Sistem ganda + pemberdayaan pusat layanan, Haidilao mulai secara aktif mendukung sub-merek.

问AI · 海底捞双体系模式如何加速副品牌孵化？

2025年的餐饮行业，正经历一场深层次的洗牌。
大盘仍在增长，但水面之下，暗流涌动。
关店率走高、增长放缓、存量竞争加剧，种种迹象表明，行业正在经历一轮深度调整。

国家统计局数据显示，2025年，全国餐饮收入为5.8万亿元，同比增长3.2%，
其中限额以上单位餐饮收入16337亿元，同比增长2.0%，低于整体餐饮的增长。
以火锅赛道为例，根据红餐大数据，2025年全国火锅市场规模达到6390亿元，同比增长3.5%。
与此同时，截至2025年12月，全国火锅门店数约为44.8万家，相较2024年同期，同比下降15.4%。
规模增长与门店收缩并存，这正是存量竞争阶段的典型特征。

在这样的背景下，将竞争从规模扩张转向效率与质量的双重比拼，
将成为企业破局的关键。不少头部企业探索第二增长曲线，实现多品牌布局。

作为火锅乃至整个餐饮行业龙头，海底捞的转型路径尤为引人关注。
财报显示，截至2025年末，海底捞已运营20个餐饮品牌、共207家餐厅，
其他餐厅经营收入15.21亿元，同比大增214.6%。

来源：海底捞财报

据悉，海底捞旨在多元化的“红石榴计划”
已从内部孵化转向市场扩张，并形成“掌勺人”与“百姓餐厅”双体系模式。
这意味着，海底捞的多品牌布局已走过试水期，进入更系统的落地阶段，
其价值不仅在于当前的经营数据的爆发式增长，
更在于能够为未来的增长提供潜力和支撑，
同时为行业的多元化创新提供一个可复制的样本。

从广撒网到体系化

过去，提起海底捞，消费者的第一印象始终集中在其火锅主品牌，
比如标准化的服务、统一的门店模型、定位中高端的消费场景等。

不过，从2024年“红石榴计划”启动到2025年末的两年间，
这种相对脸谱化的认知开始被逐渐打破。

2024年8月 “红石榴计划”刚启动时，海底捞仅孵化出焰请烤肉铺子、小嗨火锅等10多个餐饮品牌，
覆盖范围集中在火锅衍生品类。而到了2025年末，这一品牌矩阵已扩展至20个，
门店数量增至207家，布局品类不仅包含大排档火锅、小火锅等，
还成功切入烧烤、寿司、西式轻食、中式快餐等差异化细分领域。

这种扩张正好卡位了时下餐饮行业的行业热门赛道。
红餐大数据显示，2025年烧烤、日式餐饮、小吃快餐均保持高于行业平均的增速，
其中小吃快餐市场规模达1.08万亿元，同比增长7.6%。

同时，海底捞多个子品牌的模型已经逐渐清晰——
全国首家海底捞大排档火锅店于去年末开业，
创新性地将市集式自选模式融入火锅场景，设置鲜切区、海鲜区、铁板区等开放档口，
让消费者在烟火气中自主挑选食材，完美契合年轻群体对互动感和参与感的需求。

此外，焰请烤肉铺子则聚焦年轻客群，把洗头、编小辫等特色增值服务纳入门店体验；
小嗨火锅则主打高性价比瞄准刚需场景，与主品牌形成差异。

而在海底捞上下游的规模优势以及品牌效应下，
其多品牌的落地效率、扩店速度一直处于行业头部水平。

2025年上半年，“红石榴计划”旗下品牌门店已达126家，
半年后再增加81家，全年门店增速超过179%，远超行业平均水平。

对比同期其他餐饮品牌，麻六记2025年底才推出首个副牌 “小麻六”，
呷哺呷哺的 “呷哺牧场”首店刚落地上海，而海底捞已完成20个品牌的全国城市扩张。

这一模式的落地效果同样明显。
财报显示，截至2025年末，海底捞多品牌业务贡献收入15.21亿元，
占集团总收入比例从2024年的1.1% 提升至3.5%，而同期外卖业务收入占比为6.1%，
两大业务板块已成为公司收入的重要补充。

来源：海底捞财报

更关键的是，多品牌布局有效对冲了主品牌的经营压力，
在自营主品牌收入进入调整期的情况下，多品牌、外卖等业务的高速增长成功填补了缺口，
推动集团整体收入实现正增长。

可以说，海底捞目前这种主业大盘稳定、新业务补充增长点的模式，
正是多品牌落地价值的重要体现。

站在巨人的肩膀成长

梳理近两年的动作来看，“红石榴计划”的真正价值在于将海底捞沉淀多年的组织能力、
供应链能力和运营能力，成功外溢到更多细分赛道，让每个子品牌都能站在海底捞这个巨人的肩膀上成长，
这也是其区别于普通餐饮企业多元化的关键。

餐饮行业的核心竞争力之一在于供应链，而海底捞在供应链层面积累的集采、仓储、配送能力，
成为子品牌的支撑。

以海底捞大排档为例，依托海底捞的规模化采购优势，
其海鲜、牛肉等食材在保质保量的同时，成本也可控，这使得品牌在定价100元人均的同时，
仍能提供差异化体验。

这种优势，也能让海底捞子品牌体现出“低价不低质”的优势。

过去20多年来，海底捞的服务早已深入人心，而这种运营能力在多品牌布局中实现了一定的转化。

在产品创新层面，海底捞主品牌的“一店一策”理念也被复制到子品牌中。
财报显示，截至2025年末，海底捞全集团区域特色产品累计超100种，涵盖锅底、菜品、甜品等品类。

在“红石榴计划”之下，海底捞的品牌多元化也不是简单的进行品牌复制，
而是不断进行组织机制创新，让能力实现高效传递。

过去几年，海底捞建立了一套完整“双管店+多管店”模式，
其鼓励主品牌的优秀骨干参与新品牌创业，实现人才共享。
在这种机制下，很多新品牌的店长大多来自海底捞主品牌，
他们不仅熟悉集团的服务标准和运营流程，还能快速将主品牌的管理经验应用到新品牌中。

主品牌搭台，多品牌唱戏

如果说能力外溢是海底捞多品牌模式成功的基础，那么“掌勺人”与“百姓餐厅”双体系，
则是海底捞多品牌布局快速成型的关键。在2025年财报中，
海底捞首次明确了双体系的定位与结构，“掌勺人”体系聚焦员工自主创业，
鼓励员工基于自身经验和市场洞察，发起创业项目，集团提供供应链、资金、培训等支持。
而由总部主导策划与推动的“百姓餐厅”体系，聚焦市场潜力大、与集团战略契合度高的细分赛道，进行系统性布局。

这种两条腿走路的模式，理顺了内部创业与总部管理的关系，
让项目孵化的节奏更清晰、资源投放更聚焦，大幅提升了新项目的筛选和落地效率。
同时，既保留了内部创业的灵活性和创新活力，又保障了内部战略的统一性和资源利用效率。

值得一提的是，海底捞在此次年报中淡化了对具体子品牌的描述，
而是以更多的篇幅阐述“餐饮生态智能中台”的建设。
这或许是为了更突出当前体系化的模式的重要性。

业内普遍认为，这一中台可以被定位为海底捞的战略调度与技术赋能中枢，
有机会将在将海底捞积淀的三十余年的运营经验、服务标准及产品逻辑打造为固定模块。

而这种中台模式的强化，其实也可以理解为海底捞正从一家单纯的餐饮连锁公司向餐饮平台型公司转型，
其正在通过中台提供从上游到下游终端的全方面支持，降低了跨赛道扩张的门槛。

再将视野拉至整个餐饮行业，海底捞的多品牌布局，为行业的第二增长曲线探索提供了可借鉴的经验。

可以说，在存量竞争加剧、消费需求多元化的今天，多元化业务创新确实是企业持续增长的必经之路，
但真正的价值不在于品牌数量的多少，而在于是否实现了从简单的尝试到成体系扩张的跨越。

海底捞多品牌之所以能够成功落地，一方面是清晰的战略定位，
精准卡位不同赛道、客群和价格带，形成与主品牌的互补，
另一方面则是可迁移、复制的能力，将供应链、运营、组织等优势转化为跨品类的竞争壁垒。
此外，则是高效的孵化机制，通过双体系模式达成创新活力与战略定力的平衡。
多元化不是简单的“打副牌”，而是要基于自身的核心能力，进行有规划、有体系的生态布局。

未来，随着餐饮连锁化率的进一步提升和消费需求的持续细分，
能够像海底捞这样实现能力外溢与机制创新的品牌，将在行业竞争中占据更有利的位置。
而海底捞的多品牌故事，也将从试水阶段奏效规模化增长阶段，为行业的生态重构持续提供新的可能。