Lengkapi kekosongan produk penjualan perantara, banyak bank kecil dan menengah berhasil "membuka jalan" bisnis penjualan perantara

Tanya AI · Bagaimana penyempitan margin bunga bersih mendorong bisnis distribusi (agen) bank-bank menengah-kecil untuk menembus hambatan?

Edisi Harian (chinatimes.net.cn) oleh reporter Lu Mengxue, Beijing

Penyempitan margin bunga bersih justru mendorong bank-bank menengah-kecil mencari jalan keluar baru.

Selama ini, akibat keterbatasan investasi sumber daya, persediaan talenta, serta penilaian pengawasan, bank-bank menengah-kecil memiliki area yang jelas kosong dalam peta bisnis distribusi (agen). Namun dalam beberapa bulan terakhir, para reporter mencatat bahwa beberapa bank menengah-kecil telah melakukan “terobosan” dalam bisnis distribusi: bisnis seperti agen emas-biru (logam mulia), asuransi, wealth management (pengelolaan kekayaan), trust secara berturut-turut mulai dijalankan. Bank-bank menengah-kecil semakin mempercepat transformasi dari lembaga simpan-pinjaman tradisional menjadi platform pengelolaan kekayaan yang terintegrasi secara menyeluruh.

Sejumlah analis menyatakan, dibandingkan bank-bank skala nasional, bank-bank menengah-kecil memiliki keunggulan dari sisi kedekatan geografis dan relasi personal (geografis-kekerabatan). Rekomendasi tatap muka sering kali lebih meyakinkan daripada iklan online. Namun perlu dilihat bahwa, inti perkembangan bisnis distribusi bagi bank menengah-kecil bukanlah merebut nasabah kelas atas dengan bank skala nasional, melainkan menggarap pasar lokal secara mendalam, memenuhi kebutuhan beragam nasabah akan investasi dan pengelolaan dana, serta membangun citra layanan pengelolaan kekayaan yang “profesional dan dapat dipercaya”.

Bisnis distribusi (agen) bank menengah-kecil banyak titik mulai berjalan

Memasuki tahun 2026, ritme implementasi bisnis distribusi oleh bank-bank menengah-kecil terlihat jelas makin dipercepat.

Baru-baru ini, Bank Rural (nongshang) Fenggang di Guizhou mengumumkan bahwa mereka resmi memulai bisnis penunjukan agen asuransi. Pihak bank menyatakan bahwa pada hari peluncuran bisnis tersebut, saat pemrosesan transaksi pertama “Bike Ride” untuk polis tanggung jawab asuransi kendaraan bermotor non-bermotor (non-vehicle), tercapai pelaksanaan dari kondisi “nol ke satu”, memperluas bisnis layanan “bagian tengah” di bidang keuangan, serta meningkatkan lebih lanjut tingkat layanan bagi “tiga sektor pedesaan” (san nong).

Sementara itu, Bank Rural (nongshang) Jiangyin juga berhasil meluncurkan produk trust pertama yang dijalankan sebagai agen. Produk tersebut diterbitkan oleh Huaxin Trust, berfokus pada kebutuhan penataan aset nasabah dengan aset bersih tinggi (high net worth) dan bertujuan menyediakan skema peningkatan kekayaan jangka panjang. Pihak Bank Jiangyin, saat menjawab pertanyaan investor institusional, menegaskan bahwa tata letak strategis 2026 akan menjadikan pendapatan dari bisnis perantara (middle-business) sebagai mesin pertumbuhan utama. Bank ini akan mengutamakan bisnis pengelolaan kekayaan, memperkaya matriks produk, serta memperkuat sinergi online-offline.

Jika menelusuri kembali ke waktu yang lebih awal, perjalanan “terobosan” bisnis distribusi yang dilakukan bank-bank menengah-kecil lainnya juga sudah diam-diam dimulai.

Pada bulan Januari tahun ini, Bank Rural (nongshang) Huaining resmi meluncurkan bisnis agen asuransi kendaraan; pada bulan Desember 2025, Bank Rural (nongshang) Guangrao menyelesaikan pelaksanaan transaksi pertama bisnis agen asuransi; pada bulan Agustus, Bank Rural (nongshang) Nanxiong mengadakan rapat khusus dan mengumumkan secara resmi dimulainya bisnis agen “emas bermerek” (brand gold).

Analis fungsi Jinle, Liao Heikai, kepada reporter dari 《Huaxia Times》 menyatakan bahwa bagi bank-bank menengah-kecil, di tengah kondisi di mana sektor pembayaran didesak oleh raksasa (big players) dan ambang batas bisnis kustodian (penitipan/ custody) relatif tinggi, menjadi agen produk keuangan adalah titik pertumbuhan yang paling berpotensi dan paling bisa dioperasikan saat ini. Hal itu dapat secara langsung mengubah kanal bank serta sumber daya nasabah menjadi layanan yang dapat ditagihkan. Dalam konteks margin simpan-pinjaman tradisional yang menyempit, pada tahap saat ini bisnis distribusi adalah salah satu pegangan paling penting untuk mewujudkan transformasi bisnis bagi bank menengah-kecil.

Selain itu, pengawasan terhadap pengendalian dan standardisasi bisnis wealth management yang dikelola sendiri (self-operated) oleh bank-bank menengah-kecil juga menjadi salah satu faktor. Liao Heikai menyatakan bahwa saat ini persetujuan izin anak perusahaan wealth management bank telah lama mandek dan ambangnya sangat tinggi. Menjadi agen menjadi satu-satunya jalan yang patuh dan berkelanjutan agar bank-bank tersebut dapat terus berpartisipasi di pasar pengelolaan kekayaan serta mempertahankan nasabah.

“Pada saat yang sama, keluarnya 《Metode Pengelolaan Bisnis Penjualan Agen Bank Komersial (Commercial Bank Agency Sales Business Management Measures)》 menyediakan ‘panduan operasional’ yang jelas dan dasar kebijakan yang kuat bagi bank-bank menengah-kecil untuk menjalankan bisnis distribusi secara teratur dan tertib. Ini menandai dimulainya fase baru perkembangan bisnis distribusi yang semakin terstandar,” kata Liao Heikai. Menurutnya, norma sistem meningkatkan kemauan bank-bank menengah-kecil untuk menjalankan bisnis distribusi. Dengan keunggulan kanal lokal, bank menengah-kecil menjadi mitra penting dalam menurunkan (downstream) pasar yang lebih dalam bagi penerbitan produk oleh “lembaga keuangan berizin” (holding license financial institutions).

Laporan tahunan terbaru dari Yindeng Center, 《Laporan Tahunan Pasar Wealth Management Industri Perbankan Tiongkok (tahun 2025)》, membuktikan tren tersebut dari sisi makro. Berdasarkan data yang ditampilkan, pada bulan Desember 2025, seluruh pasar terdiri dari 593 institusi yang melakukan distribusi lintas-jalur (cross-institution) atas produk wealth management yang diterbitkan perusahaan wealth management. Angka tersebut bertambah sebanyak 31 institusi dibanding awal tahun 2025. Dari 31 institusi tambahan tersebut, sebagian besar berasal dari sistem lembaga keuangan pedesaan (rural financial institutions) dan bank komersial kota (city commercial banks).

Namun para reporter mencatat bahwa perkembangan bisnis distribusi di antara bank-bank menengah-kecil tidak merata. Hanya jika dilihat dari lembaga keuangan pedesaan: di sebagian bank yang baru mencapai terobosan bisnis distribusi “dari nol ke satu”, sementara itu sudah ada bagian bank lain yang membentuk departemen khusus pengelolaan kekayaan lebih dulu, sehingga bisnis pengelolaan kekayaan berkembang secara lebih profesional.

Di bank-bank yang telah listing, Bank Rural Shanghai (Shanghai Nongshang Bank) telah membentuk departemen pengelolaan kekayaan dan private banking pada tahun 2023; Bank Rural Chongqing juga membentuk departemen pengelolaan kekayaan. Di bank yang belum listing, Bank Rural Cixi di Zhejiang telah membentuk departemen pengelolaan kekayaan pada akhir tahun 2022; Bank Rural Nanhai di Guangdong pada bulan Februari tahun ini secara resmi meresmikan pembentukan departemen pengelolaan kekayaan sekaligus pusat kekayaan pada kantor cabang (wealth center).

Lebih banyak bank juga menyatakan perhatian terhadap bisnis pengelolaan kekayaan. Bank Rural Qingnong (Qing Nongshang) saat menerima survei menyatakan bahwa pada tahun 2026 mereka akan memusatkan tenaga pada pembangunan sistem pengelolaan kekayaan, mendorong implementasi struktur organisasi pengelolaan kekayaan, membentuk tim pengelolaan kekayaan, dan membentuk sistem operasional nasabah bernilai tinggi yang mengandalkan keterhubungan tiga lapis (kantor pusat–cabang–subcabang) serta dorongan yang saling bersinergi. Bank Rural Zhangjiakou juga di rapat internal menyatakan secara tegas bahwa berdasarkan telah dibukanya bisnis agen asuransi dan logam mulia, pihaknya akan menerapkan lebih mendalam arahan dari koperasi联社 tingkat provinsi (provincial consortium) mengenai pelaksanaan bisnis agen wealth management (pengelolaan kekayaan melalui agen). Bank ini akan mempercepat terbentuknya sistem produk distribusi “pengganti deposito + peningkatan nilai kekayaan” (deposit substitution + wealth appreciation).

Penyempitan margin bunga mendorong pencarian jalan keluar baru

Sebuah laporan dari Citic Financial Holdings (CITIC JinKong) menunjukkan bahwa hingga akhir Juni 2025, total aset penduduk Tiongkok yang dapat diinvestasikan telah melampaui 300 triliun yuan. Pada periode yang sama, total skala manajemen aset domestik kira-kira 170 triliun yuan. Sekitar 130 triliun yuan aset “menganggur” (sleeping assets) berarti potensi besar bagi pertumbuhan kebutuhan pengelolaan kekayaan di masa depan.

Sementara itu, bisnis pengelolaan kekayaan perbankan saat ini umumnya didominasi oleh distribusi (agen), termasuk wealth management, asuransi, dana (fund), dan lain-lain. Pendapatan biaya yang dihasilkan dari distribusi menjadi sumber utama pendapatan dalam bisnis pengelolaan kekayaan.

Di tengah kondisi ketika margin bunga bank terus menyempit dan transformasi ritel masuk ke “zona air dalam”, bank-bank besar—berkat keunggulan jaringan cabang, kekuatan teknologi, serta efek merek—telah membangun parit pertahanan (moat) di bidang bisnis distribusi. Bagi bank menengah-kecil regional yang terkendala investasi sumber daya, persediaan talenta, dan penilaian peringkat pengawasan, bagaimana menemukan posisi yang tepat dan membangun kemampuan kompetitif yang berbeda (differentiated competitiveness) menjadi kunci penentu sukses atau gagalnya transformasi pengelolaan kekayaan.

Analis utama di LianZhan, Dong Himiang, kepada reporter 《Huaxia Times》 menjelaskan bahwa dibandingkan bank-bank skala nasional, bank-bank menengah-kecil (terutama lembaga keuangan pedesaan) umumnya memiliki titik jaringan institusional yang jauh lebih dalam hingga tingkat kabupaten dan desa, sehingga terjalin hubungan kepercayaan jangka panjang antara bank dan nasabah berdasarkan kedekatan geografis dan relasi personal. Ekosistem “keuangan orang-kenalan” (mengenal langsung/熟人金融) ini membuat ketergantungan nasabah pada bank relatif tinggi, sehingga menyediakan landasan kepercayaan bawaan yang alami untuk konversi bisnis distribusi. Untuk segmen nasabah dengan preferensi risiko yang konservatif, “rekomendasi tatap muka” dari karyawan bank sering kali lebih meyakinkan daripada iklan online. Dibandingkan bank skala nasional, struktur organisasi bank menengah-kecil relatif lebih datar (flat). Ketika menghadirkan produk distribusi, menyusun strategi pemasaran, dan mengeluarkan kebijakan insentif, responsnya lebih cepat. Fleksibilitas ini memungkinkan mereka menyesuaikan diri dengan kebutuhan spesifik pasar lokal, dengan cepat membangun kerja sama dengan lembaga manajemen aset yang tepat (misalnya wealth management, dana, asuransi), serta meluncurkan kombinasi produk yang lebih terarah dan dipersonalisasi.

Namun perlu juga dilihat bahwa Dong Himiang menekankan, inti bisnis distribusi adalah pemilihan produk dan penataan (alokasi/configuration). Mayoritas bank menengah-kecil kekurangan tim penelitian-investasi profesional (投研) sehingga sulit melakukan penilaian dan pilihan yang mendalam dan profesional terhadap produk-produk distribusi. Hal ini berpotensi menyebabkan etalase produk distribusi yang diperkenalkan menjadi homogen secara serius—terkonsentrasi pada produk wealth management dan produk asuransi dengan risiko rendah—sehingga sulit memenuhi kebutuhan beragam nasabah. Jika secara membabi buta memperkenalkan produk berisiko tinggi, bisa memunculkan peristiwa “meledak risiko” (爆雷), merusak kepercayaan nasabah dan reputasi bank. Oleh karena itu, untuk mengembangkan bisnis distribusi diperlukan tim manajer wealth management dan manajer produk yang paham produk, paham pasar, dan paham nasabah. Namun bank-bank menengah-kecil umumnya menghadapi masalah seperti kekurangan talenta inti, kurangnya pelatihan profesional, serta ketidaksesuaian mekanisme insentif. Banyak kantor jaringan masih mengandalkan penjualan berbasis “tugas” (task-based sales), yang mungkin menyimpan risiko seperti penjualan yang menyesatkan (misleading) dan ketidaksesuaian risiko (risk mismatch), sehingga sulit membangun benar-benar sistem layanan pengelolaan kekayaan.

Para reporter mencatat bahwa ekspansi bisnis distribusi bank menengah-kecil pada putaran kali ini menampilkan karakteristik “operasi skala grup” (group battle). Contohnya, sejumlah bank yang diwakili oleh Bank Rural Zhangjiakou: di balik dorongan bisnis mereka, terdapat部署 dan dukungan sumber daya yang seragam dari koperasi聯社 provinsi (省联社). Pihak省联社 melakukan koordinasi dan pengaturan menyeluruh dalam pembangunan sistem, persyaratan akses produk (product admission), kontrol risiko, dan lain-lain, memberikan dukungan penting bagi bank rural tingkat akar rumput untuk menjalankan bisnis distribusi. Model “provincial consortium membuat panggung, bank rural memainkan peran” (省联社搭台、农商行唱戏) sampai batas tertentu mengurangi kelemahan bank-bank menengah-kecil dalam investasi teknologi, persediaan talenta, dan sebagainya.

Di saat yang sama, ada juga bank-bank menengah-kecil yang mengeksplorasi jalur diferensiasi dalam bisnis pengelolaan kekayaan. Ada bank yang menggabungkan bisnis distribusi dengan strategi revitalisasi pedesaan, meluncurkan produk asuransi eksklusif yang ditujukan untuk nasabah “tiga sektor pedesaan” (san nong). Ada bank yang memanfaatkan keunggulan rantai industri lokal, merancang skema layanan keuangan komprehensif bagi nasabah hulu-hilir dari perusahaan inti (core enterprise). Ada pula bank yang mencoba mengintegrasikan bisnis distribusi secara mendalam dengan skenario layanan publik seperti kartu jaminan sosial dan rekening pensiun.

“Secara keseluruhan, hakikat bank menengah-kecil mengembangkan bisnis distribusi bukanlah bersaing dengan bank skala nasional untuk meraih nasabah kelas atas, melainkan menggarap pasar lokal secara mendalam, memenuhi kebutuhan nasabah yang beragam dalam investasi dan pengelolaan kekayaan. Pemenang di masa depan belum tentu bank dengan skala paling besar, melainkan bank yang mampu membangun citra layanan pengelolaan kekayaan yang ‘profesional dan dapat dipercaya’ di pasar lokal.” kata Dong Himiang.

Penanggung jawab: Feng Yingzi Pemimpin redaksi: Zhang Zhiwei