Pengembalian layanan pengantaran makanan, perang kopi yang sengit, dan peningkatan jumlah toko—apakah Guming berhasil menjaga basis dasarnya?

Semakin sehat gerai, semakin baik basis utamanya.

Dalam laporan tahunan pertama sejak listing, GuMi (01364.HK) menyerahkan catatan prestasi yang cukup memuaskan.

Pada tahun 2025, total pendapatan perusahaan mencapai 12,91 miliar yuan, naik 46,9% YoY; laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemegang saham justru melonjak 110,3% menjadi 3,11 miliar yuan. Jumlah gerai di seluruh negeri menembus 13.000 unit; jumlah gerai baru dibuka sebanyak 4.292 unit, meningkat jauh dibanding 1.587 unit pada 2024.

Dalam setahun terakhir, industri minuman teh mengalami ledakan dari perang layanan pesan antar hingga surut, kemudian semuanya “berputar” ke kopi dan mulai memikirkan kembali ekspansi skala. Di bawah ujian yang sama, merek yang berbeda menyerahkan jawaban yang berbeda.

Jawaban GuMi adalah: pesan antar tidak perlu menabrak skala, kopi berjalan dengan diferensiasi, pembukaan gerai terus menembus ke bawah. Logika mendasar yang melandasi rangkaian langkah ini adalah satu poin yang berulang kali ditekankan manajemen dalam rapat penjelasan kinerja—apakah mitra waralaba bisa menghasilkan uang, menentukan apakah merek dapat berkembang secara berkelanjutan dan sehat.

1. Seberapa besar dampak “perang layanan pesan antar”?

Bagi merek minuman teh, dampak paling langsung dari perang layanan pesan antar adalah peningkatan penjualan, yang pada gilirannya mendorong pertumbuhan pendapatan.

Di satu sisi, segmen minuman teh yang dominan menggunakan model waralaba, pada dasarnya menghasilkan uang dengan menjual peralatan, bahan baku, dan material kepada mitra waralaba. Ketika total GMV meningkat secara keseluruhan, pasti akan membawa kenaikan pendapatan.

Di sisi lain, perang layanan pesan antar sangat menurunkan ambang konsumsi teh susu, menambah jumlah pelanggan dan frekuensi konsumsi, sehingga basis utama menjadi lebih besar.

Dari sisi data, GMV total GuMi pada tahun 2025 naik menjadi 32,73 miliar yuan, meningkat 46,1% YoY; GMV per gerai naik 20,6% YoY menjadi 2,86 juta yuan; rata-rata penjualan harian per gerai naik 21,3% YoY menjadi 7800 yuan.

△ Sumber gambar: laporan keuangan GuMi

Segala sesuatu memiliki dua sisi. CEO GuMi, Wang Yun’an, mengakui bahwa dampak negatif yang ditimbulkan oleh perang layanan pesan antar terutama terlihat di tingkat gerai—yaitu ditanggung oleh mitra waralaba.

“Perang layanan pesan antar tidak hanya membawa pesanan, tapi juga merusak model per gerai.” ujarnya.

Logikanya sederhana. Asumsikan harga pasokan dan strategi penetapan harga tetap, ketika porsi pesanan layanan pesan antar meningkat, karena mitra waralaba harus membayar komisi, biaya pengantaran pihak ketiga, dan lain-lain, uang masuk gerai menurun sehingga profitnya juga lebih rendah.

Rencana tanggapan yang diberikan GuMi adalah meningkatkan harga per pesanan layanan pesan antar, termasuk harga minimum pemesanan dan penetapan harga. Redcanet membandingkan harga pada mini program dan platform layanan pesan antar dan menemukan bahwa harga pada yang pertama umumnya lebih rendah daripada yang kedua. Misalnya, latte kelapa muda (生椰拿铁) di mini program berharga 12,9 yuan, setelah promo menjadi 9,9 yuan; di platform layanan pesan antar harganya 19 yuan, dengan harga kupon (神券价) 15 yuan.

Di akhir tahun lalu, juga ada keluhan dari pengguna di media sosial bahwa biaya minimum untuk pemesanan di platform layanan pesan antar GuMi menjadi lebih tinggi. “Dari awal 12 sampai 15, lalu naik jadi 18. Sekarang semuanya 20 sampai 30.”

△ Sumber gambar: kiri mini program pemesanan GuMi, kanan aplikasi Meituan

Menaikkan harga per pesanan layanan pesan antar akan menyebabkan sebagian arus pesanan potensial hilang, tetapi Wang Yun’an berpandangan bahwa, “Ini masalah pilihan. Jika saat itu (merek) memilih mengorbankan sejumlah volume pesanan layanan pesan antar, (mitra waralaba) tidak akan merasa terlalu berat ketika penurunan subsidi terjadi.”

Dari hasil yang terlihat, langkah-langkah GuMi sampai batas tertentu menghindari penurunan kinerja setelah surutnya layanan pesan antar. Wang Yun’an mengungkapkan bahwa ketika porsi layanan pesan antar GuMi tertinggi pada tahun 2025, sekitar 60%, dan sekarang sudah turun ke 50%, yaitu level yang “relatif sehat”.

Ia juga menyebutkan bahwa berdasarkan statistik awal, pada kuartal pertama 2026, dengan subsidi layanan pesan antar yang cenderung lebih lemah, penjualan toko yang sama GuMi mengalami pertumbuhan dua digit.

2. Ke depan, membuat kopi yang “lebih GuMi”

Jika perang layanan pesan antar lebih banyak merupakan dorongan dari luar, maka memperluas kategori adalah pilihan kolektif merek-merek minuman teh selama setahun terakhir.

Menjual kopi, menjual sarapan, menjual makanan ringan, menjual dessert, menjual ritel produk kreatif… Salah satu langkah paling mencolok GuMi adalah menempatkan mesin kopi di lebih dari 12.000 gerai.

Pada tahun 2025, GuMi meluncurkan 106 produk baru, di mana kopi berjumlah 27 varian. Saat ini, rata-rata per gerai menjual 80 cangkir kopi per hari; pangsa penjualan mendekati dua puluh persen. Target untuk 2026 adalah meningkat menjadi sekitar 120 cangkir.

Bagi GuMi, logika menjual kopi tidak rumit: memperluas basis konsumen, meningkatkan frekuensi pembelian; fondasi gerai sudah ada, rantai pasok dapat digunakan ulang. Yang benar-benar perlu diselesaikan adalah dua masalah implementasi.

Pertama, meyakinkan mitra waralaba. Membeli satu mesin kopi membutuhkan sekitar 80.000 yuan. GuMi memakai skema pembayaran bertahap untuk mendorongnya. Saat ini, gerai yang sudah dilengkapi mesin kopi telah menembus 12.000 unit, sehingga pada dasarnya tercapai cakupan penuh.

△ Sumber gambar: tangkapan layar dari Xiaohongshu

Kedua, membangun persepsi konsumen. GuMi sudah mencoba kopi sejak 2023, tetapi hasilnya terbatas. Sampai bulan Juni tahun lalu, ketika secara resmi memperkuat dengan “8,9 yuan untuk seluruh menu”, kemudian sempat “dipacu” sampai 2,9 yuan, barulah benar-benar membuka jalur penjualan.

Harga rendah adalah cara untuk membuka persepsi, namun bukan titik akhir.

Ketika Mixue Bingcheng dan Tlelele secara bertahap mencoba kopi yang diseduh langsung (现磨咖啡), dan Lucky Coffee menambahkan penekanan pada hand brew dan special drink, merek-merek minuman teh secara kolektif membanjiri jalur kopi. Pertanyaan yang harus dijawab GuMi adalah: kenapa harus berbeda?

Arah yang diberikan Wang Yun’an adalah: kopi yang dijual GuMi sebelumnya lebih dominan berupa menu dasar, untuk membangun dalam benak konsumen fondasi persepsi tentang kopi GuMi sebagai “terjangkau dan berkualitas baik”. Langkah berikutnya adalah menyelesaikan transformasi dari “menjual kopi” menjadi “menjual kopi yang berbeda”.

Guocai (果咖) adalah salah satu fokus arah tersebut. Kelebihan tradisional GuMi ada pada teh buah yang segar serta cold chain milik sendiri di baliknya; ke depan, perusahaan berencana memasukkan lebih banyak “gen buah” ke dalam kopi.

Setelah peluncuran “Latte yang mengambil kembali kepahitan dari jeruk (苦尽柑来拿铁)”—kopi special guocai pertama—terjadi beberapa kali kehabisan stok, yang pada batas tertentu memvalidasi penerimaan pasar untuk jalur ini. Namun apakah guocai benar-benar dapat menopang diferensiasi kopi GuMi masih perlu dibuktikan dengan lebih banyak produk dan waktu yang lebih lama.

3. Ekspansi skala: tetap melakukan penetrasi ke bawah, tapi tidak agresif

Pada akhir 2025, GuMi bertambah bersih 3.640 gerai; hingga akhir tahun total mencapai 13.554 gerai. Kecepatan ekspansi lebih jelas dipercepat dibanding 2024. Di antaranya, proporsi jumlah gerai di kota tingkat dua ke bawah adalah 82%, dan proporsi gerai di wilayah pedesaan juga sudah naik menjadi 44%.

Untuk ritme pembukaan gerai pada 2026, pernyataan Wang Yun’an adalah “mempertahankan level 2025, perubahan ke atas atau bawah tidak akan melebihi 500 gerai.”

Artinya: tidak agresif, juga tidak konservatif. Dari sisi arah, lanjut menembus kabupaten, desa, dan kota; sekaligus secara strategis masuk ke wilayah yang bertetanggaan dengan provinsi yang sudah dicakup, lalu menilai peluang ekspor (keluar negeri). Kota tingkat pertama tidak ada rencana masuk kecuali Guangzhou-Shenzhen.

Dalam pengelolaan gerai yang sudah ada, GuMi mendorong peningkatan transformasi dari gerai generasi kelima menjadi generasi keenam. Targetnya adalah menaikkan jumlah gerai generasi keenam dari lebih dari 4.000 unit saat ini menjadi 10.000 unit. Perubahan inti gerai generasi keenam adalah luas yang lebih besar, serta area makan di tempat bertambah; dari segi gaya visual, lebih mendekati kedai kopi.

△ Sumber gambar: situs resmi GuMi

Pada saat yang sama, GuMi juga mendorong pemindahan sebagian gerai lama. Wang Yun’an menjelaskan bahwa gerai yang berusia lebih dari dua tahun umumnya kalah dibanding gerai baru dalam kinerja dan proporsi penjualan untuk makan di tempat, karena pada tahun-tahun awal penentuan lokasi kurang teliti, beberapa kawasan pusat bisnis sudah menua, dan konsumsi di sekitar menjadi lesu.

“(Pemindahan) dimaksudkan agar bisnis makan di tempat gerai menjadi lebih baik.” katanya.

Namun, baik untuk peningkatan maupun pemindahan, biaya jangka pendek kemungkinan besar akan ditanggung oleh mitra waralaba. Seorang mitra waralaba dari Zhejiang mengatakan kepada Redcanet bahwa pemindahan biasanya diajukan oleh perusahaan, mitra waralaba menanggung biaya, “tapi sekarang ada juga kebijakan diskon untuk renovasi.”

Redcanet mencatat bahwa kebijakan waralaba GuMi yang diperbarui pada awal tahun ini menunjukkan bahwa untuk gerai yang menyelesaikan pembukaan baru, pemindahan, dan perluasan di lokasi yang sama sebelum 31 Mei, dan memenuhi persyaratan tertentu, GuMi dapat memberikan subsidi renovasi 50.000 yuan; bagi mitra waralaba yang memiliki 3 gerai atau lebih, yang melakukan pemindahan gerai dan perluasan di lokasi yang sama juga dapat memperoleh pengurangan biaya 25.000 yuan per gerai.

Artikel ini dibuat oleh Redcanet (ID: hongcan18) untuk pertama kali dipublikasikan, oleh Ko Yule; diedit oleh Fangyuan.