Tantangan dan Peluang dalam Mengembangkan Perangkat Lunak Keuangan Secara Global – Wawancara dengan Elias Apel

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Dalam perluasan teknologi finansial, ekspansi sering dianggap sebagai langkah berikutnya yang natural untuk perusahaan yang ingin bertumbuh. Namun, masuk ke pasar baru, terutama pasar internasional, bukanlah proses yang sederhana. Saat penyedia perangkat lunak keuangan berupaya untuk meningkatkan skala layanannya secara global, sejumlah tantangan muncul—mulai dari memahami kompleksitas struktural di berbagai wilayah hingga menavigasi merger dan akuisisi.

Di FinTech Weekly, kami percaya masa depan fintech tidak hanya bergantung pada kemajuan teknologi, tetapi juga pada orang-orang dan strategi yang mendorong perubahan-perubahan ini. Itulah sebabnya kami diberi kesempatan untuk berbicara dengan Elias Apel, CEO Lucanet, yang memiliki pengalaman luas dalam memperluas bisnis di pasar yang sudah matang maupun yang sedang berkembang. Wawasannya mengenai ekspansi internasional, M&A, dan berkembangnya peran CFO menawarkan perspektif baru tentang apa yang diperlukan untuk meraih sukses di lingkungan fintech yang kompetitif saat ini.

Nikmati wawancaranya!

1. Anda telah memimpin upaya ekspansi internasional di pasar yang sudah matang maupun yang sedang berkembang. Tanda paling awal apa yang menunjukkan bahwa sebuah pasar benar-benar siap untuk perangkat lunak atau infrastruktur keuangan yang baru?

Ada tiga aspek utama yang saya pertimbangkan dalam hal ekspansi internasional.

*   **Kompleksitas pasar**

Memahami kompleksitas struktural suatu pasar adalah kunci. Misalnya, di AS, struktur perusahaan cenderung lebih sederhana karena perusahaan beroperasi di satu pasar besar, sedangkan perusahaan menengah yang serupa di Eropa kemungkinan besar beroperasi lintas batas di yurisdiksi nasional yang berbeda, menangani beberapa mata uang, dan karena itu menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi.

*   **Tingkat kematangan kantor CFO**

Perangkat lunak keuangan biasanya berada di atas sistem pencatatan perusahaan yang sudah ada. Nilai yang bisa ditambah sangat bergantung pada kualitas dan struktur data yang mendasarinya. Di beberapa negara, seperti Jerman, sistem data terfragmentasi dan perlu dihubungkan agar nilai dari perangkat lunak keuangan bisa dimaksimalkan.

*   **Peristiwa pemicu**

Perkembangan pasar dapat menstimulasi atau mempercepat kebutuhan akan solusi baru. Perubahan regulasi adalah contoh utama, karena bisnis perlu bersiap. Hal ini terjadi di Spanyol dengan diperkenalkannya European Single Electronic Format (ESEF) pada 2020/2021, dan di seluruh Eropa dengan implementasi Pillar 2 global minimum tax compliance. Peristiwa-peristiwa seperti ini termasuk beberapa pemicu bagi perusahaan untuk mencari solusi teknologi finansial.

2. Setelah menghabiskan bertahun-tahun di keuangan perusahaan dan M&A, pola apa yang Anda lihat dalam cara akuisisi strategis berhasil—atau gagal—ketika bergerak dari meja kesepakatan menuju integrasi?

Dalam lebih dari satu dekade sebagai penasihat M&A, saya mengidentifikasi tiga kecenderungan dalam hal menyiapkan kesepakatan.
Aspek budaya sering kali diremehkan secara signifikan, padahal aspek tersebut memainkan peran penting dalam keberhasilan transaksi M&A apa pun. Integrasi pasca-merger sangat krusial, karena saya telah mengalaminya secara langsung dalam peran kepemimpinan saya.

Sinergi pendapatan sering kali dilebih-lebihkan karena bisa lebih seperti sebuah seni ketimbang sains. Sebaliknya, sinergi biaya, yang bervariasi tergantung model bisnis dan pengaturan organisasi, dapat diprediksi dengan akurasi yang lebih tinggi.

Dampak terhadap pihak pengakuisisi sering kali diremehkan. Kesepakatan membutuhkan begitu banyak waktu dan energi dari tim manajemen serta semua pihak yang terlibat, sehingga menghasilkan opportunity cost yang besar. Agar integrasi berhasil, juga perlu adanya keterbukaan dan penerimaan terhadap perubahan dari staf perusahaan pengakuisisi.

Menurut pengalaman saya, penting untuk berpikir secara sengaja dan hati-hati saat memperkirakan sinergi pendapatan. Anda juga perlu menginvestasikan banyak waktu untuk menguji produk target dan berbicara dengan pelanggan karena jika produk itu sendiri tidak tepat, maka investasi tersebut tidak akan menjadi keberhasilan. Dan Anda harus mendapatkan pemahaman yang baik tentang budaya perusahaan melalui survei karyawan dan cara lain, agar bisa menilai potensi resistensi terhadap perubahan.

Berbeda dengan seorang penasihat, yang pekerjaannya biasanya berakhir saat transaksi selesai, kerja seorang pemimpin benar-benar dimulai dengan proses integrasi, dan meskipun strategi mungkin berubah, produk atau budaya jauh lebih sulit untuk diubah. Karena itulah sangat penting untuk memastikan aspek-aspek ini sudah benar sejak awal. Seperti yang selalu saya katakan, “lebih baik tidak ada kesepakatan daripada kesepakatan apa pun”, yang masuk akal jika mempertimbangkan bahwa 60% merger dan akuisisi menghancurkan nilai, menurut analisis terbaru terhadap 2,500 transaksi oleh L.E.K. Consulting.

3. Berpindah dari CFO ke CEO sering berarti memperluas sudut pandang tanpa kehilangan ketelitian. Bagaimana latar belakang keuangan Anda membentuk pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan pada peran strategis yang lebih luas?

Bagi saya, kuncinya adalah keyakinan dalam pengambilan keputusan. Pengalaman saya sebagai CFO memberi saya kemampuan analitis yang kuat dan kemampuan untuk membuat penilaian cepat. Dari perhitungan kasar, saya tahu apakah sebuah keputusan secara arah sudah benar atau tidak. Saya percaya ini adalah kekuatan umum bagi para CFO yang beralih ke peran CEO.

4. Anda telah bekerja di lingkungan bisnis regional yang sangat berbeda. Dalam pengalaman Anda, tantangan operasional apa yang paling sering terlewat ketika melakukan scaling lintas batas?

Saat memasuki pasar baru, Anda harus menyeimbangkan perspektif global dengan kekhususan dan kebutuhan lokal. Tidak ada satu model yang cocok untuk semua. Pertanyaannya benar-benar berkaitan dengan tingkat lokalisasi yang diperlukan untuk setiap aspek operasional bisnis, seperti perekrutan, penetapan harga, buyer personas, dan pemasaran.

5. Peran CFO telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Dari perspektif Anda, keterampilan inti apa yang kini menjadi penting bagi pemimpin keuangan yang ingin berkontribusi di luar pelaporan dan kepatuhan?

Bagi saya, transformasi peran CFO dari pengelola data keuangan menjadi mitra bisnis strategis dengan tanggung jawab yang jauh lebih besar—yang mendorong digitalisasi, otomasi, dan cara berpikir komersial—terjadi sekitar 20 tahun yang lalu.

Yang lebih baru adalah kecepatan perubahan di lingkungan, disertai tingkat ketidakpastian yang tinggi, yang harus dihadapi CFO. CFO perlu gesit, menilai secara cepat implikasi perkembangan geopolitik dan regulasi, serta perubahan di tingkat lokal, untuk memutuskan apa yang harus menjadi prioritas bagi bisnis. Teknologi adalah fasilitator untuk akurasi dan efisiensi, sekaligus gesit.

6. Dengan minat yang terus berlanjut pada otomasi, analitik, dan konsolidasi dalam teknologi finansial, menurut Anda inovasi nyata masih kurang dikembangkan di mana?

Dari perspektif saya, ada dua area yang jelas menonjol. Pertama, di titik temu antara lanskap alat keuangan (mis. perangkat lunak keuangan dan akuntansi, alat BI, sistem manajemen dokumen) dan infrastruktur TI yang lebih luas. Ini adalah area kritis yang terkadang bisa terlewatkan wawasan operasional yang berharga karena sistem yang terisolasi (silo) dan arus data yang terfragmentasi. Integrasi sistem yang lebih baik dan penggunaan AI dapat menjembatani kesenjangan serta memastikan prakiraan arus kas dan penganggaran dinamis yang lebih akurat yang mencerminkan kondisi pasar secara real-time.

Area kedua dari inovasi terletak pada titik temu antara kantor CFO dan badan-badan regulasi—misalnya, pengungkapan yang patuh (compliant disclosures) ke Kementerian Keuangan. Teknologi berpotensi merampingkan pengungkapan dan proses kepatuhan, mengurangi upaya bagi bisnis sekaligus regulator. Keterlibatan yang lebih dekat antara penyedia teknologi dan regulator akan secara signifikan meningkatkan efisiensi di area ini.

7. Bagi para profesional yang ingin melangkah ke peran kepemimpinan dari fungsi teknis atau keuangan, perspektif atau disiplin apa yang paling membantu Anda dalam membuat transisi itu berjalan efektif?

CFO saat ini perlu memiliki visi yang luas dan ketertarikan pada semua aspek bisnis perusahaan. Peran strategis mereka berarti mereka berada pada posisi yang baik untuk menjadi CEO, tetapi yang krusial, saya tidak percaya peran CFO harus dipandang hanya sebagai batu loncatan. Tentu, Anda harus bersedia memikul rentang tanggung jawab yang bahkan lebih luas. Namun yang paling penting, Anda perlu memberdayakan tim Anda—hanya dengan membuat diri Anda menjadi tidak diperlukan, Anda akan dapat bertransisi secara sukses ke tanggung jawab baru.

Tentang Elias Apel

Elias Apel adalah Chief Executive Officer di Lucanet.

Setelah mempelajari administrasi bisnis di Ingolstadt (Jerman) dan Nice (Prancis) dengan spesialisasi dalam manajemen internasional, akuntansi, dan controlling, Elias Apel menghabiskan lebih dari satu dekade bekerja dalam merger dan akuisisi serta konsultasi keuangan perusahaan. Pada 2018, ia mengambil tanggung jawab untuk memperluas saluran mitra internasional untuk Lucanet dan pada 2020 untuk semua aktivitas go-to-market internasional di pasar pertumbuhan yang sudah ada maupun yang baru.

Elias bergabung dengan dewan Lucanet pada Mei 2022 sebagai CFO sebelum beralih ke peran CEO pada Oktober 2023. Sebagai CEO, ia bertanggung jawab atas strategi, keuangan, merger dan akuisisi, serta pengembangan bisnis.