Bubble Mart, sebenarnya sedang memainkan strategi apa?

Sumber: Penerbit Citic

Saham perusahaan mainan koleksi (潮玩) pertama yang go public, Pop Mart, terjerat di pusat badai.

Pada 30 Maret, setelah harga saham Pop Mart mengalami penurunan tajam lebih dari 30% secara berturut-turut selama dua hari, akhirnya pada perdagangan harian harga meroket dan kembali ke wilayah positif. Bersamaan itu, seorang “konglomerat investasi” yang sangat jarang mengubah pendapatnya justru untuk pertama kalinya membatalkan penilaiannya sebelumnya—Du Yongping memposting di platform Xueqiu: “Saya memutuskan untuk menarik kembali pernyataan saya di mana saya tidak akan berinvestasi di Pop Mart yang sebelumnya saya ucapkan kepada Fangzhang.”

Tokoh acuan investasi bernilai (value investing) yang pernah terus terang berkata “tidak mengerti Pop Mart,” namun ketika harga saham Pop Mart mengalami koreksi besar, justru memilih untuk meninjau ulang perusahaan ini.

Beberapa hari sebelumnya, Pop Mart menyerahkan laporan tahunan yang begitu kuat hingga membuat semua merek konsumsi iri: pendapatan setahun sebesar 37,12 miliar yuan, naik 184,7%; laba bersih setelah penyesuaian sebesar 13,08 miliar yuan, naik 284,5%. Si “LABUBU” dengan telinga kelinci dan gigi tonggos itu, sendiri menyumbang 14,16 miliar yuan, naik 365,7%, dan untuk pertama kalinya mendorong IP mainan koleksi ke “klub seratus miliar”.

Namun, respons pasar justru membuat banyak orang terperangah.

Pada hari rilis laporan keuangan, harga saham turun 22,51%; hari berikutnya turun lagi lebih dari 10%; dalam dua hari total penurunan melewati 30%, dan nilai pasar menguap lebih dari 2500 miliar HKD dibanding puncaknya.

Logika “pemungutan suara” pasar sederhana namun kejam: Pop Mart terlalu bergantung pada LABUBU. Dan, untuk tahun 2026, perusahaan bahkan hanya berjanji “tidak kurang dari 20%” pertumbuhan?

Menghadapi pertanyaan soal “pertumbuhan melambat,” pendiri Pop Mart, Wang Ning, melontarkan sebuah perumpamaan klasik dalam rapat kinerja: “Pada 2025, kami seperti pembalap pemula, tiba-tiba dibawa ke lintasan F1. Pada 2026, kami berharap bisa masuk ke pit stop, tambah bensin, ganti ban.”

Di satu sisi ada kinerja yang meledak tetapi nilai pasar “dipilih dengan kaki,” di sisi lain ada perubahan sikap dari investor kelas atas. Lantas, apa sebenarnya yang terjadi pada Pop Mart di balik semuanya ini?

Kinerja “meledak” tapi harga saham “terbelah dua,” kapital takut apa?

Pertama, mari meninjau kembali peristiwa aneh yang disebut “ketidaksesuaian” ini.

Pada 2025, Pop Mart tidak hanya menembus pendapatan 30 miliar yuan, tetapi margin laba kotor juga naik dari 66,8% menjadi 72,1%, dan margin laba bersih naik dari 25,4% menjadi 35,1%—ini adalah margin laba yang sebanding dengan minuman keras premium.

Namun kepanikan pasar juga terlihat jelas, terutama pada dua lapisan.

Pertama, “gejala ketergantungan LABUBU” makin parah.

Pada 2024, proporsi pendapatan keluarga THE MONSTERS yang berisi LABUBU adalah 23,3%; pada 2025 angka itu melonjak menjadi 38,1%. Riset Citibank menunjukkan, 47% responden pertama kali mengenal Pop Mart karena LABUBU.

Artinya, banyak pengguna baru datang “karena LABUBU.” Ketika kapital melihat satu produk super laris menyumbang hampir empat per lima pendapatan, sementara IP baru seperti Supertutu reaksinya biasa saja dan harga di pasar sekunder nyaris terbelah dua, ketakutan pun muncul.

Kedua, “rem darurat” pada panduan pertumbuhan.

Dalam rapat kinerja, Wang Ning memberikan panduan untuk 2026: berusaha mencapai kecepatan pertumbuhan “tidak kurang dari 20%.” Dibandingkan pertumbuhan yang pada masa lalu sering mencapai angka tiga digit, ini terlihat seperti “penurunan kecepatan.”

Seorang komentator industri berkata terus terang: “Kinerja adalah masa lalu yang sudah selesai, harga saham adalah masa depan yang sedang berjalan. Kinerja super yang dibawa oleh satu produk super laris saja tidak cukup untuk mendukung imajinasi pasar di tahun 2026, dan peluang untuk terus menebak produk super laris juga masih belum diketahui.”

Ini benar-benar mirip dengan pertanyaan yang muncul pada masa lalu ketika Pop Mart mengandalkan peluncuran Molly yang mendapat berbagai keraguan.

Saat pasar dipenuhi pesimisme, perubahan sikap Du Yongping menjadi sinyal yang cukup menarik untuk dicermati.

Pada 30 Maret, Du Yongping memposting di Xueqiu: “Kecepatan dalam ilmu ekonomi sebenarnya adalah percepatan dalam fisika. Investasi yang dibeli adalah totalitas masa depan, yaitu ‘kecepatan’ dalam fisika dikali ‘waktu’ menghasilkan ‘panjang total’; tentu saja sedikit ‘percepatan’ membuatnya bisa menempuh lebih jauh dalam satuan waktu. Dalam dua hari ini saya meluangkan waktu untuk melihat lagi Pop Mart, dan memutuskan untuk menarik kembali pernyataan saya kepada Fangzhang bahwa saya tidak akan berinvestasi di Pop Mart.”

Bahkan sejak Desember tahun lalu, Du Yongping saat diwawancarai oleh Wang Shi pernah mengatakan: “Saya sangat mengakui kemampuan mereka mengubah produk berbasis nilai emosi menjadi seperti ini. Itu bukan sekadar keberhasilan secara kebetulan, juga tidak bisa digolongkan sebagai keberuntungan.” Meskipun saat itu ia menyatakan “tidak mengerti Pop Mart, tidak akan berinvestasi dan membeli sahamnya,” ia tetap mulai memandang perusahaan ini secara berbeda.

Pada awal tahun ini, Januari, ketika menghadapi pertanyaan dari netizen, Du Yongping tetap bersikap hati-hati: “Saya sudah kira-kira melihat Pop Mart, dan merasa mereka memang sangat hebat. Tapi saya tetap tidak mengerti mengapa orang membutuhkan barang seperti ini—kalau dua tahun lagi ternyata semua orang tidak menginginkannya lagi, bagaimana?” Namun ia sekaligus menambahkan: “Jika kamu bisa menganggap bahwa orang akan terus membutuhkannya, maka bisnis mereka akan terus bertumbuh. Kalau begitu, tentu saja itu investasi yang cukup bagus untukmu.”

Dari “tidak mengerti” sampai “menarik kembali pernyataan,” perubahan Du Yongping sampai tingkat tertentu adalah evolusi berkelanjutan dalam cara pikir investasinya. Yang mendorongnya untuk meninjau ulang Pop Mart justru adalah sikap yang ditunjukkan perusahaan ini ketika harga sahamnya jatuh: menurunkan kecepatan secara proaktif, mengejar pertumbuhan yang stabil.

Pop Mart, ambisi tidak hanya “pabrik blind box”

Jika hanya melihat laporan keuangan, Anda akan mengira Pop Mart adalah “mesin pembuat produk laris.” Namun pada kenyataannya, ambisinya jauh lebih dari itu.

Dalam buku berjudul Karena Unik: Perjalanan Wang Ning, Pendiri Pop Mart, dari Toko Kelontong ke Dunia IP yang ditulis oleh jurnalis bisnis ternama Li Xiang, Wang Ning berulang kali menekankan satu pandangan: Pop Mart adalah perusahaan pengelola IP, bukan perusahaan blind box.

Buku ini mengungkap detail yang sering diabaikan: pada tahun 2015-2016, ketika Pop Mart masih hanya sebuah toko kelontong offline, Wang Ning menemukan bahwa porsi penjualan boneka mainan Sonny Angel dari Jepang sangat tinggi, dan tingkat pembelian ulang nyata lebih tinggi dibanding kategori lain.

Temuan inilah yang membuatnya memutuskan untuk melakukan pengurangan (menyederhanakan), memotong semua kategori lainnya, dan All in pada IP mainan koleksi.

Inti buku Karena Unik justru menunjukkan titik keseimbangan yang ditemukan Pop Mart antara “keunikan” dan “arus utama.” Buku ini merangkum kesimpulan Wang Ning tentang model bisnis Pop Mart:

Menghadirkan produksi industri untuk seni (mengubah mainan karya seniman yang dulu hanya niche menjadi produk konsumsi yang distandardisasi), membangun saluran yang sudah jadi (mendorong mainan koleksi dari komunitas terbatas menuju pandangan khalayak), dan mengubah pasar konsumsi (mengubah mainan koleksi dari “hobi” yang didominasi pria menjadi “produk konsumsi” yang didominasi perempuan).

“Keahlian dasar” yang di buku itu diceritakan ringan seperti itu menjadi tanah tempat Pop Mart hari ini bisa “membesarkan” LABUBU.

Dalam program Dialogue di CCTV, Wang Ning menjelaskan lebih jauh tentang penghalang (moat) perusahaan: “hard moat” adalah akumulasi pengelolaan detail selama 16 tahun; “soft moat” adalah penemuan lebih awal terhadap seniman-seniman top di industri.

Ia sampai sekarang masih ingat kalimat yang diucapkannya saat bertemu artis Molly pada tahun 2016, yaitu Wang Xinming: “Saya berharap Molly bisa terjual 1 juta unit dalam setahun.” Saat itu ia merasa itu seperti angan-angan, tapi sekarang dalam setahun sudah melewati 10 juta unit.

Jadi, ketika pasar modal dengan cemas bertanya “di mana LABUBU berikutnya?”, ketenangan Wang Ning sebenarnya ada ekspektasinya—dalam Dialogue di CCTV ia pernah berkata: “Kategori kecil apa pun bisa melahirkan perusahaan yang hebat. Melakukan hal dengan baik saja tidaklah mudah.”

Hari ini, ketika Du Yongping meninjau ulang perusahaan ini lagi, yang ia lihat juga adalah akumulasi semacam “dilakukan sedikit demi sedikit.”

Seperti yang dikatakan Du Yongping, investasi membeli “totalitas masa depan”—totalitas ini bukan dibangun oleh semata-mata satu produk laris, melainkan oleh akumulasi pengelolaan jangka panjang.

Satu gagasan kunci yang berulang kali ditekankan dalam buku Karena Unik adalah: daya hidup IP bergantung pada apakah ia bisa menyatu dengan kehidupan sehari-hari konsumen. Saat ini, Pop Mart telah mulai menjalankan serangkaian tata letak strategis, berupaya memecah lagi stereotip “pabrik blind box.”

Pertama, ekspansi ke peralatan rumah tangga kecil, rebut ruang fisik.

Pada bulan April, Pop Mart akan meluncurkan peralatan rumah tangga kecil turunan yang berpusat pada IP—mulai dari ketel listrik hingga mesin kopi dan pengering rambut. Ini bukan lintas bidang dalam arti tradisional; intinya adalah memperluas batas ekspresi IP. Ketika LABUBU muncul di meja makanmu atau di kamar mandi, ia tidak lagi hanya mainan, melainkan “pendamping hidup.”

Kedua, tata kelola konten, membangun semesta spiritual.

Dalam Dialogue di CCTV, Wang Ning pernah mengatakan: “Film dapat menebalkan ketebalan IP. Skenanya dan cerita yang ada juga bisa diterapkan pada taman bermain dan pengembangan produk, sehingga membentuk kerangka bisnis IP yang menyeluruh.” Pada paruh kedua tahun 2026, LABUBU akan meluncurkan seri 4.0; buku bergambar, serta film animasi真人 (live-action) yang bekerja sama dengan Sony Pictures juga sedang dipersiapkan. Jika sebelumnya menjual boneka berarti “menjual tampilan,” maka membuat film adalah “menjual jiwa.”

Ketiga, iterasi taman bermain, memperkuat pengalaman yang imersif.

Dalam rapat kinerja, COO Pop Mart,司德, mengungkapkan bahwa tahap 1.5 dari city park diperkirakan akan hadir pada musim panas 2026, tahap 2 diperkirakan mulai pembangunan pada 2027, dan akan menambah tema lokasi untuk SKULLPANDA serta manusia bintang. Rangkaian kombinasi ini, sejalan dengan langkah Disney pada waktu itu.

Namun semuanya membutuhkan waktu.

Dalam Karena Unik, pendiri Pop Mart, Wang Ning, menekankan hal itu tidak pernah satu kali pun—“menghormati waktu, menghormati pengelolaan.” Pembinaan IP tidak bisa dipercepat; ia butuh waktu untuk mengendapkan cerita, dan perlu menggunakan skenario kehidupan untuk memperkuat ingatan.

Ia berpandangan: “Kita termasuk penganut long-termism. Kita percaya bahwa hal yang harus diselesaikan dalam sepuluh tahun jangan buru-buru. Jangan berpikir bisa selesai dalam satu atau dua tahun.” Menurutnya, “pelan itu cepat, sedikit itu banyak.” Fokus pada satu hal, lakukan perlahan sampai yang terbaik, barulah menjadi kompetitif.

Dan justru inilah yang menjelaskan mengapa dalam tahun dengan kinerja terbaik, ia memilih panduan pertumbuhan yang paling konservatif.

Dalam beberapa tahun terakhir, Pop Mart memang seperti mobil balap yang ngebut di lintasan F1. Pada 2025, pendapatan bisnis luar negeri melonjak 291,9% year-on-year; pasar Amerika bahkan tumbuh 748,4% (sekitar 7,5 kali).

Kecepatan pertumbuhan setinggi itu menghabiskan sumber daya organisasi dengan besar.

“Harap 2026 adalah tahun untuk masuk ke pit stop.” Di balik kalimat Wang Ning ini, artinya perusahaan yang pernah mengalami rasa sakit akibat ekspansi berkecepatan tinggi, memilih untuk menurunkan laju secara proaktif, melakukan penyesuaian organisasi, serta mengasah pengelolaan yang lebih presisi untuk operasional global.

Dalam buku Karena Unik, banyak investor menilai Wang Ning “temperamennya tenang, tidak banyak bicara, mampu menahan ekspresi suka dan marah, serta memiliki banyak kualitas baik yang dimiliki pendiri wirausaha di industri konsumsi.” Selain itu, berbeda dengan banyak wirausaha internet, Wang Ning jarang sekali membahas “membalikkan tatanan.” Ia lebih menekankan “pengelolaan.”

Seperti yang dikatakan dalam buku itu, Pop Mart adalah hasil dari “menghormati waktu, menghormati pengelolaan.”

Menurunkan kecepatan secara proaktif, membangun ‘parit pertahanan’ yang lebih tebal

Pada bagian terakhir Karena Unik, Wang Ning menautkan kesuksesan Pop Mart ke dua latar belakang yang lebih besar: “kekuatan” manufaktur Tiongkok dan “besarnya” pasar Tiongkok.

Dalam sebuah wawancara, ia pernah berkata: “Tiongkok telah memasuki tahap bonus 2.0. Reformasi dan keterbukaan memberi kita dua senjata: satu adalah manufaktur Tiongkok, dan yang lain adalah pasar Tiongkok. Manufaktur Tiongkok sudah dilatih oleh pasar global hingga matang; ia bisa memproduksi produk dengan kualitas kelas dunia untuk seluruh dunia.”

Ada satu hal yang sering diabaikan banyak orang ketika membahas Pop Mart.

LABUBU bisa menjadi IP kelas dunia bukan hanya karena desain, tetapi juga karena rantai pasokan Tiongkok mengubah ide liar yang datang dari imajinasi para seniman menjadi barang nyata yang bernilai biaya tinggi dan bisa disentuh.

Dalam wawancara CCTV, Wang Ning mengajukan konsep “From the world To the world,” yaitu berasal dari dunia lalu menuju dunia. Ia berpendapat tidak perlu bergantung pada elemen tradisional untuk menuju global; “bahasa desain kelas dunia ditambah kemampuan manufaktur level Tiongkok” agar bisa diterima secara luas.

Kini, ketika Pop Mart menjual LABUBU di depan Piramida Mesir dan di bawah Menara Eiffel Paris, yang diekspor bukan hanya mainan koleksi, melainkan sebuah model “konsumsi berbasis nilai emosi” yang didefinisikan oleh perusahaan-perusahaan Tiongkok.

Pada akhirnya, kita kembali ke pertanyaan yang membuat pasar modal panik: jika tidak ada LABUBU, Pop Mart akan seperti apa?

Sebenarnya, bagian cerita Pop Mart yang paling bernilai bukanlah bagaimana ia membuat produk laris, melainkan bagaimana setelah produk laris itu ada, perusahaan tetap menjaga rasa hormat pada “pengelolaan.”

Dalam rapat kinerja terbaru, Wang Ning juga menjawab pertanyaan itu dengan data.

Ia mengatakan, Pop Mart adalah sebuah platform komersialisasi IP. Bahkan jika menghilangkan semua kontribusi LABUBU, perusahaan tetap tumbuh dengan cepat. Pada 2025, selain LABUBU, enam IP seperti SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMOO, serta manusia bintang, pendapatannya menembus 2 miliar yuan; serta 17 IP dengan pendapatan tahunan lebih dari 100 juta yuan.

Pada saat ini, satu hal yang bisa dipastikan adalah bahwa Pop Mart yang secara proaktif masuk ke “pit stop” tidak berarti keluar dari perlombaan, melainkan melakukan pemeriksaan mesin, mengganti ban, untuk mempersiapkan lintasan berikutnya yang lebih panjang.

《Karena Unik: Perjalanan Wang Ning, Pendiri Pop Mart, dari Toko Kelontong ke Dunia IP》

Li Xiang / Penulis

Penerbit Citic