Kebutuhan Akan Kepemimpinan yang Lebih Beragam di Perbankan - Bulan Sejarah Perempuan

Dengan Amanda Swoverland, Presiden di Hatch Bank.

Lapisan kecerdasan untuk para profesional fintech yang berpikir sendiri.

Intelijen sumber utama. Analisis asli. Karya-karya yang disumbangkan dari para pihak yang membentuk industri.

Dipercaya oleh para profesional di JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna, dan lainnya.

Bergabunglah dengan Lingkar Kejernihan FinTech Weekly →

Industri perbankan secara historis memiliki definisi kepemimpinan yang sempit. Seorang pemimpin adalah seseorang yang bisa mengikuti jalur yang sudah ada dan meraih kesuksesan sambil mematuhi serta menegakkan seperangkat aturan yang sudah berlaku. Pengalaman memang penting, tetapi begitu pula kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan model industri, gaya komunikasi tertentu, dan cetakan yang telah lama mengakar.

Model itu kini tidak lagi efektif.

Perbankan saat ini jauh lebih kompleks, saling terhubung, dan dinamis. Lembaga-lembaga sedang menghadapi perubahan yang cepat, ekspektasi regulasi yang meningkat, perilaku konsumen yang bergeser, serta tekanan yang makin besar untuk mengambil keputusan lebih cepat dan lebih transparan. Dalam lingkungan seperti ini, para pengambil keputusan tidak seharusnya berpegang pada status quo. Harus ada lebih banyak fokus pada upaya menavigasi ketidakjelasan, mengintegrasikan berbagai perspektif, dan membangun organisasi yang cukup tangguh untuk terus berevolusi.

Perbankan modern membutuhkan para pengambil keputusan yang bisa beroperasi lintas bidang. Orang-orang yang memahami bahwa strategi dan tata kelola bukanlah dua hal yang saling bertentangan. Orang-orang yang bisa berpindah di antara diskusi produk, percakapan dewan, tantangan operasional, dan ekspektasi regulasi tanpa kehilangan benang. Ini membutuhkan penilaian yang tepat, kemampuan beradaptasi, serta kemampuan membangun kepercayaan di antara berbagai pemangku kepentingan yang sangat berbeda.

Perbankan saat ini membutuhkan jenis-jenis pemimpin yang berbeda—dan lebih banyak perempuan di antaranya. Data McKinsey menunjukkan perempuan memegang kurang dari sepertiga posisi senior vice president dan posisi C-suite di perbankan. Pada saat yang sama, perusahaan dengan lebih dari 30 persen perempuan dalam kepemimpinan secara signifikan lebih mungkin meraih kinerja finansial yang lebih baik dibandingkan perusahaan dengan representasi yang lebih rendah.

Perempuan yang berada di industri sering kali harus mengembangkan kemampuan mereka secara sengaja—menyesuaikan diri dengan institusi yang tidak selalu mengharapkan mereka untuk memimpin, belajar untuk memberi pengaruh tanpa bergantung pada tradisi atau hierarki, serta membangun kredibilitas di berbagai lingkungan yang masih bisa menolak gaya kepemimpinan yang tidak konvensional.

Jalur karier saya, yang dibentuk oleh pengalaman regulasi sekaligus pengalaman sebagai pelaksana (operator), mengajarkan saya bahwa tidak ada satu cara yang benar untuk memimpin. Sebagai gantinya, pengambil keputusan yang paling efektif sering kali adalah mereka yang telah belajar melihat institusi dari lebih dari satu sudut, memahami risiko dan pertumbuhan, serta mampu membangun sekaligus menantang. Orang-orang yang tahu cara melangkah maju tanpa kehilangan pandangan terhadap tanggung jawab.

Perspektif itu sangat relevan bagi perempuan karena banyak dari kita telah membangun karier dengan belajar cara melakukan hal itu. Kita harus mampu dipercaya di tengah berbagai ekspektasi, standar, dan situasi yang berbeda. Kita harus memimpin dengan substansi sebelum diberi otoritas penuh. Dan dengan melakukan itu, banyak perempuan telah mengembangkan otot-otot yang kini dibutuhkan oleh era perbankan ini: penilaian, cakupan kemampuan, ketangguhan, dan kemampuan membangun kepercayaan.

Jika perbankan menginginkan institusi yang lebih kuat, industrinya perlu melebarkan cakupan pada kepemimpinan.

Artinya mempromosikan lebih banyak perempuan ke peran operasional, strategi, dan posisi yang berhadapan langsung dengan dewan serta peran-peran yang memiliki hak pengambilan keputusan yang nyata. Artinya melihat melampaui latar belakang tradisional dan mengajukan pertanyaan yang lebih baik tentang kebutuhan sesungguhnya dari lingkungan saat ini. Artinya mengakui bahwa ini bukan sekadar tentang siapa yang pernah memegang kekuasaan, melainkan siapa yang siap memimpin melalui apa yang akan datang berikutnya.

Kita sudah melihat kemajuan dengan meningkatnya porsi perempuan di layanan keuangan hingga mencapai level tertinggi kepemimpinan—C-suite dan dewan—yang terus naik. Riset Deloitte menunjukkan bahwa perempuan menyumbang porsi yang terus bertambah dari penunjukan C-suite baru di layanan keuangan selama dekade terakhir. Namun, pada tingkat saat ini, pertumbuhan global dalam porsi pemimpin perempuan di bidang keuangan mungkin bahkan tidak akan mencapai 25% pada tahun 2031.

Ada peluang besar bagi institusi yang ingin menonjol di tahun-tahun mendatang—untuk memikirkan ulang kepemimpinan sebagai gabungan perspektif, disiplin, kemampuan beradaptasi, dan kepercayaan, bukan satu arketipe tunggal. Organisasi yang akan berkembang akan dipimpin oleh tim yang mencerminkan kompleksitas dari lingkungan tempat mereka beroperasi.

Perbankan akan lebih baik dilayani ketika orang-orang yang memegang posisi otoritas tidak hanya berasal dari satu cetakan. Keberagaman dalam kepemimpinan bukan hanya soal keadilan—melainkan juga soal tata kelola yang lebih baik, penilaian yang lebih baik, dan institusi yang lebih baik.