Apakah tingkat menengah akan digantikan oleh AI? Seperti apa struktur perusahaan di masa depan

Judul Asli: Dari Hierarki ke Kecerdasan

Penulis Asli: Jack Dorsey

Sumber Asli:

Diterbitkan ulang: Mars Finance

Catatan Redaksi: Saat sebagian besar perusahaan masih menganggap AI sebagai “alat untuk meningkatkan efisiensi,” Jack Dorsey mendorong pertanyaannya satu langkah lebih maju: apakah AI sedang mengubah logika operasional organisasi itu sendiri? Sebagai salah satu pendiri X sekaligus mantan CEO, dan pendiri Block, ia telah lama menaruh perhatian pada hubungan antara teknologi dan bentuk organisasi.

Artikel ini berangkat dari sejarah untuk menelusuri kembali mengapa perusahaan berevolusi menjadi bentuk seperti sekarang, dan mengapa struktur tersebut mulai goyah. Dari legiun Romawi hingga perusahaan modern, evolusi organisasi selama dua ribu tahun terakhir selalu berpusat pada kendala yang sama: menyelesaikan pengiriman informasi dan koordinasi di bawah “rentang kendali” yang terbatas. Struktur hierarkis, manajemen tingkat menengah, sistem matriks—pada dasarnya semuanya adalah berbagai solusi untuk persoalan itu.

Kemunculan AI untuk pertama kalinya mengguncang asumsi ini. Jika informasi bisa dimodelkan, dipahami, dan didistribusikan secara real time, apakah organisasi masih perlu mekanisme koordinasi berbasis “manusia” sebagai pusatnya?

Perubahan serupa sudah muncul di dunia nyata. Baru-baru ini, majalah 《People》 melaporkan bahwa perusahaan AI “Moonshot” tidak memiliki departemen, tidak ada jenjang jabatan, dan tidak menetapkan OKR atau KPI dalam tim beranggotakan lebih dari 300 orang; kolaborasi bergantung pada komunikasi langsung, bukan laporan berlapis-lapis; 5 pendiri bersama masing-masing langsung berhubungan dengan 40–50 karyawan. Selain itu, Agent telah tertanam dalam alur kerja harian dan mampu menyelesaikan penataan informasi, perancangan produk, bahkan pembuatan kode dalam waktu singkat. Struktur ini bukan sekadar “menghilangkan manajemen,” melainkan menggeser kompleksitas ke tahap perekrutan, arus keluar-masuk, serta sistem alat.

Dengan praktik Block sebagai sudut pandang, artikel ini juga mengajukan sebuah gagasan yang lebih berani: dari “organisasi hierarkis” menuju “perusahaan cerdas,” menggantikan sistem perutean informasi tradisional dengan “model dunia perusahaan + model dunia pelanggan + lapisan kecerdasan,” bahkan merekonstruksi manajemen tingkat menengah itu sendiri. Ini bukan hanya persoalan efisiensi, tetapi kemungkinan besar sebuah penulisan ulang bentuk organisasi.

Berikut ini naskah asli:

Menurut Sequoia Capital, “kecepatan” adalah indikator terbaik untuk memprediksi apakah sebuah perusahaan rintisan bisa sukses. Kebanyakan perusahaan masih memandang AI sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas, hanya sedikit yang mulai menyoroti bagaimana AI mengubah cara orang berkolaborasi. Block sedang menunjukkan jalur yang sama sekali baru: secara mendasar mengubah desain organisasi, dan menggunakan AI sebagai keunggulan kompetitif berbentuk pengganda “kecepatan” yang berkelanjutan.

Titik awal organisasi hierarkis: dari legiun Romawi hingga perusahaan modern

Dua ribu tahun sebelum bagan organisasi perusahaan muncul, tentara Romawi sudah menyelesaikan masalah yang hingga kini masih menyulitkan organisasi besar: bagaimana mengoordinasikan puluhan ribu orang ketika komunikasi terbatas dan jaraknya jauh.

Solusi mereka adalah membangun sistem komando yang saling bertaut di setiap lapisan, serta menjaga “rentang kendali” yang relatif stabil di masing-masing tingkat. Unit terkecil adalah “kelompok tenda” (contubernium), berisi 8 tentara, berbagi tenda, perlengkapan, dan satu ekor keledai/jantan (kuda jantan), dipimpin oleh seorang decanus. Sepuluh kelompok tenda membentuk satu centuria (century, sebenarnya sekitar 80 orang), dipimpin oleh seorang centurion; 6 centuria membentuk satu cohort; dan 10 cohort membentuk satu legiun sekitar 5000 orang.

Di setiap level, ada komandan yang jelas, bertugas merangkum informasi ke atas dan menyampaikan instruksi ke bawah. Struktur dari 8 → 80 → 480 → 5000 pada dasarnya adalah mekanisme pengiriman informasi yang efisien, dibangun di atas prasyarat sederhana namun krusial: jumlah orang yang bisa dikelola secara efektif langsung oleh satu orang umumnya hanya 3 sampai 8. Orang Romawi menemukan pola ini secara bertahap lewat peperangan jangka panjang. Hingga hari ini, sistem hierarki Angkatan Bersenjata AS masih kira-kira mengikuti logika yang serupa. Kendala ini kami sebut “rentang kendali (span of control),” yang hingga kini tetap menjadi batas dasar yang tidak bisa dihindari oleh semua organisasi besar.

Perubahan penting berikutnya datang dari Prusia.

Setelah kekalahan telak dalam Pertempuran Jena-Auerstedt tahun 1806 dari Napoleon, Scharnhorst dan Gneisenau memimpin reformasi militer, mengajukan sebuah realitas yang tidak terlalu nyaman: tidak bisa mengandalkan jenius individu, melainkan harus mengandalkan sistem. Mereka membentuk “Staf Umum (General Staff),” melatih satu jenis perwira khusus yang tugasnya bukan bertempur, melainkan merencanakan operasi, mengelola informasi, dan mengoordinasikan lintas unit. Niat awal Scharnhorst adalah “mengimbangi kekurangan jenderal-jenderal yang tidak kompeten, dengan menyediakan kemampuan yang kurang.” Ini sebenarnya cikal bakal “manajemen tingkat menengah”: sekelompok profesional yang bertanggung jawab atas pengiriman informasi, perhitungan keputusan terlebih dahulu, serta menjaga koordinasi dalam organisasi yang kompleks. Pada saat yang sama, militer juga secara jelas membedakan fungsi “line” dan “staff”: yang pertama mendorong tugas inti, sedangkan yang terakhir menyediakan dukungan profesional. Pembagian ini hingga kini masih banyak digunakan oleh perusahaan.

Pada 1840-an hingga 1850-an, perusahaan kereta api AS membawa sistem hierarki tentara ke dunia bisnis.

Angkatan Darat AS menyalurkan banyak insinyur terlatih dari West Point ke perusahaan-perusahaan kereta api, dan mereka membawa cara berpikir organisasi militer itu. Struktur line dan staff, pembagian berdasarkan divisi/department, sistem pelaporan dan pengendalian yang birokratis—semuanya mula-mula lahir dari militer. Pada pertengahan 1850-an, Daniel McCallum dari New York Erie Railroad menggambar bagan struktur organisasi pertama di dunia untuk mengelola sistem kereta yang membentang melintasi 500 mil dan ribuan karyawan. Cara manajemen informal yang sebelumnya cocok untuk kereta api skala kecil sudah tidak memadai; kecelakaan tabrakan kereta sering terjadi. McCallum menasionalisasi logika hierarkis ala Romawi: menetapkan tingkat kewenangan dan tanggung jawab, hubungan pelaporan yang jelas, dan arus informasi yang terstruktur. Ini menjadi prototipe perusahaan modern.

Setelah itu, Frederick Taylor (dikenal sebagai “bapak manajemen ilmiah”) mengoptimalkan sistem ini dari dalam. Ia memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang terspesialisasi, menyerahkannya kepada para ahli terlatih, dan mengelola dengan metrik kuantitatif, bukan intuisi; dengan demikian terbentuk struktur “piramida fungsional”—sebuah bentuk organisasi yang memaksimalkan efisiensi di dalam sistem perutean informasi yang sudah ada.

Uji tekanan besar pertama dari struktur fungsional ini muncul dalam “Proyek Manhattan” selama Perang Dunia II. Proyek ini menuntut kolaborasi lintas disiplin antara fisikawan, kimiawan, insinyur, ahli metalurgi, dan personel militer untuk mencapai satu tujuan tunggal dalam kerahasiaan ekstrem dan tekanan waktu. Robert Oppenheimer di Los Alamos memakai pembagian fungsi, tetapi bersikeras pada kolaborasi terbuka lintas departemen, menolak kecenderungan militer untuk “pengasingan.” Pada 1944, saat “masalah implosi” menjadi bottleneck kunci, ia merombak tim dan membentuk kelompok lintas fungsi—yang pada masa itu nyaris tidak ada preseden di dunia perusahaan. Pola ini berhasil, tetapi itu adalah kekhususan masa perang, digerakkan oleh segelintir tokoh luar biasa. Setelah perang, tantangan yang dihadapi dunia perusahaan adalah: apakah kolaborasi lintas fungsi seperti ini bisa dijadikan kebiasaan?

Skala perusahaan pascaperang dan ekspansi global membuat keterbatasan struktur fungsional makin jelas.

Pada 1959, Gilbert Clee dan Alfred di Scipio dari McKinsey menerbitkan “Creating a World Enterprise” di Harvard Business Review, mengusulkan kerangka “organisasi matriks” yang menggabungkan spesialisasi fungsional dengan struktur divisi. Berkat dorongan Marvin Bower, McKinsey membantu perusahaan seperti Shell dan General Electric menerapkan model ini, menyeimbangkan “standar pusat” dengan “fleksibilitas lokal.” Sistem ini menjadi paradigma “perusahaan modern” dalam ekonomi global pascaperang.

Kemudian, untuk menghadapi kompleksitas dan masalah birokratisasi dalam organisasi matriks, kerangka manajemen baru terus bermunculan.

Pada 1970-an, McKinsey mengusulkan “model 7-S,” membedakan “hard elements” (strategi, struktur, sistem) dan “soft elements” (nilai bersama, keterampilan, orang, gaya), serta menekankan bahwa hanya struktur tidak cukup untuk menjamin efektivitas organisasi; diperlukan juga sinergi pada tingkat budaya dan sisi kemanusiaan.

Dalam beberapa dekade terakhir, perusahaan teknologi melakukan eksperimen yang lebih berani pada struktur organisasi.

Spotify meluncurkan tim lintas fungsi (squad) dan iterasi dalam siklus singkat; Zappos mencoba Holacracy dengan menghapus gelar jabatan manajemen; Valve menggunakan struktur yang lebih datar tanpa hierarki resmi. Upaya-upaya ini semuanya mengungkap keterbatasan hierarki tradisional, tetapi tetap belum menyelesaikan masalah secara tuntas: saat skala Spotify membesar, ia kembali ke manajemen tradisional; Zappos mengalami keluarnya banyak karyawan; dan pola Valve sulit diperluas hingga ratusan orang ke atas. Ketika ukuran organisasi mencapai ribuan orang, tetap saja harus kembali ke koordinasi hierarkis, karena belum ada mekanisme perutean informasi yang lebih efektif.

Kendala ini sepenuhnya sama dengan masalah yang dihadapi orang Romawi dan Korps Marinir dalam Perang Dunia II: mengecilkan rentang kendali berarti menambah hierarki, dan menambah hierarki membuat aliran informasi melambat. Selama dua ribu tahun, inovasi organisasi selalu mencoba menghindari trade-off ini, tetapi tidak pernah benar-benar memutuskannya.

Jadi, apa bedanya sekarang?

Di Block, kami mulai mempertanyakan asumsi dasar: organisasi harus menggunakan manusia sebagai mekanisme koordinasi, dengan struktur hierarkis. Tujuan kami adalah menggantikan fungsi hierarki dengan sistem. Kebanyakan perusahaan saat ini hanya menempatkan asisten AI bagi karyawan agar struktur yang ada bisa berjalan sedikit lebih baik, tetapi pada dasarnya tidak berubah. Yang ingin kami bangun adalah bentuk lain: sebuah perusahaan yang pada dirinya sendiri adalah “agen cerdas” (bahkan AGI skala kecil).

Kami bukan yang pertama mencoba melampaui hierarki. Hal seperti Haier’s “RenDanYi” (人单合一), organisasi berbasis platform, “manajemen berbasis data,” dan sebagainya merupakan eksplorasi yang serupa. Namun, semuanya kurang satu elemen kunci: teknologi yang benar-benar mampu menjalankan fungsi koordinasi. AI adalah teknologi tersebut. Untuk pertama kalinya, ada sebuah sistem yang bisa terus menjaga model yang membuat perusahaan berjalan secara keseluruhan, dan melakukan koordinasi berdasarkan model tersebut—tanpa manusia harus menyalurkan informasi melalui hierarki.

Untuk mewujudkannya, perusahaan membutuhkan dua hal: sebuah “model dunia” tentang cara kerjanya sendiri, serta sinyal pelanggan yang cukup kaya.

Dengan kerja jarak jauh sebagai pendekatan utama, semua pekerjaan di Block meninggalkan “jejak” yang bisa dicatat: keputusan, diskusi, kode, desain, rencana, masalah, dan progres. Ini menjadi bahan mentah bagi model dunia perusahaan.

Dalam perusahaan tradisional, manajer bertanggung jawab memahami kondisi tim dan mengirim/menyalurkan informasi ke atas dan ke bawah; sedangkan dalam organisasi yang “bisa dibaca mesin,” AI dapat terus membangun gambaran global ini: apa yang sedang dikerjakan, di mana terjadi hambatan, bagaimana sumber daya dialokasikan, mana yang efektif dan mana yang tidak. Informasi ini dulu ditopang oleh hierarki; sekarang ditopang oleh model.

Namun kemampuan sistem bergantung pada kualitas sinyal masukan, dan “uang” adalah sinyal paling nyata. Orang mungkin berbohong dalam kuesioner, mengabaikan iklan, meninggalkan keranjang belanja, tetapi saat mereka melakukan pembelian, menabung, mentransfer, meminjam, atau melakukan pembayaran kembali, tindakan mereka itu nyata. Block setiap hari bisa melihat kedua sisi transaksi: melalui Cash App untuk melihat pembeli, melalui Square untuk melihat penjual, serta memiliki data operasional pedagang. Ini memungkinkannya membangun model dunia pelanggan yang jarang—pemahaman perilaku finansial setiap pelanggan dan pedagang berdasarkan sinyal transaksi yang nyata—dan sinyal tersebut terus bertumpuk serta menguat.

Model dunia perusahaan dan model dunia pelanggan, bersama-sama, membentuk dasar bagi jenis perusahaan baru. Dalam model ini, perusahaan tidak lagi berjalan berdasarkan tim produk yang mengejar roadmap yang sudah ditetapkan, melainkan dibangun di sekitar empat inti:

Pertama, kapabilitas (capabilities): kemampuan finansial dasar seperti pembayaran, pinjaman, penerbitan kartu, perbankan, bayar dulu, lalu bayar belakangan, pembayaran gaji, dan lain-lain. Ini bukan produk, melainkan modul dasar—tanpa antarmuka, tetapi menuntut keandalan, kepatuhan, dan kinerja.

Kedua, model dunia: mencakup model perusahaan (memahami cara kerja internal) dan model pelanggan (mewakili pelanggan dan pasar yang dibangun dari data transaksi), yang secara bertahap berevolusi menjadi sistem dengan kemampuan kausalitas dan prediksi.

Ketiga, lapisan kecerdasan (intelligence layer): pada momen dan untuk kombinasi pelanggan tertentu, sistem secara proaktif menyediakan solusi. Misalnya, ketika sistem memprediksi arus kas sebuah restoran akan segera menegang, ia akan secara otomatis mengombinasikan opsi pinjaman dan skema pembayaran kembali serta mengirimkannya lebih awal; atau ketika perilaku pengguna berubah yang menandakan mereka akan pindah rumah, sistem secara otomatis menata ulang kombinasi layanan finansial baru. Semua ini tidak perlu dirancang lebih dulu oleh manajer produk.

Keempat, antarmuka (interfaces): seperti Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, dll. Ini hanya antarmuka penyampaian; nilai sesungguhnya muncul dari model dan lapisan kecerdasan.

Saat sistem mencoba menyusun solusi tetapi menemukan kurangnya suatu kapabilitas, “sinyal kegagalan” ini menjadi peta jalan produk masa depan. Cara tradisional di mana manajer produk membayangkan kebutuhan digantikan oleh perilaku pelanggan yang benar-benar terjadi.

Dalam struktur seperti ini, organisasi pun berubah. Di perusahaan tradisional, kecerdasan tersebar pada manusia, dengan hierarki sebagai perute; sedangkan di sini, kecerdasan berada dalam sistem, dan manusia berada di “tepi” (edge). Tepi adalah tempat kecerdasan bersentuhan dengan realitas. Manusia dapat merasakan intuisi, budaya, kepercayaan, dan situasi kompleks yang tidak bisa ditangkap model, serta berperan dalam keputusan etis dan keputusan berdampak risiko tinggi. Namun mereka tidak perlu berkoordinasi melalui hierarki, karena model dunia sudah menyediakan konteks yang dibutuhkan.

Dalam praktiknya, organisasi disederhanakan menjadi tiga jenis peran:

· IC (individual contributor/kontributor individu): para ahli yang membangun kapabilitas, model, dan antarmuka;

· DRI (