Persaingan pasar: Mengapa lembaga utama hanya bersuara keras tapi hasilnya kecil?

中经记者 孙汝祥 夏欣 北京 上海 广州报道

Pada Oktober 2019, Komisi Regulasi Sekuritas China (CSRC) meluncurkan uji coba layanan penasihat investasi untuk reksa dana (fund investment advisor) bagi manajer investasi ritel, menandai dimulainya transformasi industri manajemen kekayaan China secara resmi ke model “buy-side advisor (penasihat sisi pembeli)”. Hingga akhir tahun 2025, institusi percontohan fund investment advisor telah berkembang dari 18 institusi pada batch pertama menjadi 60 institusi, mencakup sekuritas, reksa dana, bank, dan lembaga penjualan pihak ketiga.

Lebih dari 6 tahun, institusi percontohan berkali-kali mengirimkan sinyal transformasi ke buy-side advisor, namun pada progres implementasi aktual, terdapat perbedaan yang signifikan antar jenis institusi. Sebagai “pasukan utama” industri, performa institusi teratas “stabil tapi lambat”; institusi pihak ketiga justru menunjukkan “aktif dan cepat”.

Kalangan pelaku industri menyampaikan kepada reporter surat kabar “China Business News” bahwa akar penyebab perbedaan performa kedua jenis institusi terletak pada “gen” yang berbeda.

Bagi institusi teratas, “gen sisi penjual” mereka sudah mengakar. Dalam model penjual tradisional, mereka membangun skala penjualan yang besar dan pola profit yang stabil, sehingga transformasi mudah terbelenggu oleh “perangkap basis (existing stock)”. Selain itu, sekat kepentingan yang ada antar departemen juga cenderung membuat rantai pengambilan keputusan menjadi panjang, sehingga sulit merespons kebutuhan pasar dengan cepat.

Sementara itu, institusi pihak ketiga memiliki “gen sisi pembeli” yang lebih kuat dan lebih berorientasi pasar. Struktur organisasi dan proses pengambilan keputusan mereka lebih fleksibel. Tanpa beban sejarah, mereka juga dapat lebih serius membangun model bisnis sesuai logika sisi pembeli.

Pelaku industri mengatakan, seiring transformasi institusi teratas makin dipercepat, institusi pihak ketiga akan menghadapi tekanan persaingan multidimensi seperti merek, sumber daya, dan pasar. Ada pula pandangan bahwa institusi teratas pasti akan mengecilkan kesenjangan implementasi, tetapi perbedaan gen sulit untuk dihilangkan.

Untuk tata kelola industri di masa depan, pelaku industri menilai bahwa dalam jangka pendek, pola institusi teratas yang “stabil tapi lambat” dan institusi pihak ketiga yang “aktif dan cepat” akan tetap berlanjut. Dalam jangka menengah-panjang, diperkirakan terbentuk pasar dengan koeksistensi layanan berskala dan layanan yang disesuaikan; institusi besar mungkin menjadi “raksasa” untuk semua kategori, sedangkan institusi pihak ketiga berpotensi tetap unggul secara berkelanjutan pada segmen pelanggan tertentu atau layanan premium.

Transformasi institusi teratas “gemuruhnya besar, hujan pun kecil”

Progres implementasi transformasi institusi teratas ke buy-side advisor menjadi perhatian luas di kalangan industri.

“Dalam proses transformasi ke buy-side advisor, ada kesepakatan strategi di pihak institusi teratas, tetapi implementasinya cenderung sangat konservatif.” kata Xu Haining, pendiri sekaligus Direktur dan CEO Shanghai Qihui Technology.

“Namun sinyal transformasi sering dipancarkan, tindakan nyata berjalan lambat.” Jiang Ping, profesor di Departemen Keuangan, Sekolah Ekonomi dan Perdagangan Internasional Universitas Perdagangan Luar Negeri, menyebut, misalnya, beberapa sekuritas sering menyinggung pentingnya strategi transformasi buy-side advisor di forum publik dan dalam laporan keuangan, tetapi pada langkah-langkah implementasi spesifik mereka terlihat berhati-hati dan konservatif. Upaya transformasi tersebut dalam waktu yang cukup panjang belum menghasilkan pertumbuhan bisnis yang signifikan. Kontribusi pendapatan buy-side advisor yang saat ini relatif rendah membuat sebagian institusi menurunkan antusiasme untuk pengembangan bisnis. Selain itu, meskipun institusi teratas menunjukkan sikap aktif dalam investasi teknologi, dalam inovasi model layanan yang spesifik mereka justru relatif konservatif.

“Saat ini, institusi teratas sangat mementingkan transformasi ke buy-side advisor secara strategis dan cukup aktif, tetapi dalam pelaksanaan mereka berhati-hati, dan laju推进nya relatif lambat. Indikasinya terlihat dari pertumbuhan terbatas skala akun penasihat investasi, penjualan produk tradisional masih mendominasi, sementara sistem penilaian belum benar-benar dipermanenkan dalam jangka panjang.” kata Luo Ronghua, Dekan Institut Riset Keuangan China, Universitas Keuangan dan Ekonomi Sichuan.

Tian Lihui, Dekan Institut Pengembangan Keuangan Universitas Nankai, juga berpendapat bahwa transformasi institusi teratas memperlihatkan karakter “bersifat sistematis tetapi lambat”; dari atas ke bawah, mereka membangun ulang organisasi dan sistem penilaian, misalnya dengan mendirikan divisi bisnis penasihat investasi dan menguji model insentif baru.

Sebagai contoh, pada sekuritas, “meskipun mereka memulai uji coba lebih awal dan berkali-kali melepaskan sinyal transformasi, namun dalam implementasi nyata, fund investment advisor kerap menghadapi situasi memalukan berupa dukungan internal yang tidak cukup dan ‘hambatan resistensi yang bersifat endogen’.” kata Xiao Wen, Ketua Dewan Yingtoumi Fund. Dalam banyak internal sekuritas, fund investment advisor masih dianggap sebagai divisi tingkat dua bahkan tingkat tiga di bawah departemen manajemen kekayaan, sehingga terdapat kelemahan yang jelas dalam alokasi sumber daya, rekrutmen talenta, serta pegangan pada kantor cabang. Dalam penilaian dan insentif, sekuritas menerapkan “dua jalur berjalan paralel”, sehingga resistensi terhadap transformasi terlihat jelas. Meskipun mulai memperkenalkan indikator buy-side seperti tingkat retensi pelanggan dan tingkat penghasilan akun, penilaian atas skala penjualan tradisional dan pendapatan komisi masih berbobot besar; dalam jangka pendek, pola pikir tim penasihat investasi yang “menjual produk” sulit untuk dihilangkan.

“Gen sisi penjual” menghasilkan “perangkap basis (existing stock) dan pengikat stok”

Menurut pelaku industri, salah satu alasan penting mengapa transformasi institusi teratas berjalan lambat adalah karena gen sisi penjual yang kuat menurunkan “perangkap basis”, sekat kepentingan departemen, yang menghambat transformasi cepat.

“‘Lambatnya’ institusi teratas bukan karena mereka ‘tidak mau berubah’, melainkan karena mereka ‘tidak berani cepat, tidak bisa cepat’. Struktur organisasi yang besar dan tatanan kepentingan mereka membuat transformasi memerlukan masa penyangga yang lebih panjang.” Xu Haining berkata, “Kesulitan transformasi institusi teratas terletak pada ‘perangkap basis’. Bisnis tradisional dengan imbal hasil tinggi dan porsi besar, serta ekonomi skala yang ditimbulkan oleh jutaan pelanggan, semuanya membuat mereka sulit untuk dilepas.”

“Gen sisi penjual sekuritas sudah mengakar, dan bebannya berat. Selama bertahun-tahun, model keuntungan mereka berpusat pada bisnis pialang; profit sangat bergantung pada komisi transaksi dan biaya penjualan produk. Inersia berpikir ‘mengutamakan penjualan, mengabaikan layanan’ sulit diubah dalam waktu singkat.” Xiao Wen juga memiliki pandangan serupa. Ia menambahkan, jaringan offline dan skala personel yang besar di sekuritas adalah sekaligus keunggulan dan beban; biaya SDM, sistem, dan pelatihan untuk transformasi menyeluruh sangat tinggi.

Tidak hanya itu, menurut Xiao Wen, “dinding departemen sekuritas sangat jelas, koordinasi kepentingan sulit.” “Jalur bisnis seperti pialang, manajemen aset, dan perbankan investasi relatif independen; sistem penilaian masing-masing bertindak sendiri. Transformasi buy-side advisor memerlukan kerja sama lintas departemen, yang melibatkan penataan ulang distribusi kepentingan, sehingga hambatannya besar.” kata Xiao Wen. Misalnya, bisnis fund investment advisor dapat mengalihkan pendapatan penjualan ritel tradisional, sehingga departemen terkait tidak terlalu tinggi antusiasnya.

Profesor kutub khusus di Universitas Peking, Tian Xuan, juga mengatakan bahwa sekuritas menjadikan bisnis saluran (channel) dan komisi transaksi sebagai sumber pendapatan utama; struktur organisasi yang besar dan beban sejarah yang berat membuat transformasi perlu menyelaraskan kepentingan di berbagai lini seperti pialang, manajemen aset, dan self-operated (proprietary trading). Namun, pada saat yang sama, penilaian sekuritas masih lebih berfokus pada indikator jangka pendek seperti volume transaksi dan penjualan produk.

“Institusi teratas telah mengumpulkan skala penjualan yang besar dan pola profit yang stabil dalam model penjual tradisional. Beralih ke buy-side advisor berarti harus melemahkan ketergantungan pada produk berkomisi tinggi dan menyesuaikan ulang struktur bisnis. Hal ini tidak dapat dihindari akan menyentuh vested interests internal, sehingga menimbulkan resistensi di dalam organisasi.” kata Liu Yuzhen, profesor kutub khusus di Universitas Peking. “Struktur organisasi institusi teratas besar dan kompleks, terdapat sekat kepentingan antar departemen, rantai keputusan panjang, dan sulit merespons kebutuhan pasar dengan cepat.”

“Penghambat utamanya adalah inersia sejarah yang besar dan masalah koordinasi kepentingan internal yang sulit, seperti ‘gajah berbalik’.” kata Tian Lihui.

Luo Ronghua juga menegaskan bahwa institusi teratas lambat bertransformasi karena path dependency dan masalah redistribusi kepentingan. Pertama, komisi pialang dan penjualan produk sendiri masih bisa menyumbang pendapatan yang stabil, sehingga ketergantungan bisnis tradisional (struktur laba yang sudah ada) tinggi. Kedua, tingkat hierarki organisasi rumit; penyesuaian sumber daya menyangkut kepentingan banyak departemen, dan sumber daya biasanya condong ke bisnis tradisional. Ketiga, preferensi risiko lebih rendah; institusi besar lebih memperhatikan fluktuasi kinerja jangka pendek dan ekspektasi pemegang saham, sehingga tekanan kinerja jangka pendek juga membuat langkah transformasi menjadi lambat.

“Institusi teratas menanggung tekanan target operasional yang besar; risiko penurunan pendapatan dalam jangka pendek membuat lapisan manajemen sulit untuk menjalankan rencana transformasi dengan tegas, sehingga transformasi sering berhenti pada level strategi.” Liu Yuzhen juga mengatakan. “Institusi teratas memiliki basis pelanggan existing yang sangat besar. Mayoritas dari mereka adalah pelanggan yang terutama membeli satu produk pengelolaan keuangan atau melakukan transaksi jangka pendek. Dalam proses transformasi, mereka mungkin menghadapi risiko kehilangan pelanggan.”

Selain itu, Liu Yuzhen juga berpendapat bahwa sebagai institusi keuangan yang penting secara sistemik, institusi teratas terikat pada kepatuhan dan regulasi yang lebih ketat; ruang inovasi dan trial-and-error mereka terbatas. Dalam pelaksanaan bisnis buy-side advisor, diperlukan proses persetujuan dan kepatuhan yang panjang, yang secara signifikan memperpanjang siklus transformasi dan menurunkan kecepatan respons pasar.

Tian Xuan juga menyatakan bahwa sekuritas dibatasi oleh sistem kepemilikan yang dikendalikan negara dan kekakuan regulasi; proses pengambilan keputusan menjadi rumit, sehingga saat mendorong transformasi buy-side advisor diperlukan persetujuan dan koordinasi berlapis, yang menyebabkan kecepatan transformasi lebih lambat.

Transformasi pihak ketiga “aktif dan cepat”

Dibanding transformasi institusi teratas yang “stabil tapi lambat”, institusi pihak ketiga tampak lebih “aktif dan cepat”.

“Implementasi transformasi pihak ketiga lebih cepat, tercermin dalam model penetapan biaya untuk penasihat investasi yang lebih jelas, manajemen yang lebih menyeluruh berbasis kombinasi (portofolio), serta frekuensi komunikasi pelanggan yang lebih tinggi.” kata Luo Ronghua.

Jiang Ping mengatakan, institusi pihak ketiga menunjukkan kemampuan inovasi dan fleksibilitas yang lebih kuat dibanding institusi teratas dalam desain produk, alur layanan, model penetapan biaya, dan sebagainya.

Xu Haining berpendapat bahwa transformasi institusi pihak ketiga memperlihatkan tren “implementasi cepat, iterasi rajin, dan skalabilitas”.

“Tekad transformasi pihak ketiga besar, dan kecepatan implementasinya cepat.” kata Xiao Wen. Misalnya, institusi pihak ketiga yang diwakili oleh Yingtoumi Fund, Ant Advisor, dll., sejak awal berdiri atau pada fase awal transformasi telah menetapkan posisi “sisi pembeli”, mewujudkan kesinambungan penuh dari konsep ke eksekusi; sebagian institusi telah membentuk model layanan buy-side advisor yang bisa direplikasi dan diskalakan. Dengan latar gen internet, kecepatan pengembangan pada tahap “advisor (penasihat)” lebih tinggi. Contohnya, institusi pihak ketiga teratas seperti Ant Advisor sudah berada di jajaran terdepan industri dalam hal kepemilikan dana indeks (index fund). Selain itu, institusi pihak ketiga lebih cenderung mengubah kemampuan para ahli menjadi layanan berskala besar dan personal melalui platform digital, sehingga dapat lebih baik menyelesaikan kontradiksi “efisiensi dan personalisasi”.

“Seperti Yingtoumi Fund, institusi seperti itu sudah sepenuhnya meninggalkan orientasi skala penjualan; indikator intinya adalah proporsi keuntungan pelanggan, rata-rata durasi kepemilikan, imbal hasil yang disesuaikan risiko, dan tingkat retensi pelanggan, sehingga dari sisi mekanisme memastikan keselarasan antara kepentingan penasihat investasi dan pelanggan.” kata Xiao Wen.

Hu Conghui, Wakil Dekan Fakultas Ekonomi dan Manajemen Bisnis Universitas Normal Beijing, berpendapat bahwa sekuritas dan bank dengan lisensi yang lengkap serta lini produk yang beragam adalah penerima manfaat langsung dari era penjual; sistem penjualan dan distribusi tradisional masih menghasilkan pendapatan yang stabil, sehingga transformasi lebih banyak merupakan penataan strategi, bukan rekonstruksi menyeluruh, sehingga motivasinya relatif kurang dan ritmenya cenderung bertahap.

Sebagai produsen produk manajemen kekayaan, perusahaan dana dalam jangka panjang kekurangan kemampuan layanan dan manajemen langsung untuk klien. Secara teori mereka memiliki dorongan paling besar untuk memperluas ke buy-side advisor guna memperkuat kemampuan menjangkau pelanggan dan mempertahankan aset. “Namun kelemahannya terletak pada kurangnya pintu masuk arus (flow) dan data pelanggan; karena itu mereka umumnya perlu membentuk kerja sama yang organik dengan sekuritas, bank, atau platform pihak ketiga untuk mewujudkan sinergi ‘kemampuan produk, kanal pelanggan, dan layanan penasihat investasi’.” kata Hu Conghui.

Hu Conghui berpendapat bahwa institusi pihak ketiga berbasis latar belakang internet memiliki beban sejarah yang lebih ringan; mereka lebih bergantung pada AUM (aset kelolaan) dan loyalitas pelanggan untuk bertahan hidup, serta mahir menggunakan teknologi digital untuk mengintegrasikan data akun, menyediakan kombinasi standar, dan layanan yang online. Karena itu, mereka mendorong implementasi buy-side advisor dengan lebih cepat.

“Secara umum, perbedaan transformasi antar institusi pada dasarnya bersumber dari perbedaan struktur kepentingan existing dan perbedaan kapabilitas yang dimiliki.” kata Hu Conghui.

Xiao Wen juga berpendapat bahwa saat ini, sekuritas sedang berada pada fase sakit ketika mematahkan rantai kepentingan lama dan membangun ulang kerangka organisasi internal; sementara institusi pihak ketiga unggul pada orientasi layanan dan fondasi digital.

“Perbedaan progres transformasi antara sekuritas dan institusi pihak ketiga pada dasarnya adalah potret industri dari pembaruan bertahap raksasa tradisional versus inovasi yang bersifat menjungkir secara disruptive dari kekuatan baru. Sekuritas memiliki keunggulan alami dalam layanan pelanggan bernilai tinggi berkat basis pelanggan, kemampuan riset dan penilaian (投研), jaringan offline, dan sebagainya; institusi pihak ketiga mengandalkan ‘gen sisi pembeli’, enabling teknologi, dan mekanisme yang fleksibel untuk menembus pasar long-tail pelanggan dengan cepat.” kata Xiao Wen.

Dapatkah lembaga keuangan meniru keunggulan pihak ketiga?

Xiao Wen menyatakan bahwa keunggulan inti institusi pihak ketiga adalah posisi sisi pembeli yang murni dan kedalaman layanan.

“Institusi pihak ketiga lebih dulu menerapkan model manajemen fee berbasis AUM, sehingga sepenuhnya memutus ketergantungan pada komisi transaksi. Pola biaya yang jelas seperti ini membuat pelanggan merasa bahwa institusi dan mereka berada dalam ‘satu kapal yang sama’, sebagai komunitas kepentingan yang sejalan.” kata Xiao Wen.

Pada saat yang sama, rantai pengambilan keputusan institusi pihak ketiga relatif singkat, dan umumnya memiliki fondasi digital yang dibangun sendiri sepenuhnya. Xiao Wen berpendapat bahwa hal ini membuat mereka dapat menyesuaikan strategi dengan cepat sesuai perubahan pasar, serta menyediakan pendampingan yang personal dengan skenario “seribu orang, seribu wajah, seribu waktu” untuk pelanggan yang berbeda.

Xu Haining menyatakan bahwa keunggulan institusi pihak ketiga ada pada “mulai dari nol”; tidak ada beban sejarah seperti “panci dan guci” sehingga mereka dapat sepenuhnya membangun model bisnis sesuai logika sisi pembeli. Selain itu, struktur organisasinya lebih datar (flat), dan sistem penilaian-insentif lebih berorientasi pasar.

Liu Yuzhen berpendapat bahwa keunggulan institusi pihak ketiga terletak pada aset yang ringan dan fleksibilitas tinggi, kenetralan, serta menjadikan pengalaman pengguna sebagai inti; didorong oleh teknologi dan kemampuan yang gesit (agile).

“Pendapatan institusi pihak ketiga terutama berasal dari fee layanan penasihat investasi yang dibayar oleh pelanggan, tanpa keterikatan kepentingan dengan pihak produk. Ini memungkinkan mereka tetap netral, dan fokus pada memberikan penentuan alokasi aset terbaik bagi pelanggan.” kata Liu Yuzhen. “Institusi semacam ini umumnya merancang layanan dengan pemikiran internet, menekankan pengalaman pengguna, meluncurkan layanan penasihat investasi yang online dan digital, serta meningkatkan kemudahan pengoperasian bagi pelanggan dan kepuasan atas pengalaman.”

“Berbeda dengan sistem manajemen berjenjang banyak lapis pada perusahaan sekuritas besar, institusi pihak ketiga biasanya menggunakan struktur organisasi yang relatif sederhana, dengan tingkat pengambilan keputusan lebih sedikit, sehingga dapat merespons perubahan pasar dengan cepat.” kata Jiang Ping. Fleksibilitas ini terlihat sangat jelas dalam bisnis buy-side advisor: institusi pihak ketiga dapat dengan cepat menyesuaikan strategi produk, alur layanan, dan model biaya berdasarkan umpan balik pasar.

Untuk institusi keuangan teratas, apakah mereka bisa meniru keunggulan pihak ketiga?

“Keunggulan ‘implementasi yang kuat’ dari institusi pihak ketiga terletak pada ‘kelincahan dan kenetralan di bawah target satu tujuan’. Ini berasal dari rantai keputusan yang sangat pendek sehingga bisa merespons pasar dengan cepat; product neutrality yang benar-benar nyata memungkinkan penyaringan objektif pelanggan di seluruh pasar; dan gen layanan berbasis digital membuat pengalaman pelanggan lebih baik.” kata Tian Lihui. Keunggulan-keunggulan ini tertanam pada arsitektur yang ringan dan model bisnis yang murni. Konsep dan alatnya bisa dijadikan referensi, tetapi keunggulan fundamental “tanpa beban sejarah” itu sendiri tidak bisa direplikasi oleh institusi tradisional; mereka hanya bisa mensimulasikannya melalui inkubasi internal atau merger dan akuisisi.

Tian Xuan berpendapat bahwa keunggulan institusi pihak ketiga ada pada respons yang gesit di bawah aset yang ringan, iterasi yang cepat, dan beban kepatuhan yang rendah. Keunggulan ini sangat bergantung pada gen yang berorientasi pasar—seperti hak pengelolaan mandiri, mekanisme penggunaan talenta yang fleksibel, dan budaya kinerja yang berpusat pada pelanggan. “Mekanisme seperti ini sulit direplikasi secara sederhana pada institusi yang dimiliki negara atau campuran, karena menyangkut rekonstruksi sistemik atas struktur kepemilikan, logika tata kelola, dan desain insentif jangka panjang.” kata Tian Xuan secara tegas.

Luo Ronghua menyatakan bahwa struktur kepentingan institusi pihak ketiga lebih mendekati logika sisi pembeli, organisasi lebih fleksibel, kenetralan produk lebih kuat, dan loyalitas layanan lebih tinggi serta fleksibilitas lebih tinggi. Namun keunggulan-keunggulan ini sangat bergantung pada dua prasyarat: pertama, skala belum terlalu besar sehingga organisasi tidak menjadi terlalu rumit; kedua, mereka tidak menanggung beban sejarah yang besar.

“Keunggulan ini adalah keunggulan struktural dari institusi pihak ketiga, bukan keunggulan teknologi. Faktor seperti teknologi dan kemampuan digital bukan variabel inti yang menentukan cepat atau lambatnya implementasi.” tegas Luo Ronghua.

“Keunggulan ‘implementasi yang kuat’ pihak ketiga lebih banyak berasal dari ketuntasan strategi mereka. Walaupun teknologi dan produk bisa ditingkatkan, filosofi operasional ‘selalu berada di sisi pelanggan’ serta jaminan mekanisme itulah yang menjadi ‘parit pertahanan’ agar mereka terus memimpin.” tekankan Xiao Wen.

Xu Haining menyatakan bahwa pada dasarnya keunggulan institusi pihak ketiga adalah “keunggulan mekanisme”. Institusi teratas sulit meniru dengan cepat dalam waktu dekat karena dipengaruhi oleh faktor sistem dan mekanisme, serta beban sejarah. Namun mereka dapat mengadopsi sebagian logika operasional pihak ketiga melalui pendirian anak perusahaan yang independen, divisi bisnis, dan sebagainya. “Institusi teratas perlu memanfaatkan waktu, ‘berlomba saat masih ada kesempatan’, dan melalui transformasi buy-side advisor menjadi ‘spesies baru layanan keuangan’.” kata Xu Haining dengan harapan.

Bagaimana evolusi pola kompetisi dan kerja sama di masa depan?

Meski sulit menyalin pengalaman pihak ketiga secara langsung, jelas bahwa “rebahan” bukanlah opsi yang seharusnya dipilih institusi teratas dalam perjalanan perkembangannya.

“Yang benar-benar menentukan keberhasilan atau kegagalan di masa depan bukan siapa yang lebih dulu melakukan penataan, melainkan siapa yang bisa menyelesaikan rekonstruksi mekanisme insentif di bawah buy-side advisor, mengubah logika bisnis dari ‘menjual produk’ menjadi ‘mengelola aset pelanggan secara jangka panjang’.” kata Hu Conghui.

Luo Ronghua juga berpendapat bahwa “cepat” belum tentu unggul dalam jangka panjang, dan “lambat” juga belum tentu selalu tertinggal selamanya. Kuncinya adalah siapa yang lebih dulu menyelesaikan rekonstruksi insentif internal dan struktur kepentingan, serta menembus “bottleneck” yang paling penting.

“Institusi teratas memiliki sumber daya yang lebih baik, seperti riset dan investasi (投研), penjualan, serta reputasi merek. Begitu institusi teratas menyelaraskan mekanisme insentif dan struktur organisasi, lalu mulai mempercepat transformasi, sangat mungkin mereka segera memperkecil bahkan membalikkan kesenjangan dengan institusi pihak ketiga.” kata Luo Ronghua. “Keunggulan jangka panjang—bahkan kelangsungan hidup—institusi pihak ketiga bergantung pada apakah mereka bisa membangun kemampuan yang dilembagakan sambil tetap mempertahankan fleksibilitas.”

“Dalam jangka panjang, kemungkinan konfigurasi akhir yang terbentuk adalah: institusi teratas memimpin skema ‘uang jangka panjang’ yang berinstitusi dengan skala akun yang besar; sementara institusi pihak ketiga mendalami high net worth dan segmen pelanggan yang spesifik. Pasar akan menunjukkan kompetisi berlapis, bukan kompetisi homogen yang sederhana.” kata Luo Ronghua.

Tian Xuan menyatakan bahwa di masa depan, industri akan berangsur bergeser menuju pola kompetisi kolaboratif “institusi teratas mempercepat, institusi pihak ketiga meningkatkan kualitas (quality)”. Institusi teratas akan memulai dari penyesuaian struktur organisasi, optimalisasi mekanisme penilaian, dan pemberdayaan alat teknologi, mendorong perubahan sistematis pada model manajemen internal, serta mempercepat pembangunan kemampuan buy-side advisor yang tumbuh secara internal (endogenous). Namun, seiring transformasi institusi teratas makin dipercepat, institusi pihak ketiga akan menghadapi tekanan persaingan dari merek, sumber daya, pasar, dan banyak aspek lain. Karena itu, institusi pihak ketiga perlu melakukan kompetisi yang berbeda melalui positioning yang berbeda, memperkuat kedalaman profesional dan “nuansa layanan”, serta bersaing secara diferensiasi dalam hal pengaturan aset yang lebih presisi, pendampingan pelanggan yang personal, dan skenario pemberdayaan teknologi.

Tian Lihui juga mengatakan bahwa institusi teratas akan mengejar secara sistematis melalui revolusi evaluasi yang memisahkan organisasi seperti divisi bisnis independen serta mengalihkan penilaian ke indikator jangka panjang seperti ukuran aset kelolaan AUM. Basis pelanggan existing yang besar dan sumber daya komprehensif mereka adalah “penopang” yang besar. Sementara itu, institusi pihak ketiga akan menghadapi “tekanan multidimensi” dari pihak teratas; kompetisi pada sumber daya riset dan investasi, akuisisi arus online, serta hambatan merek dan kepatuhan akan meningkat tajam. Pada akhirnya, bisa terbentuk pasar koeksistensi dengan institusi teratas memimpin ekosistem komprehensif, dan pihak ketiga dengan spesialisasi mendalami bidang-bidang tertentu secara mendalam.

“Tidak peduli bagaimana lanskap berubah, kunci kesuksesan institusi penasihat investasi di masa depan tidak terletak pada ‘seberapa banyak uang’, melainkan apakah mereka mampu membangun kepercayaan mendalam dengan pelanggan.” kata Xiao Wen. “Ke depan, institusi teratas akan menjadi ‘lebih cepat’ lewat reformasi penilaian; institusi pihak ketiga perlu menjadi ‘lebih stabil’ lewat pendalaman layanan. Batasan keduanya akan makin kabur dalam persaingan, dan pemenangnya adalah institusi yang benar-benar bisa mengubah ‘imbal hasil nilai aset bersih produk (product net value returns)’ menjadi ‘imbal hasil akun pelanggan’.”

“Pasar buy-side advisor di masa depan akan menampilkan situasi ‘seribu layar berlomba’ dan ‘perang seratus kelompok’.” kata Xiao Wen. Menurutnya, perusahaan dana dan sekuritas—berkat kemampuan kuat di sisi aset (asset side)—kemungkinan lebih cenderung “tujuh bagian untuk investasi (投), tiga bagian untuk penasihat (顾)”. Sedangkan institusi pihak ketiga yang diwakili oleh Yingtoumi Fund lebih fokus pada pendampingan di sisi liabilitas (liability side), sehingga menampilkan karakteristik “tiga bagian investasi, tujuh bagian penasihat.” Dalam pembagian kerja, institusi besar bisa menjadi “raksasa” untuk semua kategori, sedangkan pihak ketiga mungkin terus memimpin pada segmen pelanggan tertentu atau layanan premium.

Xu Haining berpendapat bahwa dalam jangka pendek, industri fund investment advisor akan mempertahankan pola “institusi teratas ‘stabil dan lambat’, institusi pihak ketiga ‘aktif dan cepat’”; dalam jangka menengah-panjang, akan terbentuk pola “institusi teratas unggul, institusi pihak ketiga mengisi kekurangan, serta koeksistensi yang berbeda-beda”.

“Kedua pihak tidak seharusnya terjebak pada ‘zero-sum game’. Mereka seharusnya bersama-sama mendorong ekspansi keseluruhan pasar buy-side advisor, mencapai win-win melalui kerja sama ekosistem.” kata Xu Haining. “Institusi teratas harus mempercepat ‘kesadaran’, dan bertransformasi lebih cepat; sementara institusi pihak ketiga harus menghindari ‘berjalan sambil berjalan lupa pada niat awal’.”

Liu Yuzhen memperkirakan bahwa di masa depan, institusi teratas dan institusi pihak ketiga akan bergeser dari persaingan menuju kompetisi-kolaborasi (竞合), membentuk lanskap pasar dengan koeksistensi “layanan berskala” dan “layanan kustom”.

Di antaranya, berkat pengaruh merek yang kuat, basis pelanggan yang dalam, dan kemampuan integrasi sumber daya, institusi teratas akan menguasai pangsa pasar yang lebih besar di pasar buy-side advisor, khususnya dalam distribusi dan layanan produk standar. Platform pihak ketiga akan lebih fokus pada pasar yang spesifik, membangun keunggulan kompetitif yang berbeda melalui layanan yang personal dan disesuaikan. Pada saat yang sama, institusi pihak ketiga juga dapat menyediakan dukungan teknologi atau kerja sama strategi bagi institusi teratas, sehingga terbentuk hubungan yang saling melengkapi.

“Ke depan, seiring kompetisi pasar makin intens, sumber daya dan pelanggan akan makin terkonsentrasi pada institusi teratas dan platform pihak ketiga yang berkualitas. Beberapa institusi menengah-kecil mungkin menghadapi risiko tersingkir atau diakuisisi karena kurangnya kemampuan teknologi dan sumber daya pelanggan.” kata Liu Yuzhen.

“‘Masa depan’ buy-side advisor bukan hanya transformasi model manajemen aset pelanggan, melainkan juga perombakan menyeluruh ekosistem industri manajemen kekayaan. “Liu Yuzhen berpendapat bahwa dalam jangka pendek, industri akan mengalami persaingan yang sengit dan reorganisasi (pergantian) pemain. Dalam jangka panjang, kemampuan profesional lembaga, tingkat teknologi, dan pemahaman mendalam mereka terhadap kebutuhan pelanggan akan menjadi kunci untuk menang.”