuk konten dan pendampingan.

Pertama, YINMI mengekspor seri strategi tujuan risiko matang “Qiming” (delapan level dari manajemen kas hingga global allocation) yang telah diasah, beserta kerangka riset dan investasi aset kelas besar terkait, melalui skema kerja sama strategi. Ini setara dengan memperkenalkan ke pialang sebuah “pabrik strategi distandarkan” yang sudah teruji pasar, sehingga mereka dapat cepat membangun rak produk alokasi yang sistematis dan berlapis, tanpa perlu membangun tim riset dan investasi raksasa dari nol.

Kedua, platform YINMI TAMP menyediakan alat diagnosis akun dan perencanaan investasi yang terintegrasi, termasuk algoritma profesional (seperti model KYC/KYP hasil kerja sama dengan Morningstar). Alat ini mengotomatiskan dan menstandarkan proses kompleks seperti analisis aset, konstruksi portofolio, pengungkapan risiko, dan pembuatan rekomendasi. Ini sangat meningkatkan efisiensi layanan penasihat dan profesionalisme. Bagi kantor pusat, ini juga menjadi “alat kendali manajemen”, mampu menyatukan alur layanan, memantau kualitas layanan, dan mengumpulkan data aset pelanggan, sehingga mewujudkan pemberdayaan secara terkelompok dan manajemen.

Terakhir, platform YINMI TAMP juga menyediakan materi konten sistematis, mulai dari interpretasi pasar, laporan strategi, hingga edukasi investor. Ini membantu mitra membangun kemampuan komunikasi pelanggan yang berkelanjutan dan profesional, serta meredakan tekanan pada para penasihat cabang dalam penciptaan konten dan kualitas.

“Kami berpikir, inti dari model ini adalah ‘kemampuan sebagai layanan’ (capacity as a service). Institusi tidak perlu menanggung biaya tetap tim yang tinggi. Sebaliknya, sesuai kebutuhan pengembangan bisnis, institusi dapat secara fleksibel menghadirkan modul kemampuan middle office yang diperlukan, memperoleh dukungan profesional yang mendekati institusi papan atas dengan biaya variabel. Dalam tekanan operasional saat ini, inilah jalur pemberdayaan yang dapat dijalankan.” simpul Xu Wen.

Ada juga para ahli yang melihat nilai penting kerja sama eksternal bagi institusi menengah-kecil.

Liu Yuzhen menyebutkan bahwa saat ini sudah ada institusi yang bekerja sama dengan pihak ketiga yang memiliki kemampuan platform TAMP, untuk menghadirkan kerangka riset dan investasi yang distandarkan, kombinasi strategi, dan alat layanan penasihat. Bersamaan dengan itu dilakukan pendampingan praktik (hands-on run) dan pelatihan, sehingga kemampuan layanan tim penasihat meningkat secara bertahap.

Jelas bahwa pada tahap perkembangan industri yang baru, transformasi penasihat pihak-beli bukan lagi “pilihan”, melainkan terkait dengan kelangsungan hidup industri dan “mata pelajaran wajib” bagi masa depan. Transformasi ini tidak memiliki jawaban standar, juga tidak ada jalan pintas yang bisa ditempuh sekali jadi. Institusi besar dapat bertumpu pada sumber daya untuk menata secara menyeluruh; institusi menengah-kecil dapat mengambil jalur yang lebih ringan, berbeda, dan berbasis ekosistem. Intinya adalah tetap berpegang pada niat awal: mengutamakan kepentingan pelanggan, paham jangka panjang, dan pemberdayaan profesional—memecahkan konflik kepentingan jangka pendek dan jangka panjang, serta menyeimbangkan biaya dan keuntungan transformasi.

Pihak yang diwawancarai secara umum berpendapat bahwa seiring bimbingan regulasi, pemberdayaan teknologi, kedewasaan pelanggan, dan dorongan berkelanjutan praktik institusi, jalan bagi institusi penasihat untuk bergerak ke pihak-beli pada akhirnya akan semakin lapang. Ekosistem manajemen kekayaan baru yang berpusat pada pelanggan, dengan fondasi profesional sebagai warna dasarnya, serta dengan nilai jangka panjang sebagai target, sedang terbentuk dengan cepat.