Tantangan dan Peluang dalam Mengembangkan Perangkat Lunak Keuangan Secara Global – Wawancara dengan Elias Apel

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Dalam ekspansi teknologi finansial, pertumbuhan perusahaan sering kali dianggap sebagai langkah berikutnya yang alami. Namun, masuk ke pasar baru, terutama pasar internasional, bukanlah proses yang mudah. Saat penyedia perangkat lunak keuangan berupaya untuk melakukan skala penawaran mereka secara global, sejumlah tantangan menjadi terlihat—mulai dari memahami kompleksitas struktural berbagai wilayah hingga menavigasi merger dan akuisisi.

Di FinTech Weekly, kami percaya bahwa masa depan fintech tidak hanya bergantung pada kemajuan teknologi, tetapi juga pada orang-orang dan strategi yang mendorong perubahan-perubahan ini. Itulah mengapa kami berkesempatan untuk berbicara dengan Elias Apel, CEO Lucanet, yang memiliki pengalaman luas dalam mengembangkan bisnis di pasar yang sudah matang maupun yang sedang berkembang. Wawasannya tentang ekspansi internasional, M&A, dan peran CFO yang terus berkembang menawarkan perspektif baru tentang apa yang diperlukan untuk sukses di lingkungan fintech yang kompetitif saat ini.

Nikmati wawancaranya!

1. Anda telah memimpin upaya ekspansi internasional di pasar yang sudah matang maupun yang sedang berkembang. Apa tanda paling awal bahwa sebuah pasar benar-benar siap untuk perangkat lunak atau infrastruktur keuangan yang baru?

Ada tiga aspek utama yang saya pertimbangkan dalam hal ekspansi internasional.

*   **Kompleksitas pasar**

Memahami kompleksitas struktural sebuah pasar adalah kunci. Misalnya, di AS, struktur perusahaan cenderung lebih sederhana karena perusahaan beroperasi di satu pasar besar, sedangkan perusahaan menengah yang serupa di Eropa kemungkinan beroperasi lintas batas di yurisdiksi nasional yang berbeda, menangani beberapa mata uang, dan karena itu menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi.

*   **Tingkat kematangan kantor CFO**

Perangkat lunak keuangan biasanya berada di atas sistem catatan (system of record) yang sudah dimiliki perusahaan. Nilai yang bisa ditambahinya sangat bergantung pada kualitas dan struktur data yang mendasarinya. Di beberapa negara, seperti Jerman, sistem data terpecah dan perlu dihubungkan agar nilai perangkat lunak keuangan dapat dimaksimalkan.

*   **Pemicu kejadian**

Perkembangan pasar dapat merangsang atau mempercepat permintaan untuk solusi baru. Perubahan regulasi adalah contoh utama, karena bisnis perlu bersiap. Ini terjadi di Spanyol dengan diperkenalkannya European Single Electronic Format (ESEF) pada tahun 2020/2021, dan di seluruh Eropa dengan implementasi kepatuhan pajak minimum global Pillar 2. Peristiwa-peristiwa seperti inilah yang termasuk beberapa pemicu bagi perusahaan untuk mencari solusi teknologi finansial.

2. Setelah menghabiskan bertahun-tahun di keuangan korporat dan M&A, pola apa yang telah Anda lihat dalam kesuksesan—atau kegagalan—akuisisi strategis begitu berpindah dari meja kesepakatan ke proses integrasi?

Dalam lebih dari satu dekade sebagai penasihat M&A, saya mengidentifikasi tiga kecenderungan dalam hal persiapan untuk kesepakatan.
Aspek budaya sering kali secara signifikan diremehkan, padahal aspek ini berperan penting dalam keberhasilan transaksi M&A apa pun. Integrasi pasca-merger sangat krusial, karena saya telah mengalami sendiri dalam peran kepemimpinan saya.

Sinergi pendapatan sering kali dilebih-lebihkan karena bisa lebih berupa seni daripada sains. Sebaliknya, sinergi biaya, yang bervariasi tergantung model bisnis dan pengaturan organisasi, dapat diprediksi dengan akurasi yang lebih tinggi.

Dampak terhadap pihak pengakuisisi sering kali diremehkan. Kesepakatan membutuhkan begitu banyak waktu dan energi dari tim manajemen serta semua pihak yang terlibat, sehingga menghasilkan opportunity cost yang besar. Agar integrasi berhasil, perusahaan juga perlu memiliki keterbukaan dan penerimaan terhadap perubahan dari staf perusahaan pengakuisisi.

Dalam pengalaman saya, penting untuk berpikir dengan sengaja dan cermat ketika memperkirakan sinergi pendapatan. Selain itu, Anda perlu menginvestasikan banyak waktu untuk menguji produk target dan berbicara dengan pelanggan, karena jika produknya sendiri tidak tepat, maka investasi tersebut tidak akan menjadi sukses. Dan Anda harus memahami budaya perusahaan dengan baik melalui survei karyawan dan cara lain, untuk menilai potensi resistensi terhadap perubahan.

Berbeda dari seorang penasihat, yang pekerjaannya biasanya berakhir ketika transaksi selesai, pekerjaan seorang pemimpin justru benar-benar dimulai dengan proses integrasi, dan meskipun strategi bisa berubah, produk atau budaya jauh lebih sulit untuk diubah. Itulah mengapa sangat penting untuk memastikan aspek-aspek ini benar sejak awal. Seperti yang selalu saya katakan, “lebih baik tidak ada kesepakatan daripada kesepakatan apa pun”, yang masuk akal jika mempertimbangkan bahwa 60% merger dan akuisisi menghancurkan nilai, menurut analisis terbaru atas 2.500 transaksi oleh L.E.K. Consulting.

3. Beralih dari CFO ke CEO sering kali berarti memperluas sudut pandang tanpa kehilangan ketelitian. Bagaimana latar belakang keuangan Anda membentuk pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan pada peran strategis yang lebih luas?

Bagi saya, kuncinya adalah keyakinan dalam pengambilan keputusan. Pengalaman CFO saya memberi saya kemampuan analitis yang kuat dan kemampuan untuk membuat penilaian cepat. Dari perhitungan kasar, saya tahu apakah suatu keputusan secara arah sudah benar atau tidak. Saya percaya ini adalah kekuatan yang umum bagi para CFO ketika beralih ke peran CEO.

4. Anda telah bekerja di lingkungan bisnis regional yang sangat berbeda. Dalam pengalaman Anda, apa tantangan operasional yang paling sering terabaikan saat melakukan skalasi lintas batas?

Saat memasuki pasar baru, Anda harus menyeimbangkan perspektif global dengan kekhasan dan kebutuhan lokal. Tidak ada model yang cocok untuk semua. Pertanyaannya sebenarnya adalah tingkat pelokalan (localization) yang diperlukan untuk setiap aspek operasional bisnis, seperti rekrutmen, penetapan harga, persona pembeli, dan pemasaran.

5. Peran CFO telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Dari sudut pandang Anda, keterampilan inti apa yang kini penting bagi para pemimpin keuangan yang ingin berkontribusi di luar pelaporan dan kepatuhan?

Bagi saya, transformasi peran CFO dari pengelola data keuangan menjadi mitra bisnis strategis dengan tanggung jawab yang jauh lebih besar, yang mendorong digitalisasi, otomasi, dan pemikiran komersial, terjadi sekitar 20 tahun atau lebih lalu.

Yang lebih baru adalah kecepatan perubahan lingkungan, seiring dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi, yang harus dinavigasi oleh para CFO. Para CFO perlu gesit, menilai dengan cepat implikasi perkembangan geopolitik dan regulasi, serta perubahan di tingkat lokal, untuk memutuskan apa yang harus menjadi prioritas bagi bisnis. Teknologi adalah pendorong (enabler) bagi akurasi dan efisiensi, sekaligus kelincahan.

6. Dengan minat yang terus berlanjut pada otomasi, analitik, dan konsolidasi dalam teknologi finansial, di mana Anda berpikir inovasi nyata masih kurang berkembang?

Dari perspektif saya, ada dua area yang jelas menonjol. Pertama, berada pada perpotongan lanskap alat bantu keuangan (misalnya perangkat lunak keuangan dan akuntansi, alat BI, sistem manajemen dokumen) dengan infrastruktur TI yang lebih luas. Ini adalah area kritis yang dapat mengabaikan wawasan operasional yang bernilai karena sistem yang silo dan aliran data yang terpecah. Integrasi sistem yang lebih baik dan penggunaan AI dapat menjembatani celah serta memastikan perkiraan arus kas yang lebih akurat dan penganggaran dinamis yang mencerminkan kondisi pasar secara real-time.

Area inovasi kedua terletak pada perpotongan kantor CFO dan badan-badan regulasi—misalnya pengungkapan yang patuh (compliant disclosures) kepada Kementerian Keuangan. Teknologi berpotensi merampingkan proses pengungkapan dan kepatuhan, mengurangi upaya bagi bisnis maupun regulator. Keterlibatan yang lebih dekat antara penyedia teknologi dan regulator akan secara signifikan meningkatkan efisiensi di area ini.

7. Bagi para profesional yang ingin melangkah ke peran kepemimpinan dari fungsi teknis atau keuangan, perspektif atau disiplin apa yang paling membantu Anda dalam membuat transisi tersebut berjalan efektif?

CFO saat ini perlu memiliki visi yang luas dan minat pada semua aspek bisnis perusahaan. Peran strategis mereka berarti mereka berada pada posisi yang baik untuk menjadi CEO, tetapi yang penting, saya tidak percaya peran CFO harus dipandang hanya sebagai batu loncatan. Tentu, Anda harus bersedia memikul jangkauan tanggung jawab yang bahkan lebih luas. Namun yang paling penting, Anda perlu memberdayakan tim Anda—hanya dengan membuat diri Anda menjadi tidak diperlukan (redundan) barulah Anda dapat berhasil bertransisi ke tanggung jawab baru.

Tentang Elias Apel

Elias Apel adalah Chief Executive Officer di Lucanet.

Setelah menempuh studi administrasi bisnis di Ingolstadt (Jerman) dan Nice (Prancis) dengan spesialisasi dalam manajemen internasional, akuntansi, dan controlling, Elias Apel menghabiskan lebih dari satu dekade bekerja di merger dan akuisisi serta konsultasi keuangan korporat. Pada tahun 2018, ia mengambil tanggung jawab untuk memperluas kanal mitra internasional untuk Lucanet dan pada tahun 2020 untuk semua aktivitas go-to-market internasional di pasar pertumbuhan yang sudah ada maupun pasar pertumbuhan baru.

Elias bergabung dengan dewan Lucanet pada Mei 2022 sebagai CFO sebelum beralih ke peran CEO pada Oktober 2023. Sebagai CEO, ia bertanggung jawab atas strategi, keuangan, merger dan akuisisi, serta pengembangan bisnis.