Kebutuhan Akan Kepemimpinan yang Lebih Beragam di Perbankan - Bulan Sejarah Perempuan

Ditulis oleh Amanda Swoverland, Presiden di Hatch Bank.

Lapisan intelijen untuk profesional fintech yang berpikir untuk diri mereka sendiri.

Intelijen sumber utama. Analisis asli. Kontribusi dari para pelaku yang mendefinisikan industri ini.

Dipercaya oleh profesional di JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna, dan lainnya.

Bergabung dengan FinTech Weekly Clarity Circle →

Industri perbankan secara historis memiliki definisi kepemimpinan yang sempit. Seorang pemimpin adalah seseorang yang bisa mengikuti jalur yang sudah ditetapkan dan berhasil sambil menghormati serta menegakkan seperangkat aturan yang sudah ada. Pengalaman penting, tetapi demikian pula kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan model industri, gaya komunikasi tertentu, dan cetakan yang sudah berlangsung lama.

Model itu kini tidak lagi efektif.

Perbankan saat ini lebih kompleks, saling terhubung, dan dinamis. Institusi sedang menghadapi perubahan yang cepat, ekspektasi regulasi yang meningkat, perubahan perilaku konsumen, serta tekanan yang makin besar untuk membuat keputusan lebih cepat dan lebih transparan. Dalam lingkungan seperti ini, para pengambil keputusan tidak seharusnya berpegang pada status quo. Harus ada fokus yang lebih besar pada kemampuan menavigasi ketidakpastian, mengintegrasikan berbagai perspektif, dan membangun organisasi yang cukup tangguh untuk terus berkembang.

Perbankan modern membutuhkan para pengambil keputusan yang bisa beroperasi lintas disiplin. Orang-orang yang memahami bahwa strategi dan tata kelola tidaklah berlawanan. Orang-orang yang bisa berpindah antara diskusi produk, percakapan dewan, tantangan operasional, dan ekspektasi regulasi tanpa kehilangan alur. Ini membutuhkan pertimbangan yang matang, kemampuan beradaptasi, serta kemampuan membangun kepercayaan di antara berbagai kelompok yang sangat berbeda.

Perbankan saat ini membutuhkan jenis pemimpin yang berbeda—dan lebih banyak perempuan di antara mereka. Data McKinsey menunjukkan perempuan memegang kurang dari sepertiga posisi senior vice president dan posisi C-suite di perbankan. Pada saat yang sama, perusahaan dengan lebih dari 30 persen perempuan dalam kepemimpinan secara signifikan lebih mungkin untuk unggul secara finansial dibandingkan perusahaan dengan representasi yang lebih rendah.

Perempuan yang berada di industri ini sering kali harus mengembangkan kemampuan mereka dengan cara yang disengaja—menyesuaikan diri dengan institusi yang tidak selalu mengharapkan mereka untuk memimpin, belajar memengaruhi tanpa bergantung pada tradisi atau hierarki, serta membangun kredibilitas di berbagai lingkungan yang masih bisa resisten terhadap gaya kepemimpinan nontradisional.

Jalur karier saya, yang dibentuk oleh pengalaman baik dari sisi regulasi maupun sebagai operator, mengajarkan saya bahwa tidak ada satu cara yang benar untuk memimpin. Sebaliknya, para pengambil keputusan yang paling efektif sering kali adalah mereka yang telah belajar untuk melihat institusi dari lebih dari satu sudut pandang, memahami risiko dan pertumbuhan, serta mampu membangun sekaligus menantang. Orang-orang yang tahu cara melangkah maju tanpa kehilangan pandangan terhadap tanggung jawab.

Perspektif itu sangat relevan bagi perempuan karena banyak dari kita telah membangun karier dengan cara belajar untuk melakukan persis itu. Kita harus kredibel di berbagai ekspektasi, standar, dan situasi. Kita harus memimpin dengan substansi sebelum diberi wewenang penuh. Dan dengan melakukannya, banyak perempuan telah mengembangkan kemampuan yang justru dibutuhkan oleh era perbankan ini sekarang: pertimbangan yang matang, jangkauan, ketangguhan, dan kemampuan membangun kepercayaan.

Jika perbankan ingin memiliki institusi yang lebih kuat, industri perlu memperlebar sudut pandang tentang kepemimpinan.

Artinya, mendorong lebih banyak perempuan ke peran-peran operasional, strategi, dan posisi yang berhadapan langsung dengan dewan serta peran yang benar-benar memiliki hak keputusan. Artinya, melihat melampaui silsilah tradisional dan mengajukan pertanyaan yang lebih baik tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh lingkungan tersebut. Artinya, mengakui bahwa ini bukan hanya soal siapa yang pernah memegang kekuasaan, melainkan siapa yang siap memimpin menghadapi apa pun yang datang berikutnya.

Kita sudah melihat kemajuan dengan meningkatnya proporsi perempuan dalam layanan keuangan yang mencapai level tertinggi kepemimpinan—yaitu C-suite dan dewan—yang terus naik. Riset Deloitte menunjukkan perempuan telah menyumbang porsi yang semakin besar dari penunjukan C-suite baru dalam layanan keuangan selama dekade terakhir. Namun, dengan tingkat saat ini, pertumbuhan global dalam porsi pemimpin keuangan perempuan bahkan mungkin tidak mencapai 25% pada tahun 2031.

Ada peluang besar bagi institusi yang ingin menonjol di tahun-tahun mendatang—memikirkan ulang kepemimpinan sebagai kombinasi perspektif, disiplin, kemampuan beradaptasi, dan membangun kepercayaan, bukan sebagai satu arketipe tunggal. Organisasi yang akan berkembang akan dipimpin oleh tim yang mencerminkan kompleksitas lingkungan tempat mereka beroperasi.

Perbankan akan lebih baik jika orang-orang yang memegang posisi otoritas tidak hanya berasal dari satu cetakan. Keberagaman dalam kepemimpinan bukan hanya soal keadilan—ini tentang tata kelola yang lebih baik, pertimbangan yang lebih baik, dan institusi yang lebih baik.