CFO sebagai Pengendali Misi - Wawancara dengan Roy Hefer

Roy Hefer adalah Chief Financial Officer di TravelPerk, platform perjalanan dan pengeluaran yang didukung AI untuk bisnis. Roy memiliki lebih dari satu dekade pengalaman dalam mengakselerasi perusahaan teknologi hiper-pertumbuhan dan telah menghimpun lebih dari $1.5 miliar modal di pasar privat dan publik, termasuk melalui dua IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy memulai kariernya di McKinsey & Company, tempat ia menasihati perusahaan Fortune 500 tentang strategi dan keunggulan operasional. Roy percaya bahwa peran CFO telah berubah secara fundamental dari sekadar pencatat skor menjadi mitra pemikiran tepercaya, dan ia sangat bersemangat membangun tim keuangan kelas dunia yang membantu perusahaannya menang.

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Mengapa pemimpin keuangan modern mengarahkan—bukan hanya mendukung—strategi perusahaan

Saat pasar modal kembali bergairah dan obrolan tentang IPO menguat di ruang rapat, sorotan kembali ke peran yang dulu dianggap murni fungsional:** Chief Financial Officer**. Namun CFO paling efektif saat ini bukanlah pencatat skor—mereka adalah pusat kendali misi.

Roy Hefer, CFO TravelPerk dan veteran dari dua IPO, mewakili evolusi ini secara nyata. Setelah membantu perusahaan menghimpun lebih dari $1.2 miliar di pasar publik dan privat, ia melihat langsung bagaimana tim keuangan dapat berubah dari operator back-office menjadi akselerator strategis.

Dan transformasi itu sekarang tidak lagi bersifat opsional.

Kesiapan publik dimulai jauh sebelum roadshow

Dalam lingkungan di mana bahkan perusahaan yang kuat menunda pencatatan, kesiapan untuk pasar publik menjadi kurang soal daftar periksa dan lebih soal keyakinan. Menurut Hefer, perusahaan perlu menunjukkan bukan hanya pertumbuhan tetapi juga kendali—kendali atas jalannya, angka-angkanya, dan narasinya.

Investor publik menuntut eksekusi yang dapat diprediksi. Pasar tidak memberi imbalan pada volatilitas, bahkan bila dipasangkan dengan ekspansi pertumbuhan pendapatan yang cepat. Itu berarti peramalan yang konsisten, visibilitas operasional di seluruh bisnis, dan disiplin keuangan kini menjadi prasyarat. Jika sebuah perusahaan tidak bisa memberikan kejelasan delapan kuartal ke depan, ia berisiko mengikis kepercayaan jauh sebelum ada pengajuan yang dikirim ke sistem.

Dan meskipun pada permukaannya kondisi-kondisi itu sudah dipahami, Hefer membuat pembedaan penting: go public bukanlah jalan keluar—melainkan garis start.

M&A vs. IPO: Pertukaran strategis, bukan hanya urusan finansial

Dari kursi seorang CFO, menimbang akuisisi versus pencatatan publik berarti jauh lebih dari sekadar membandingkan term sheet. Setiap jalur menuntut tingkat toleransi yang berbeda untuk visibilitas, kendali, dan budaya.

IPO menawarkan otonomi dan kemandirian jangka panjang, tetapi membawa tekanan konstan dari pengawasan publik. Sebaliknya, M&A mungkin mempercepat skala dan likuiditas, tetapi sering kali disertai hilangnya kendali strategis dan arah merek.

Pemimpin keuangan harus berpandangan jernih tentang pertukaran itu. Dan seperti yang dicatat Hefer, preferensi filosofis sering kali melengkung di bawah beban valuasi. Visi bisa membimbing perjalanan, tetapi harga tetap yang mengendalikan kemudi.

Apa yang membuat tim keuangan bersifat mission-critical

Hefer menarik garis yang jelas antara tim keuangan yang mendukung pertumbuhan dan tim yang benar-benar mendorongnya. Perbedaannya tidak hanya pada keterampilan teknis—melainkan pada kedalaman strategis, keterlekatan organisasi, dan ketajaman foresight operasional.

Fungsi keuangan dari bisnis yang sedang menskalakan perlu menyerupai mission control di NASA: bukan menerbangkan roketnya, tetapi memantau setiap sistem, setiap anomali, dan memastikan misi tetap berada di jalur yang benar. Itu berarti tiga hal yang tidak bisa ditawar:

*   **Talenta kelas atas**: Presisi, ketahanan, dan kejelasan di bawah tekanan.
*   **Integrasi yang mendalam**: Wawasan real-time ke semua departemen—bukan pelaporan yang terkotak-kotak.
*   **Pemodelan prediktif**: Peramalan harus menjadi aset strategis, bukan formalitas.

Tingkat kontribusi ini menuntut agar pemimpin keuangan memahami bisnis secara intim—produk, pelanggan, dinamika kompetitif, dan ritme internalnya. Pengetahuan itu tidak hanya memungkinkan pelaporan yang lebih baik. Pengetahuan itu membuat keuangan duduk di meja pengambilan keputusan, cukup awal untuk membentuk hasil.

Mengapa CFO masa kini harus berpikir—dan bertindak—seperti pendiri

Perubahan di pasar modal dari “tumbuh dengan segala cara” ke skala yang berkelanjutan telah membuat CFO menjadi pusat strategi. Di masa lalu, mereka ditugaskan untuk menjelaskan apa yang terjadi dan mengapa. Sekarang, mereka harus menentukan ke mana perusahaan akan pergi dan bagaimana mencapainya.

Perspektif Hefer tegas: CFO modern adalah perpanjangan dari CEO. Agar efektif, mereka harus mengantisipasi pertanyaan investor, mendorong keselarasan lintas departemen, dan menceritakan kisah sedemikian rupa yang membangun kepercayaan yang bertahan lama. Ini bukan tentang memutar angka—ini tentang memberikan hasil dan menjelaskannya dengan istilah yang sederhana.

Dan meskipun prakiraan dan dashboard itu penting, kepemimpinan tetap berada di inti. CFO kelas dunia membangun tim kelas dunia. Mereka menarik, mempertahankan, dan melipatgandakan talenta tidak hanya melalui keahlian, tetapi melalui budaya dan akuntabilitas.

Lensa investor sedang bergeser

Lingkungan pendanaan telah mereda dari euforia beberapa tahun terakhir. Seperti yang ditunjukkan Hefer, ekspektasi investor saat ini berlandaskan fundamental: pertumbuhan yang efisien, alokasi modal yang disiplin, dan jalur yang dapat ditunjukkan menuju penciptaan nilai jangka panjang. Pendapatan saja tidak cukup meyakinkan—profitabilitas, retensi, dan keberulangan adalah.

Ini berlaku sama di seluruh pasar modal privat dan publik. Investor ingin kejelasan tentang ke mana bisnis akan melangkah, keyakinan pada tim yang mengeksekusi rencana, dan keyakinan bahwa angka-angka mendukung ceritanya.

Apa yang selanjutnya bagi pemimpin keuangan

Bagi profesional keuangan yang ingin berkembang menjadi peran kepemimpinan strategis, kecakapan teknis saja tidak lagi cukup. Menurut Hefer, tiga kapabilitas kini mendefinisikan kesuksesan:

*   **Pemahaman strategis tentang busines**s, melampaui neraca.
*   **Kejelasan narasi**—kemampuan untuk mengubah kompleksitas menjadi wawasan dan tindakan.
*   **Kepemimpinan tim** yang tumbuh bersama bisnis dan menegakkan nilai-nilainya.

Ini bukan sekadar soal mengetahui angka-angka. Ini tentang memiliki hasil akhirnya.

Nikmati wawancara lengkap dengan Roy Hefer!

1. Anda telah membantu memimpin beberapa perusahaan teknologi melalui tahap pertumbuhan tinggi dan transisi ke pasar publik. Sinyal apa yang Anda pelajari untuk dicari saat menilai apakah sebuah perusahaan siap mengejar IPO?

Dari perspektif finansial murni, agar bisa go public ada 4 komponen kunci: Pertama, ada skala minimum, dan tolok ukurnya bergeser mengikuti pasar. Beberapa tahun lalu, median pendapatan forward untuk IPO adalah ~$350–400M. Hari ini, jumlah itu lebih dari dua kali lipat, dan dalam beberapa tahun ke depan, saya perkirakan akan berada di suatu tempat di antara keduanya.

Lalu masuk pertumbuhan, kuat dan berkelanjutan. Idealnya +30–40% dan lebih tinggi, tergantung pada skala Anda; semakin kecil Anda, ekspektasinya semakin tinggi. Tapi pertumbuhan saja tidak cukup. Anda butuh pertumbuhan yang efisien, dengan unit economics yang solid: gross margin, net revenue retention, CAC payback, LTV/CAC.

Setiap dolar tambahan yang dibelanjakan untuk pertumbuhan harus menghasilkan ROI positif yang jelas. Dan tentu saja, ada jalur yang jelas menuju profitabilitas—jika belum profitabel, setidaknya ada rencana yang kredibel untuk jangka pendek guna mencapai sana.

Namun pertanyaan sebenarnya bukan hanya bagaimana cara go public, melainkan bagaimana cara bertahan dan berkembang setelah Anda ada di sana. 
Salah satu kesalahpahaman terbesar tentang IPO adalah bahwa itu adalah jalan keluar. Kenyataannya, itu hanya garis start: karena investor publik yang membeli saham Anda saat IPO mengharapkan Anda mengeksekusi dan memberikan hasil kuartal demi kuartal secara konsisten dan dapat diprediksi.

Dalam pengalaman saya, prediktabilitas adalah kuncinya: jika Anda tidak bisa membuat perkiraan dengan keyakinan setidaknya delapan kuartal ke depan sejak awal, Anda akan dengan cepat kehilangan kepercayaan di pasar.  Jadi untuk menjadi perusahaan publik yang sukses, Anda perlu memiliki kejelasan mutlak tentang ke mana Anda akan pergi. Lalu Anda harus benar-benar sampai ke sana, dan bahkan melampauinya. Lalu ulangi lagi.

**2. Saat mempertimbangkan akuisisi versus IPO sebagai jalan keluar atau jalur skala, trade-off apa yang paling sering disalahpahami perusahaan dari sudut pandang kepemimpinan finansial? **

IPO dan M&A bukan hanya hasil finansial, melainkan secara fundamental perjalanan yang berbeda. Dan Anda sebagai tim pendiri/kepemimpinan perlu bersikap sangat jujur tentang apa yang sedang Anda selesaikan.

Jika Anda ingin mempertahankan kendali atas visi, strategi, merek, dan budaya serta Anda nyaman berada di sorotan, dipegang akuntabel oleh pasar publik setiap kuartal, maka IPO mungkin menjadi jalur Anda. M&A sering kali berarti melepaskan kendali itu, tetapi sebagai gantinya Anda mendapatkan kecepatan, skala, sumber daya, dan likuiditas yang lebih cepat.

Dalam IPO, Anda tetap sendirian dan hidup dengan sendirinya, Anda yang memegang kemudi dan mengendalikan takdir Anda. Namun, Anda juga membayar sewa penuh, menanggung tekanan, dan seluruh dunia menonton setiap gerak yang Anda lakukan di Instagram. Dalam M&A, Anda pindah ke rumah orang lain—kulkas sudah terisi, tagihan dibayar, dan ada petugas kebersihan yang datang dua kali seminggu. Tapi sofa mungkin terlihat jelek, Anda tidak mengendalikan playlist, dan Anda mungkin perlu berpura-pura tersenyum untuk ibu mertua. Jadi semuanya tergantung pada apa yang Anda cari. 
Tapi begini: apa pun yang Anda pikir Anda cari, pada akhirnya dalam pengalaman saya, harga berperan besar dalam keputusan itu. Karena setiap orang punya filosofi dan visi. Sampai valuasinya cukup tinggi….)

3. Anda telah bekerja di lingkungan modal privat dan publik. Bagaimana fungsi keuangan perlu berkembang secara operasional ketika sebuah perusahaan menyiapkan diri untuk pengawasan eksternal pada level seperti itu?

Tim keuangan kelas dunia seperti Mission Control milik NASA. Kami bukan yang menerbangkan roket—itu adalah Product, Engineering, Sales, Customer Care, dll. Tapi kitalah yang memiliki tampilan 360°, melacak setiap metrik, setiap sinyal, setiap anomali, dan memastikan misi tetap berada di jalurnya.

Untuk memainkan peran pada level yang dituntut oleh perusahaan publik, ada tiga hal yang tidak bisa ditawar:

*   **Talenta Utama**: Anda membutuhkan profesional keuangan terbaik yang tajam, presisi, berorientasi misi, yang bisa bekerja dalam situasi intens dan memberikan hasil. 
*   **Terintegrasi secara mendalam ke dalam bisnis**: Satu-satunya cara untuk mengarahkan kapal secara real time adalah jika informasi yang andal mengalir ke Anda secara real time, tanpa disaring. Itu berarti Anda perlu kepercayaan yang kuat, kemitraan yang solid, dan berada di setiap departemen.  
*   **Daya Prediktif**: Model peramalan adalah flight simulator kami. Kami menyempurnakannya secara obsesif, membuat diri kami bertanggung jawab atas hasilnya, dan membangun kredibilitas dengan membuatnya benar berulang kali, didukung oleh data berkualitas tinggi. 

Tim keuangan kelas dunia bukan hanya melaporkan angka. Tim itu yang mengarahkan misi.

4. Peran CFO jelas telah meluas. Bagaimana Anda melihat pergeseran keseimbangan antara pengelolaan keuangan dan pengambilan keputusan strategis di perusahaan berpertumbuhan tinggi saat ini?

Ada pergeseran besar dalam pola pikir CFO, dari melihat ke belakang menjadi melihat ke depan. Secara tradisional, tugas CFO adalah melaporkan realitas hari ini dengan cara yang paling akurat dan menjelaskan bagaimana kita sampai ke sini.** Pada intinya menjawab pertanyaan: apa skor-nya? Dan mengapa/bagaimana kita sampai di sini.**

Sekarang, peran itu masih penting, tetapi bukan lagi gambaran lengkapnya. CFO modern terobsesi dengan apa yang terjadi berikutnya.

Anda membantu mendefinisikan tujuan jangka panjang dan rencana untuk mencapainya. Lalu setiap hari Anda menanyakan diri sendiri: di mana kita sekarang, ke mana kita perlu sampai, apa yang perlu terjadi untuk sampai ke sana. Anda juga perlu memastikan setiap departemen memahami perannya dalam memberikan kontribusi untuk gambaran yang lebih besar.

5. Dalam pengalaman Anda, apa yang membedakan tim keuangan yang mendukung skala dari tim yang benar-benar mempercepatnya?

Ada tiga hal yang membedakan tim keuangan yang mendukung skala dari tim yang mempercepatnya:

*   **Kedalaman strategis**: Anda perlu memahami bisnis, produk, dan lanskap kompetitif setidaknya sama baiknya—kalau tidak lebih baik—daripada siapa pun di ruangan. Tes litmus yang baik: apakah Anda bisa mempresentasikan perusahaan secara menyeluruh kepada investor dan menangani keseluruhan Q&A? 
*   **Kemitraan proaktif**: Keuangan yang hebat tidak bereaksi pada keputusan, tetapi membantu membentuknya. Saya selalu bertanya: ketika percakapan besar yang mendefinisikan perusahaan terjadi, apakah kita sudah ada di ruangan sejak awal? Jika tidak, sudah terlambat untuk memengaruhi hasil.
*   **Kepadatan talenta**: Tim keuangan kelas dunia adalah pengganda kekuatan. Artinya, merekrut orang-orang luar biasa yang tidak hanya hebat dalam bidangnya, tetapi juga mewujudkan budaya dan nilai-nilai yang ingin Anda skalakan.

Begitulah Anda mendapatkan hak untuk menjadi Mission Control, tempat Anda bukan hanya melacak angka, tetapi membantu mengarahkan roketnya.

**6. Di berbagai siklus penghumpulan dana yang pernah Anda jalani—mulai dari putaran privat hingga IPO—bagaimana ekspektasi investor berubah, terutama di iklim pasar modal saat ini? **

Ekspektasi investor telah bergeser secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir, terutama saat kita berpindah dari lingkungan dengan nol suku bunga menjadi kondisi di mana modal memiliki biaya yang nyata. Di pasar privat pada masa kejayaan, itu adalah pertumbuhan dengan segala biaya—yang lebih cepat, lebih baik—meskipun unit economics goyah atau jalur menuju profitabilitas masih samar atau bahkan tidak ada.

Hari ini, baik Anda sedang mengumpulkan dana putaran privat atau bersiap untuk IPO, ekspektasinya jauh lebih seimbang. Pertumbuhan biasanya tetap metrik utama, tetapi harus efisien, alokasi modal disiplin, dan jelas terkait dengan penciptaan nilai jangka panjang.

**7. Untuk profesional keuangan yang masuk ke dunia teknologi saat ini, keterampilan atau insting apa yang Anda yakini kini penting untuk berkembang menjadi peran CFO modern dan strategis? **

Ada tiga keterampilan inti yang menurut saya penting bagi siapa pun yang bercita-cita menjadi CFO modern dan strategis:

*   Pertama, berpikir strategis dan intuisi bisnis: anggap diri Anda sebagai perpanjangan dari CEO, jadi Anda perlu memahami produk, pasar, dinamika kompetitif, dll. Tanpa itu, Anda tidak akan mampu membangun kepercayaan dengan pimpinan dan investor Anda, dan nilai tambah Anda akan terbatas. 
*   Kedua, **storytelling**: Kemampuan untuk menyederhanakan kompleksitas adalah kekuatan super. Baik saat Anda berbicara kepada dewan, tim Anda, atau pasar publik, Anda perlu mengubah data menjadi narasi yang jelas dan meyakinkan yang membangun kepercayaan serta mendorong tindakan.
*   Ketiga, **kepemimpinan**: Anda tidak bisa menjadi CFO kelas dunia tanpa tim kelas dunia. Menarik, merekrut, dan mempertahankan A-player, serta menciptakan lingkungan agar mereka bisa berkembang, adalah salah satu bagian paling penting dari pekerjaan itu.