CFO sebagai Pengendali Misi - Wawancara dengan Roy Hefer

Roy Hefer adalah Chief Financial Officer di TravelPerk, platform perjalanan dan pengeluaran bertenaga AI untuk bisnis. Roy membawa lebih dari satu dekade pengalaman dalam skala perusahaan teknologi dengan pertumbuhan hiper dan telah mengumpulkan lebih dari $1,5 miliar modal di pasar swasta dan publik, termasuk melalui dua IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy memulai karirnya di McKinsey & Company, di mana ia memberi nasihat kepada perusahaan Fortune 500 tentang strategi dan keunggulan operasional. Roy percaya bahwa peran CFO telah berubah secara fundamental dari sekadar pencatat angka menjadi mitra pemikir yang tepercaya dan dia sangat antusias membangun tim keuangan kelas dunia yang membantu perusahaan mereka meraih kemenangan.

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Langganan newsletter FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Mengapa pemimpin keuangan modern mengarahkan—bukan hanya mendukung—strategi perusahaan

Saat pasar modal terbangun kembali dan obrolan IPO meningkat di ruang rapat, sorotan kembali pada peran yang dulunya dianggap murni fungsional: Chief Financial Officer. Namun, CFO yang paling efektif saat ini bukanlah pencatat angka—mereka adalah kontrol misi.

Roy Hefer, CFO TravelPerk dan veteran dari dua IPO, mewakili evolusi ini secara real-time. Setelah membantu perusahaan mengumpulkan lebih dari $1,2 miliar di pasar publik dan swasta, dia telah melihat secara langsung bagaimana tim keuangan dapat bertransformasi dari operator back-office menjadi akselerator strategis.

Dan transformasi ini tidak lagi bersifat opsional.

Kesiapan publik dimulai jauh sebelum roadshow

Dalam lingkungan di mana bahkan perusahaan yang kuat menunda pencatatan, kesiapan untuk pasar publik telah menjadi kurang tentang daftar periksa dan lebih tentang keyakinan. Menurut Hefer, perusahaan perlu menunjukkan bukan hanya pertumbuhan tetapi juga kontrol—kontrol atas jalur mereka, angka mereka, dan narasi mereka.

Investor publik menuntut eksekusi yang dapat diprediksi. Pasar tidak menghargai volatilitas, bahkan ketika dikaitkan dengan ekspansi garis atas yang cepat. Itu berarti peramalan yang konsisten, visibilitas operasional di seluruh bisnis, dan disiplin keuangan sekarang menjadi prasyarat. Jika sebuah perusahaan tidak dapat memberikan kejelasan delapan kuartal ke depan, itu berisiko mengikis kepercayaan jauh sebelum pengajuan apa pun mencapai media.

Dan sementara kondisi tersebut dipahami dengan baik di permukaan, Hefer membuat perbedaan penting: menjadi publik bukanlah sebuah keluar—ini adalah garis awal.

M&A vs. IPO: Sebuah trade-off strategis, bukan hanya finansial

Dari kursi CFO, mempertimbangkan akuisisi dibandingkan dengan pencatatan publik berarti jauh lebih dari sekadar membandingkan lembaran syarat. Setiap jalur memerlukan toleransi tersendiri untuk visibilitas, kontrol, dan budaya.

Sebuah IPO menawarkan otonomi dan independensi jangka panjang tetapi membawa tekanan konstan dari pengawasan publik. Sebaliknya, M&A dapat mempercepat skala dan likuiditas, tetapi sering kali disertai dengan hilangnya kontrol strategis dan arah merek.

Pemimpin keuangan perlu memiliki pandangan yang jelas tentang trade-off tersebut. Dan seperti yang dicatat Hefer, preferensi filosofis sering kali terpengaruh oleh beratnya valuasi. Visi mungkin memandu perjalanan, tetapi harga tetap mengendalikan kemudi.

Apa yang menjadikan tim keuangan sangat penting

Hefer menggambar garis yang jelas antara tim keuangan yang mendukung pertumbuhan dan yang mendorongnya. Perbedaannya tidak hanya dalam keterampilan teknis—tetapi juga dalam kedalaman strategis, keterlibatan organisasi, dan pandangan operasional.

Fungsi keuangan dari bisnis yang sedang tumbuh perlu menyerupai kontrol misi di NASA: tidak menerbangkan roket, tetapi memantau setiap sistem, setiap anomali, dan memastikan misi tetap pada jalurnya. Itu berarti tiga hal yang tidak bisa ditawar:

*   **Bakat teratas**: Presisi, ketahanan, dan kejelasan di bawah tekanan.
*   **Integrasi mendalam**: Wawasan waktu nyata ke semua departemen—bukan pelaporan terpisah.
*   **Pemodelan prediktif**: Peramalan harus menjadi aset strategis, bukan sekadar formalitas.

Tingkat kontribusi ini menuntut agar pemimpin keuangan memahami bisnis secara intim—produk, pelanggan, dinamika kompetitif, dan ritme internal. Pengetahuan itu tidak hanya memungkinkan pelaporan yang lebih baik. Itu memberikan keuangan kursi di meja pengambilan keputusan, cukup awal untuk membentuk hasil.

Mengapa CFO saat ini harus berpikir—dan bertindak—seperti pendiri

Perubahan di pasar modal dari pertumbuhan dengan segala cara menjadi skala berkelanjutan telah menjadikan CFO pusat strategi. Di masa lalu, mereka ditugaskan untuk menjelaskan apa yang terjadi dan mengapa. Sekarang, mereka harus mendefinisikan ke mana perusahaan akan pergi dan bagaimana cara mencapainya.

Perspektif Hefer tegas: CFO modern adalah perpanjangan dari CEO. Agar efektif, mereka harus mengantisipasi pertanyaan investor, mendorong keselarasan di seluruh departemen, dan menceritakan kisah dengan cara yang membangun kepercayaan yang langgeng. Ini bukan tentang memutar angka—ini tentang menyampaikan hasil dan menjelaskan dalam istilah yang jelas.

Dan sementara peramalan dan dasbor penting, kepemimpinan tetap menjadi inti. CFO kelas dunia membangun tim kelas dunia. Mereka menarik, mempertahankan, dan menggandakan bakat tidak hanya melalui keahlian, tetapi melalui budaya dan akuntabilitas.

Lensa investor sedang bergeser

Lingkungan pendanaan telah mendingin dari titik demam tahun-tahun terakhir. Seperti yang dicatat Hefer, ekspektasi investor saat ini didasarkan pada fundamental: pertumbuhan yang efisien, alokasi modal yang disiplin, dan jalur yang dapat dibuktikan menuju penciptaan nilai jangka panjang. Pendapatan saja tidak cukup meyakinkan—profitabilitas, retensi, dan pengulangan adalah.

Ini berlaku sama untuk pasar modal swasta dan publik. Investor menginginkan kejelasan tentang ke mana bisnis sedang menuju, kepercayaan pada tim yang menjalankan rencana, dan keyakinan bahwa angka mendukung cerita.

Apa yang datang selanjutnya untuk pemimpin keuangan

Bagi para profesional keuangan yang ingin tumbuh menjadi peran kepemimpinan strategis, keahlian teknis tidak lagi cukup. Menurut Hefer, tiga kemampuan sekarang mendefinisikan kesuksesan:

*   **Pemahaman strategis tentang bisnis**, di luar neraca.
*   **Kejelasan narasi**—kemampuan untuk mengubah kompleksitas menjadi wawasan dan tindakan.
*   **Kepemimpinan tim** yang berkembang sejalan dengan bisnis dan mempertahankan nilainya.

Ini bukan hanya tentang mengetahui angka. Ini tentang memiliki hasil.

Nikmati wawancara lengkap dengan Roy Hefer!

1. Anda telah membantu memimpin beberapa perusahaan teknologi melalui tahap pertumbuhan tinggi dan transisi pasar publik. Sinyal apa yang telah Anda pelajari untuk diperhatikan saat mengevaluasi apakah sebuah perusahaan siap untuk mengejar IPO?

Dari perspektif keuangan murni, untuk go public ada 4 komponen kunci: Pertama, ada skala minimum, dan patokan itu bergeser dengan pasar. Beberapa tahun yang lalu, pendapatan median ke depan untuk IPO adalah ~$350–400M. Hari ini, itu lebih dari dua kali lipat angka itu dan dalam beberapa tahun ke depan, saya berharap itu akan mendarat di suatu tempat di antaranya.

Kemudian datanglah pertumbuhan, yang kuat dan berkelanjutan. Idealnya +30–40% dan di atasnya, tergantung pada skala Anda, semakin kecil Anda, semakin tinggi harapannya. Tetapi pertumbuhan saja tidak cukup. Anda memerlukan pertumbuhan yang efisien, dengan ekonomi unit yang solid: margin kotor, retensi pendapatan bersih, pengembalian CAC, LTV/CAC.

Setiap dolar tambahan yang dihabiskan untuk pertumbuhan harus menghasilkan ROI positif yang jelas. Dan tentu saja, jalur yang jelas menuju profitabilitas jika belum menguntungkan, maka setidaknya rencana jangka pendek yang kredibel untuk mencapainya.

Tetapi pertanyaan yang sebenarnya bukan hanya bagaimana menjadi publik, tetapi bagaimana berkembang setelah Anda di sana.
Salah satu kesalahpahaman terbesar tentang IPO adalah bahwa itu adalah sebuah keluar. Sebenarnya, itu hanyalah garis awal: karena investor publik yang membeli saham Anda saat IPO mengharapkan Anda untuk mengeksekusi dan memberikan hasil kuartal demi kuartal dengan cara yang konsisten dan dapat diprediksi.

Dalam pengalaman saya, dapat diprediksi adalah kunci: jika Anda tidak dapat meramalkan dengan percaya diri setidaknya delapan kuartal ke depan, Anda akan cepat kehilangan kepercayaan dari pasar. Jadi untuk menjadi perusahaan publik yang sukses, Anda perlu memiliki kejelasan yang jelas tentang ke mana Anda akan pergi. Dan kemudian Anda sebaiknya benar-benar mencapainya, dan lebih dari itu. Kemudian ulangi.

2. Saat mempertimbangkan akuisisi vs. IPO sebagai jalur keluar atau skala, apa trade-off yang paling salah dipahami yang dihadapi perusahaan dari sudut pandang kepemimpinan keuangan?

IPO dan M&A bukan hanya hasil finansial, mereka adalah perjalanan yang secara fundamental berbeda. Dan Anda sebagai tim pendiri/kepemimpinan perlu jujur tentang apa yang Anda selesaikan.

Jika Anda ingin mempertahankan kontrol atas visi, strategi, merek, dan budaya dan Anda nyaman berada di sorotan, bertanggung jawab di pasar publik setiap kuartal, maka IPO mungkin adalah jalur Anda. M&A sering kali berarti menyerahkan kontrol itu, tetapi sebagai gantinya Anda mendapatkan kecepatan, skala, sumber daya, dan likuiditas yang lebih cepat.

Dalam IPO, Anda tetap sendiri dan hidup mandiri, Anda yang memutuskan dan mengendalikan nasib Anda. Tetapi, Anda juga membayar sewa penuh, memikul tekanan, dan seluruh dunia mengawasi setiap langkah yang Anda buat di Instagram. Dalam M&A, Anda pindah ke rumah orang lain—kulkas terisi, tagihan dibayar, dan ada petugas kebersihan yang datang dua kali seminggu. Tetapi sofa mungkin jelek, Anda tidak mengendalikan daftar putar, dan Anda mungkin perlu berpura-pura tersenyum kepada ibu mertua Anda. Jadi, semuanya tergantung pada apa yang Anda cari.
Tetapi inilah masalahnya: tidak peduli apa yang Anda pikir Anda cari, pada akhirnya, dalam pengalaman saya, harga memainkan faktor besar dalam keputusan tersebut. Karena setiap orang memiliki filosofi dan visi. Sampai valuasi cukup tinggi….)

3. Anda telah bekerja di lingkungan modal baik swasta maupun publik. Bagaimana fungsi keuangan perlu berkembang secara operasional ketika sebuah perusahaan bersiap untuk pengawasan eksternal di tingkat itu?

Tim keuangan kelas dunia seperti Kontrol Misi NASA. Kami bukanlah yang menerbangkan roket—itu adalah Produk, Teknik, Penjualan, Layanan Pelanggan, dll. Tetapi kami adalah yang memiliki pandangan 360°, melacak setiap metrik, setiap sinyal, setiap anomali dan memastikan misi tetap pada jalurnya.

Untuk memainkan peran itu pada tingkat yang diminta perusahaan publik, tiga hal adalah hal yang tidak bisa dinegosiasikan:

*   **Bakat Terbaik**: Anda memerlukan profesional keuangan terbaik yang tajam, presisi, dan berorientasi misi yang dapat bekerja dalam keadaan intens dan memberikan hasil. 
*   **Terintegrasi dalam bisnis**: Satu-satunya cara untuk mengendalikan kapal secara waktu nyata adalah jika informasi yang dapat dipercaya mengalir kepada Anda secara waktu nyata, tanpa filter. Itu berarti Anda perlu memiliki kepercayaan yang mendalam, kemitraan yang kuat, dan terlibat di setiap departemen.  
*   **Kekuatan Prediktif**: Model perkiraan adalah simulator penerbangan kami. Kami menyempurnakannya dengan obsesif, memegang diri kami bertanggung jawab atas hasilnya, dan membangun kredibilitas dengan mendapatkannya dengan benar berulang kali didukung oleh data berkualitas tinggi. 

Tim keuangan kelas dunia bukan hanya melaporkan angka. Itu mengendalikan misi.

4. Peran CFO jelas telah berkembang. Bagaimana Anda melihat keseimbangan antara pengelolaan keuangan dan pengambilan keputusan strategis di perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan tinggi saat ini?

Ada pergeseran besar dalam pola pikir CFO, dari melihat ke belakang menjadi melihat ke depan. Secara tradisional, tugas CFO adalah melaporkan kenyataan hari ini dengan cara yang paling akurat dan menjelaskan bagaimana kita sampai di sini. Pada dasarnya menjawab pertanyaan: apa skornya? Dan mengapa/bagaimana kita sampai di sini.

Sekarang, peran itu masih kritis tetapi tidak lagi merupakan gambaran penuh. CFO modern terobsesi dengan apa yang terjadi selanjutnya.

Anda membantu mendefinisikan tujuan jangka panjang dan rencana untuk mencapainya. Dan kemudian setiap hari Anda bertanya pada diri sendiri: di mana kita, di mana kita perlu berada, apa yang perlu terjadi untuk mencapainya. Anda juga perlu memastikan setiap departemen memahami perannya dalam memberikan untuk gambaran yang lebih besar.

5. Dalam pengalaman Anda, apa yang memisahkan tim keuangan yang mendukung skala dari satu yang secara aktif mempercepatnya?

Tiga hal memisahkan tim keuangan yang mendukung skala dari satu yang mempercepatnya:

*   **Kedalaman strategis**: Anda perlu mengetahui bisnis, produk, dan lanskap kompetitif dengan baik, jika tidak lebih baik dari siapa pun di ruangan. Tes litmus yang baik: bisakah Anda mempresentasikan perusahaan dari awal hingga akhir kepada investor dan menangani seluruh tanya jawab? 
*   **Kemitraan proaktif**: Keuangan yang hebat tidak bereaksi terhadap keputusan, tetapi membantu membentuknya. Saya selalu bertanya: ketika percakapan besar yang menentukan perusahaan terjadi, apakah kita sudah berada di ruangan lebih awal? Jika tidak, sudah terlambat untuk memengaruhi hasilnya.
*   **Kepadatan bakat**: Tim keuangan kelas dunia adalah pengganda kekuatan. Itu berarti merekrut orang-orang luar biasa yang tidak hanya hebat dalam keahlian mereka, tetapi yang juga mencerminkan budaya dan nilai-nilai yang ingin Anda tingkatkan.

Itulah cara Anda memperoleh hak untuk menjadi Kontrol Misi, di mana Anda tidak hanya melacak angka, tetapi membantu mengendalikan roket.

6. Di seluruh siklus penggalangan dana yang telah Anda ikuti — dari putaran swasta hingga IPO — bagaimana ekspektasi investor berubah, terutama dalam iklim pasar modal saat ini?

Ekspektasi investor telah berubah secara dramatis selama beberapa tahun terakhir, terutama karena kita telah berpindah dari lingkungan suku bunga nol ke lingkungan di mana modal memiliki biaya nyata. Di pasar swasta selama tahun-tahun booming, itu adalah pertumbuhan dengan segala cara—semakin cepat, semakin baik—meskipun ekonomi unit mungkin goyah atau jalur menuju profitabilitas samar atau tidak ada.

Hari ini, apakah Anda sedang mengumpulkan putaran swasta atau bersiap untuk IPO, ekspektasi jauh lebih seimbang. Pertumbuhan biasanya masih menjadi metrik kunci tetapi harus efisien, disiplin dalam modal, dan jelas terkait dengan penciptaan nilai jangka panjang.

7. Bagi para profesional keuangan yang memasuki teknologi saat ini, keterampilan atau naluri apa yang Anda percaya sekarang menjadi esensial untuk tumbuh menjadi peran CFO strategis modern?

Ada tiga keterampilan inti yang saya pikir sangat penting bagi siapa pun yang bercita-cita menjadi CFO strategis modern:

*   Pertama, berpikir strategis dan intuisi bisnis: Anggap diri Anda sebagai perpanjangan dari CEO sehingga Anda perlu memahami produk, pasar, dinamika kompetitif, dll. Tanpa itu, Anda tidak akan dapat membangun kepercayaan dengan kepemimpinan dan investor Anda dan nilai tambah Anda akan terbatas. 
*   Kedua, **bercerita**: Kemampuan untuk menyederhanakan kompleksitas adalah kekuatan super. Baik Anda berbicara dengan dewan Anda, tim Anda, atau pasar publik, Anda perlu mengubah data menjadi narasi yang jelas dan menarik yang membangun kepercayaan dan mendorong tindakan.
*   Ketiga, **kepemimpinan**: Anda tidak dapat menjadi CFO kelas dunia tanpa tim kelas dunia. Menarik, merekrut, dan mempertahankan pemain A, serta menciptakan lingkungan bagi mereka untuk berkembang, adalah salah satu bagian terpenting dari pekerjaan ini.