Dashi Holdings(1405.HK)：Kinerja mengejutkan, angin segar layanan konsumsi membantu "saham pizza pertama" terbang

Dalam beberapa tahun terakhir, sektor konsumsi terus mengalami serangkaian pembentukan ulang ekspektasi. Mulai dari peningkatan konsumsi hingga penurunan konsumsi, dari bonus arus pengguna hingga pertarungan pada basis stok, penilaian pasar terhadap sektor restoran menjadi semakin cermat—dan semakin menekankan kesinambungan pertumbuhan perusahaan.

Sebelumnya, Haitong Securities menerbitkan laporan riset yang menyebutkan bahwa pada tahun 2026, peningkatan permintaan domestik akan menjadi prioritas utama dalam pembangunan ekonomi. Dalam hal ini, konsumsi jasa penduduk Tiongkok dibandingkan dengan luar negeri memiliki potensi peningkatan yang relatif besar, dan diharapkan menjadi inisiatif baru setelah pengoptimalan lebih lanjut atas program subsidi untuk konsumsi barang. Penempatan dana pada sektor tersebut berada pada level terendah dalam sejarah dan valuasi keseluruhan telah mencerminkan banyak ekspektasi pesimistis. Disarankan untuk memberi perhatian pada tahun 2026 sebagai tahun pertama konsumsi jasa, dengan menyusun rencana sepanjang tahun berdasarkan dua jalur utama: perbaikan ekspektasi inflasi dan prospek yang lebih menguntungkan pada subsektor.

Dalam konteks makro tersebut, Dashi Holdings (1405.HK) baru-baru ini menyerahkan laporan tahunan yang cukup menarik. Meski pada tahun lalu, pertumbuhan industri restoran melambat dan persaingan semakin ketat, sehingga banyak pemain terjebak pada hambatan pertumbuhan. Namun Dashi Holdings membuktikan dengan data bahwa ketangguhan perusahaan menembus siklus tidak pernah bertumpu pada slogan, melainkan berasal dari fundamental yang solid dan dorongan pertumbuhan yang berkelanjutan.

01

Kualitas laba terus dioptimalkan, efek skala makin dipercepat dirilis

Saat menelaah laporan keuangan Dashi Holdings, hal pertama yang langsung terlihat adalah kinerja yang tidak buruk pada data inti.

Pada tahun 2025, Domino’s China meraih pendapatan 5,382 miliar yuan, naik 24,8%, dengan pertumbuhan dua digit secara beruntun selama lima tahun; laba bersih yang disesuaikan mencapai 1,88 miliar yuan, naik 43,3%; disesuaikan EBITDA 6,35 miliar yuan, naik 28,2%; disesuaikan EBITDA margin laba 11,8%, naik 30 basis poin secara year-on-year; laba bersih tercatat 1,42 miliar yuan, naik 157,1%.

Di balik capaian tersebut, terdapat penguatan berkelanjutan profitabilitas di level gerai. Pada tahun 2025, EBITDA gerai sekitar 1,001 miliar yuan, dengan margin EBITDA gerai sebesar 18,6%; laba operasi gerai sekitar 0,740 miliar yuan, dengan margin laba operasi gerai tetap berada pada tingkat sehat 13,7%.

Data-data ini menyampaikan sinyal yang jelas: pertumbuhan laba perusahaan telah beralih dari titik balik “beralih dari rugi ke untung” menuju jalur kenaikan “terus melepas”.

Pada tahun 2024, perusahaan pertama kali mencapai tonggak laba penuh tahun, sedangkan pada tahun 2025, model bisnis tersebut semakin teruji keberlanjutannya.

Dari sisi pendapatan, pertumbuhan 24,8% yang tinggi berlanjut; dari sisi laba, laju pertumbuhannya jauh lebih cepat dibanding pertumbuhan pendapatan—ini merupakan ciri khas dari efek skala yang terealisasi.

Seiring ekspansi jaringan gerai, setelah biaya tetap diencerkan, hal itu berubah menjadi laba marjinal yang lebih tinggi. Biaya manajemen kantor pusat diencerkan, efisiensi pengiriman rantai pasok dioptimalkan seiring meningkatnya densitas; setiap perbaikan biaya yang tampak kecil, bila dikalikan skala ribuan gerai, akan menjadi elastisitas laba yang nyata.

Yang lebih patut diperhatikan adalah bahwa ekspansi ini tidak dibangun di atas kenaikan utang atau konsumsi kas. Pada tahun lalu, Dashi Holdings didukung oleh arus kas operasi internal untuk menopang pertumbuhan bersih lebih dari 300 gerai baru sepanjang tahun. Kas perusahaan tetap memadai; hingga akhir 2025, kas dan saldo bank mencapai 1,002 miliar yuan. Dengan demikian, di balik pertumbuhan ini terdapat model gerai yang solid yang bekerja: gerai baru tidak hanya dibuka dengan cepat, tetapi juga memiliki periode balik modal yang singkat, serta kemampuan menghasilkan “darah” yang kuat.

Lebih jauh lagi, peningkatan kualitas laba juga berkat optimalisasi struktur gerai. Pada tahun 2025, porsi pendapatan dari pasar pertumbuhan baru meningkat. Gerai-gerai baru ini tidak hanya menyumbang kenaikan pendapatan, tetapi efisiensi imbal hasil investasinya yang lebih tinggi juga mendorong tingkat profitabilitas keseluruhan.

Di sisi lain, pasar matang, berkat pertumbuhan same-store selama bertahun-tahun, terus menyumbang arus kas yang stabil. Pola “pasar matang menjaga basis, pasar baru memberi fleksibilitas” kini sudah terbentuk sebagai penggerak ganda.

Dapat dikatakan, operasi Dashi Holdings telah membentuk siklus positif. Ekspansi skala membawa optimalisasi biaya, optimalisasi biaya meningkatkan kemampuan laba, dan kemampuan laba tersebut kembali menyediakan dukungan dana untuk putaran ekspansi berikutnya.

02

Gerai menembus tonggak baru, “strategi 4D” menggerakkan roda pertumbuhan

Laporan jawaban Dashi Holdings pada tahun 2025, kata kunci utamanya dapat diringkas sebagai ketangguhan. Ketangguhan ini bukan ledakan kinerja jangka pendek, melainkan kemampuan pertumbuhan berkelanjutan yang dibangun di atas efek skala, penghalang digital, dan parit merek.

Berdasarkan “strategi 4D” Dashi Holdings, dapat dibilang strategi ini menjadi garis utama yang berjalan sepanjang tahun operasi. Dari pengembangan gerai berkualitas tinggi (Development), hingga pizza lezat ber- value tinggi (Delicious Pizza at Value), kemudian pengalaman pengantaran yang efisien (Delivery) dan kemampuan digital (Digital). Keempat dimensi ini saling mengunci dan bersama-sama mendorong roda pertumbuhan agar berputar semakin cepat.

a. Jaringan gerai meningkat dalam kuantitas dan kualitas

Pada tahun 2025, Dashi Holdings melanjutkan strategi ekspansi “go deep dan go wide”. Sepanjang tahun, penambahan bersih gerai sebanyak 307, sehingga target pembukaan gerai sepanjang tahun berhasil dicapai. Hingga akhir tahun, jumlah gerai total mencapai 1315, dan jumlah kota tempat beroperasi meluas hingga 60 kota. Memasuki tahun 2026, langkah ekspansi semakin dipercepat. Hanya pada hari Tahun Baru (tepatnya saat Tahun Baru), Dashi membuka 62 gerai baru di 46 kota di seluruh negeri, dengan 8 kota di antaranya merupakan pertama kali masuk.

Yang lebih menarik bukan semata jumlahnya, melainkan “kualitas” gerai baru tersebut. Dari gerai yang baru dibuka, sebagian besar berada di kota-kota selain tier 1, namun daya ledaknya dapat dikatakan mengejutkan. Pada Oktober 2025, penjualan pada hari pembukaan gerai pertama di Xuzhou menembus 680 ribu yuan. Gerai pertama di Dalian yang beroperasi pada hari Tahun Baru 2026 semakin menyegarkan rekor menjadi 700 ribu yuan. Hingga 31 Januari 2026, dalam jaringan global Domino’s yang memiliki lebih dari 22.000 gerai, perusahaan berada di semua posisi dalam peringkat 50 teratas penjualan pada 30 hari pertama.

Jelas, tidak sulit melihat bahwa penentuan lokasi Dashi bukanlah berdasarkan keberuntungan, melainkan berdasarkan model.

Mulai dari penilaian tingkat kota hingga perhitungan arus lalu lintas mal, dari kontrol biaya sewa hingga desain radius pengiriman, setiap penempatan gerai baru di baliknya merupakan keputusan ilmiah yang digerakkan oleh data. “Go deep dan go wide” bukanlah penyebaran yang buta, melainkan perluasan bertahap dari basis model gerai yang dapat direplikasi.

b. Ekosistem anggota terus menguat, strategi digital membangun penghalang inti

Hingga akhir 2025, skala program anggota Dashi Holdings “Renren Hui” menembus 35,6 juta pengguna, dengan tambahan bersih lebih dari 11 juta anggota sepanjang tahun, dan pengguna pembelian pertama baru lebih dari 15 juta.

Nilai dari angka-angka ini terletak pada closed loop data. Digitalisasi Dashi telah menghubungkan seluruh rantai “pesan—buat—antar—beli lagi”. Data profil pengguna yang terkumpul dapat menjadi umpan balik untuk pengembangan produk dan strategi pemasaran: di kota mana produk baru dipromosikan, promosi apa yang cocok, dan kapan produk tersebut dijadikan fokus utama—semuanya didukung oleh data.

Aset digital ini adalah sesuatu yang tidak bisa ditiru pesaing dalam waktu singkat. Ini bukan sekadar sistem yang dapat dibeli, melainkan wawasan pengguna dan metodologi operasional yang terbentuk melalui akumulasi bertahun-tahun. Di saat biaya akuisisi arus pengguna terus meningkat, Dashi yang memiliki 35 juta lebih pengguna private domain membangun paritnya sendiri.

c. Inovasi produk dan pemasaran yang presisi berjalan bersamaan

Dari sisi produk, Dashi Holdings mempertahankan ritme inovasi dengan iterasi yang sering. Sepanjang 2025, perusahaan menjaga kecepatan meluncurkan satu produk baru setiap 6 hingga 12 minggu. Berbagai pizza baru bertema perpaduan cita rasa regional dan inspirasi global pun diluncurkan, serta dilakukan peningkatan kualitas pada produk klasik dengan konsep “tambah porsi tanpa menaikkan harga”.

Mulai dari nuansa Sisilia hingga nuansa Madrid, dari daging sapi cincang dan udang hingga jamur truffle hitam—setiap produk baru tidak hanya memperkaya matriks produk, tetapi juga memperkuat mindshare merek “value/rasio kualitas-harga yang tinggi”. Pembaruan produk yang berkelanjutan ini tidak hanya memenuhi kebutuhan konsumen akan kesegaran, tetapi juga menjaga basis untuk pembelian berulang.

Dari sisi pemasaran, perusahaan secara tepat menangkap berbagai momen konsumsi besar sepanjang tahun. Kolaborasi lintas platform dengan tema terbatas Halloween, promosi di musim Festival Tahun Baru Imlek, serta kerja sama dengan IP populer seperti Sanrio, dengan sinergi yang kuat antara online dan offline berhasil menjangkau kelompok konsumen muda. Bersamaan dengan itu, aktivitas promo klasik seperti “Super Week buy one get one” juga menjadi agenda tetap untuk kembali hadir, sehingga memberi konsumen lebih banyak pilihan. Peningkatan bersamaan pada brand awareness dan konversi penjualan membuktikan efektivitas strategi pemasaran.

03

Di era diferensiasi saham konsumen, di mana letak “gap ekspektasi”?

Saat ini, logika investasi pada sektor konsumsi sedang mengalami perubahan mendalam. Dulu: “pilih jalur yang benar, bahkan babi pun bisa terbang.” Sekarang: “menggunakan kaca pembesar untuk mencari α”.

Dalam era diferensiasi seperti ini, ekspektasi gap apa yang masih belum sepenuhnya diberi harga dalam pasar pada Dashi Holdings?

Gap ekspektasi satu: di jalur pizza di Tiongkok, ada atribut alami “anti-siklus”.

Konsumsi turun dan konsumsi naik berjalan berdampingan—terdengar kontradiktif, namun itulah peta realita Tiongkok saat ini. Konsumen di kota tier 1 mungkin lebih pandai menghitung, tetapi peningkatan konsumsi di pasar tier bawah baru mulai. Kekhasan kategori pizza terletak pada kenyataan bahwa pizza memiliki dua sisi: di satu pihak kebutuhan seperti fast food, di pihak lain atribut pengalaman dari dining sosial. Jika makan 30 yuan untuk kenyang itu bisa, maka mengajak orang dengan biaya 80 yuan juga tetap masuk akal. Fleksibilitas “bisa naik bisa turun” membuat pizza memiliki ketangguhan unik dalam diferensiasi konsumsi ini.

Ketika industri restoran secara keseluruhan mendapat tekanan, atribut kebutuhan memberikan bantalan pengaman. Saat kepercayaan konsumsi pulih, atribut pengalaman memberikan fleksibilitas. Pasar cenderung mengklasifikasikan pizza sebagai “fast food bergaya Barat”, namun mengabaikan bahwa pada rentang harga, kategori ini menjangkau dua segmen konsumsi sekaligus. Keunggulan alamiah kategori inilah yang menjadi logika dasar Dashi Holdings untuk menembus siklus.

Gap ekspektasi dua: efek skala “setelah 1.000 gerai” sedang mulai dilepaskan secara bertahap.

Banyak orang memahami efek skala secara linear: seperti membuka 10% gerai lagi, biaya bisa turun beberapa persen. Namun kenyataannya, pelepasan efek skala bersifat kumulatif dan dipercepat. Ketika kepadatan gerai mencapai level tertentu, kemiringan (slope) optimisasi biaya akan berubah.

Seribu gerai adalah ambang kunci. Setelah melewati ambang itu, kemampuan tawar saat pengadaan, efisiensi jaringan pengiriman, serta keluasan persepsi merek akan mengalami perubahan kualitatif. Dan seiring meningkatnya kepadatan jaringan gerai serta optimalisasi efisiensi operasional, diharapkan dividen skala pada sisi rantai pasok juga akan semakin dilepaskan.

Tentu, ritme pembukaan sekitar 300 gerai per tahun berarti perusahaan masih berada pada fase investasi ekspansi. Pembinaan pasar baru dan proses “naik kelas” gerai baru memerlukan investasi sumber daya yang berkelanjutan. Namun intinya adalah melihat trennya: ketika jumlah gerai semakin banyak, bagian biaya tetap dalam model biaya per gerai akan semakin terdistribusi; ketika kepadatan gerai semakin tinggi, efisiensi jaringan pengiriman juga akan semakin tinggi. Proses ini tidak instan, tetapi arah perkembangannya sudah jelas.

Dapat diperkirakan bahwa seiring gerai baru berikutnya secara bertahap melampaui fase pembinaan dan masuk ke fase matang, perbaikan kemampuan menghasilkan laba akan mulai tercermin dalam laporan keuangan secara bertahap. Perbaikan yang bertahap namun pasti ini adalah “gap ekspektasi” yang belum sepenuhnya dicerna oleh pasar.

Gap ekspektasi tiga: bobot tersirat aset digital dalam kerangka valuasi saham konsumen.

Pasar menilai saham restoran dengan kebiasaan melihat PE, jumlah gerai, dan pertumbuhan same-store. Namun aset digital Dashi—mulai dari data 35,6 juta anggota, hingga algoritma prediksi pesanan dan sistem optimisasi rute pengiriman—ini semuanya memiliki bobot tersirat yang tidak terlihat dalam model valuasi tradisional.

Digitalisasi bukanlah pusat biaya, melainkan pengali valuasi. Perusahaan restoran yang memiliki kumpulan pengguna private domain yang besar, serta dapat secara presisi menjangkau dan mengoperasikan pengguna, berbeda nilainya dalam jangka panjang dibanding perusahaan yang hanya bergantung pada arus lalu lintas platform pihak ketiga.

Ketika pasar mulai menyadari bahwa aset digital ini membentuk penghalang persaingan, sistem valuasi Dashi Holdings mungkin akan menghadapi penilaian ulang (re-rating).

Gap ekspektasi empat: “dividen penurunan dimensi” yang dibawa oleh potensi merek yang mengalir ke pasar bawah.

Merek merek Barat teratas masih langka pasokannya di pasar kota-kota bawah. Ketika seorang anak muda di sebuah kabupaten untuk pertama kalinya ingin makan pizza yang “sesungguhnya”, opsi yang dihadapi biasanya terbatas. Pada saat itulah kemunculan Domino’s bukanlah penurunan konsumsi, melainkan arbitrase geografis dari konsumsi yang meningkat. Pada lebih dari sepuluh kota yang baru masuk pada tahun 2025, antrean membludak pada gerai pertama menjadi penegasan terbaik.

Di balik daya ledak tersebut, ada “serangan” penurunan dimensi dari potensi merek global Domino’s. Brand Finance merilis “Top 25 Nilai Merek Restoran Global Tahun 2025” yang menunjukkan Domino’s berada di peringkat ketujuh dengan 6,69 miliar dolar AS, sekaligus bertahan di TOP 10 merek restoran paling bernilai di dunia. Bagi konsumen pasar kota bawah, tingkat pengenalan dan kepercayaan terhadap merek internasional jauh melebihi ekspektasi. Dukungan merek seperti ini adalah keunggulan yang sulit ditiru oleh merek lokal.

Dari sudut pandang ini, kisah jalur pizza di Tiongkok belum selesai. Di pasar tier 1 dan tier 2, yang diperebutkan adalah kepadatan dan efisiensi; di pasar tier bawah, yang diperebutkan adalah mindshare merek sejak rilis pertama. Dashi Holdings berada tepat di titik pertemuan kedua jalur tersebut.

Karena itu, bagi Dashi Holdings, “ekspansi ke bawah” bukanlah kompromi ke bawah, melainkan perluasan lebih dalam ke pasar Blue Ocean.

04

Kesimpulan

Saat menengok kembali seluruh tahun 2025, efek skala Dashi Holdings sedang makin dipercepat pelepasannya. Ini bukan ekspansi “membesarkan porsi” secara sederhana, melainkan akumulasi yang baik seperti bola salju: ketika ketebalan merek cukup solid dan ruang pasar cukup luas, maka energi pertumbuhan bisa terus terakumulasi.

Ketika pasar masih memperdebatkan seberapa kuat pemulihan konsumsi, Dashi telah membuktikannya lewat laporan keuangan yang cemerlang—fundamental yang solid adalah tiket paling andal untuk menembus siklus.

Tentu saja, Dashi juga tidak lepas dari tantangan. Dalam ekspansi yang cepat, menyeimbangkan kecepatan ekspansi dan kualitas per gerai adalah pekerjaan teknis. Masuk ke kota baru berarti perlu investasi yang berkelanjutan; pada fase pembinaan awal dapat terjadi fluktuasi jangka pendek; turunnya proporsi pendapatan pengantaran beberapa gerai baru juga memengaruhi nilai pesanan rata-rata (客单价). Semua ini adalah biaya yang harus dibayar dalam ekspansi. Namun investasi dan penataan ini berorientasi pada jangka panjang. Selain itu, perlu dilihat juga bahwa perusahaan saat ini baru masuk ke 60 kota, jauh dari menyentuh batas atas. Sementara itu, tanpa menambah utang dan tanpa menghabiskan kas, dengan mengandalkan pembiayaan dari arus kas internal untuk menopang ritme pembukaan sekitar 300 gerai setiap tahun—ketahanan seperti ini tidak banyak terlihat di industri restoran saat ini.

Perlu diingat, nilai merek Domino’s sudah ada di sana. TOP 10 merek restoran global—ini adalah parit yang dibangun selama puluhan tahun. Kemampuan operasional Dashi yang terlokalisasi juga telah terbukti. Dorongan ekspansi yang terus kuat, gerai pertama di pasar baru yang terus memecahkan rekor, jumlah anggota menembus 35,6 juta, serta selama empat tahun berturut-turut meraih penghargaan Mercer’s “Best Employer”, dan pada tahun 2025 bahkan menjadi pertama kali meraih penghargaan Mercer’s China “Employer Star”.

Yang dibutuhkan pasar adalah kacamata jauh untuk long-termism, bukan mikroskop untuk fluktuasi jangka pendek.