Kebuntuan Finansialisasi Ski: Perubahan dan Balasan dari "Model Bisnis Jenius" Tiket Umum

问AI · Bagaimana ekspansi cepat Epic Pass dapat berbalik merugikan pengalaman pengguna?

Olahraga ski ini, benar-benar menjadi semakin mahal. Di Amerika, di banyak resor ski populer, harga tiket harian yang dibeli untuk hari itu saja sudah melampaui 300 dolar. Tapi anehnya, resor ski justru tidak mendapatkan lebih banyak keuntungan.

Hal ini sendiri, sebenarnya sangat tidak lazim. Karena dalam lebih dari sepuluh tahun terakhir, industri ski Amerika dianggap sebagai contoh kasus integrasi bisnis yang nyaris “sesuai buku teks” yang sukses. Tiket langganan ski yang disebut Mega Pass ini, melalui skema kartu tahunan, mengintegrasikan resor ski lokal yang sebelumnya sangat bergantung pada cuaca dan pendapatan yang sangat berfluktuasi, menjadi jaringan langganan nasional, sehingga arus kas dapat dikunci sejak sebelum musim salju dimulai.

Oleh sebab itulah, ketika pandemi berakhir dan permintaan untuk aktivitas luar ruang kembali meningkat, model ini seharusnya mendapatkan beberapa tahun terbaiknya. Namun kenyataannya justru tidak begitu. Jika ini adalah model bisnis yang begitu efisien, mengapa ia justru menginjak rem pada 2025? Dalam artikel hari ini, kita akan membahas kisah di balik “tiket langganan ski”.

01 Angsa hitam? Tahun tergelap resor ski Amerika sepanjang sejarah

Epic Pass adalah tiket langganan ski yang dijual oleh perusahaan publik Vail Resorts (Vail), dan Vail juga merupakan perusahaan pertama yang mencetuskan konsep tiket langganan ski.

Sejak didirikan pada 2008, harga Epic Pass terus naik setiap tahun, dari 579 dolar pada awalnya hingga 1051 dolar. Tetapi saham Vail justru terus menurun dalam beberapa tahun terakhir, dan dibandingkan dengan November 2021, sudah turun sekitar 50%.

Vail juga menyebutkan bahwa per 4 Januari, jumlah orang yang sudah bermain ski pada musim 2025-26 secara total turun sekitar 20% dibanding periode yang sama tahun lalu. Ini karena kualitas salju di wilayah Amerika tahun ini sangat buruk, bahkan bisa dibilang ini adalah tahun dengan kondisi salju terburuk yang pernah tercatat. Secara keseluruhan, jumlah salju di wilayah Barat Amerika pada sepanjang musim turun sekitar 50% dibanding rata-rata 30 tahun terakhir. Karena volume salju rendah, pada bulan Desember tahun ini di wilayah Pegunungan Rocky hanya sekitar 11% jalur ski yang dibuka.

Namun cuaca tahun ini, apakah hanya satu kali peristiwa angsa hitam? Perlu diketahui, pola tiket ski besar (Mega Pass) pada dasarnya diciptakan untuk menghadapi cuaca ekstrem. Tapi tahun ini, volume penjualan Epic Pass malah turun. Ini merupakan tahun kedua berturut-turut Vail menghadapi situasi seperti ini, dan ini juga yang kedua sejak Vail didirikan pada 2008.

Kegagalan dua tahun berturut-turut ini memberi tahu kita bahwa semuanya tidak sesederhana itu. Agar memahami kemalangan yang dialami Vail dalam dua tahun terakhir, kita perlu melihat sejarah perusahaan ini terlebih dahulu.

02 Jenius bisnis: bagaimana tiket resor mengubah industri ski

Sebelum Vail muncul, model bisnis resor ski sangat sederhana: pendapatannya terutama berasal dari tiket kereta gantung yang dijual untuk hari itu. Jika kondisi salju bagus, orang yang ski lebih banyak, dan pendapatan pun lebih tinggi. Namun struktur biaya resor ski justru bersifat tetap: termasuk kereta gantung, mesin penata salju, karyawan, asuransi, dan sebagainya. Selama resor dibuka, biaya tersebut tetap harus ditanggung.

Ini adalah industri yang khas: biaya tetap tinggi, fluktuasi cuaca tinggi, dan arus kas sangat tidak stabil, sehingga bagi Wall Street, batas penilaian (valuation) industri seperti ini tergolong rendah.

Sampai sekitar krisis keuangan 2008, muncul seorang tokoh kunci: Rob Katz. Pada 2006, ia menggantikan posisi CEO Vail, lalu mulai melakukan reformasi besar-besaran. Salah satunya, pada 2008 Vail meluncurkan inovasi penjualan lintas zaman yang bisa disebut “langkah jenius bisnis”: Epic Pass (tiket resor ski). Tiket seharga 579 dolar ini memungkinkan pemegangnya bermain ski tanpa batas di enam resor liburan milik Vail, dan lebih murah dibanding tiket musim untuk satu resor saja.

Dalam sepuluh tahun terakhir, Vail menghabiskan lebih dari 1,9 miliar dolar untuk mengakuisisi 33 resor ski. Hingga tahun ini, jumlah resor ski di bawah Vail menjadi 42. Strateginya adalah: akuisisi resor ski kecil di dekat kota besar, lalu memasukkan para skiers lokal ke dalam ekosistem tiket, serta mengarahkan mereka agar bermain ski di resor andalan yang lebih besar milik Vail. Dengan demikian, pasti akan muncul konsumsi lain seperti akomodasi dan makanan.

Saat meluncurkan tiket, Vail juga melakukan sesuatu: mendorong kenaikan harga tiket harian. Harga tiket ski harian di resor kelas atas sempat bisa melampaui 300 dolar. Akibatnya, sebagian besar orang akan memilih membeli tiket. Selain itu, Epic Pass dijual sebelum musim dimulai, tidak dapat dikembalikan, dan uangnya sudah masuk ke rekening sebelum salju pertama turun. Ini berarti: perusahaan tidak lagi sepenuhnya bergantung pada arus pengunjung harian; ia memindahkan sebagian risiko cuaca kepada konsumen.

Dalam pendapatan tiket ski Vail, porsi tiket terus meningkat. Ini adalah peningkatan total terhadap model bisnis: Vail mengubah industri ski yang “bergantung cuaca” menjadi bisnis pertumbuhan yang stabil dan berkinerja tinggi.

Bagi Vail, arus pengunjung yang dibawa oleh tiket hanyalah pintu masuk ke profit. Jika kita melihat struktur pendapatan Vail, kita akan menemukan bahwa Vail berhasil mewujudkan monetisasi end-to-end, sehingga struktur pendapatannya menjadi lebih beragam.

Selain itu, resor-resor yang terantai juga memperluas jangkauan konsumen. Sebelumnya setiap resor menjual tiketnya sendiri, dan sebagian besar yang datang adalah warga lokal, sehingga sulit untuk melakukan ekspansi. Tetapi setelah tiket muncul, Vail dapat melayani hampir semua orang di seluruh negeri dengan berbagai wilayah, tingkat pendapatan, dan usia—setiap orang dapat menjadikan ski sebagai bagian dari gaya hidup kelas menengah mereka dengan biaya rendah.

Di mana pun kamu berada, di sekitar kamu selalu ada resor ski Vail, seperti halnya di sekitar kamu selalu ada McDonald’s atau KFC. Vail bisa dengan yakin beriklan secara nasional, menurunkan biaya promosi tiap resor secara terpisah, dan tingkat konversi juga meningkat.

Maka Wall Street pun mulai percaya pada cerita ini, dan memandang Vail sebagai platform rekreasi berbasis langganan. Penilaian analis: “Rob Katz mengubah sebuah perusahaan, mengubah sebuah praktik bisnis, meluncurkan produk baru. Ia mendesain ulang seluruh model bisnis, bahkan mengubah seluruh industri.”

Saham Vail naik dari 30 dolar menjadi 370 dolar pada 2021. Di pasar modal, untuk mencapai pertumbuhan sepuluh kali lipat seperti itu, ekspansi yang signifikan pada inti bisnis saja tidak cukup. Harus juga mengubah cara pasar menilai arus kas perusahaan dan cara menilai bisnis itu sendiri. Dan Vail melakukan keduanya.

Dari 2009 hingga 2021, penjualan tiket langganan hampir selalu bertumbuh setiap tahun. Vail terus mengakuisisi resor ski baru, memperluas jaringan, dan meningkatkan pendapatan langganan. Karena pada 2021 Vail meluncurkan diskon 20% untuk tiket, dibanding musim ski sebelumnya, Vail berhasil menjual 700 ribu tiket lagi.

Setelah Vail membuktikan keberhasilan model tiket langganan, perusahaan lain pun mulai berlomba menirunya, dan modal pun mulai masuk. Namun, pesaing utama Vail yang sesungguhnya muncul pada 2018: Alterra. Yang mungkin familiar bagi kita, Ikon Pass, adalah lawan yang membagi wilayah yang sama dengan Epic Pass.

Vail dan Alterra kini adalah dua operator resor ski terbesar di Amerika. Di mana Vail memiliki 37 resor di dalam Amerika, sementara Alterra memiliki 17. Operator pada lapisan ketiga sisanya memiliki resor yang semuanya hanya satu digit.

Namun pada November 2021, Rob Katz tidak lagi menjabat CEO Vail, meski ia tetap menjadi eksekutif ketua dewan direksi. Kebetulan, ini juga menjadi awal saham Vail perlahan menurun.

03 Penurunan penjualan tiket: retaknya pertama kisah pertumbuhan Vail

Desain tiket langganan besar sangat cerdas: ia mengunci pendapatan lebih awal, menahan risiko cuaca, meningkatkan loyalitas pelanggan, dan mengubah struktur arus kas industri ski. Tapi bagaimanapun cerdasnya desain, pasti ada harga yang harus dibayar. Celah Vail sudah muncul bahkan sebelum masalah cuaca.

Pada Januari 2025, Vail merilis data: penurunan 2% pada volume penjualan unit Epic Pass untuk musim 2024-25. Ini adalah pertama kalinya sejak 2008 Vail meluncurkan tiket langganan. Meskipun pendapatan tiket tetap bertumbuh, itu karena kenaikan harga tiket sebesar 8%. Dengan kata lain, Vail sudah mulai mengandalkan kenaikan harga untuk menjaga data pendapatan, bukan pada jumlah wisatawan.

Data tahun ini membuktikan hal tersebut: pada musim 2025/26, penjualan Epic Pass kembali turun 2%. Meski data pendapatan masih bertumbuh, laju pertumbuhannya—kecuali diskon akibat pandemi—adalah yang terendah sepanjang tahun.

Bagi model bisnis yang menjadikan ekspansi skala sebagai inti, ini adalah krisis kelangsungan hidup. Vail tidak lagi tumbuh dengan menarik lebih banyak pengguna langganan, melainkan bertahan dengan harga yang lebih tinggi dan jumlah pengguna yang lebih sedikit.

Yang lebih penting lagi, industri ski itu sendiri tidak mengalami penurunan. Menurut data NSAA, total jumlah orang yang bermain ski di Amerika naik 1,7%, tetapi arus pengunjung Vail justru turun 3%. Pangsa arus pengunjung Vail terhadap total jumlah orang ski di Amerika turun dari 30% tiga tahun lalu menjadi 27%. Penurunan ini langsung menunjukkan bahwa, di samping keuntungan ekonomi yang dibawa oleh model tiket, ada biaya yang harus dibayar.

Bab 3.1 Pengalaman yang berbalik menyerang: resor andalan

Bagi Vail, biaya paling nyata adalah: pengalaman pengguna. Dan ini juga menjadi alasan pertama mengapa Vail mulai jatuh ke titik terendah secara bertahap.

Logika tiket adalah memperluas jaringan dan mengunci pengguna, tetapi ketika jangkauan langganan nasional mencakup puluhan gunung, perilaku arus pengunjung berubah.

Kita bisa membagi resor ski menjadi dua jenis: resor andalan yang terkenal dan semua orang ingin pergi, serta resor menengah-kecil yang terutama melayani para skiers lokal. Banyak konsumen akan mendatangi resor andalan saat hari libur, bukan resor yang dekat dengan rumah mereka sendiri. Ketika resor-resor ini mulai bergantung pada arus pengunjung yang dibawa oleh tiket, setiap masalah operasional akan dibesar-besarkan.

Park City di Utah adalah contoh yang khas. Ini adalah resor ski terbesar saat ini di Amerika, dengan lebih dari 7000 acre luas area ski, dan juga menjadi salah satu destinasi utama dalam jaringan Epic Pass.

Pada liburan awal 2025, terjadi perselisihan antara serikat pekerja dan perusahaan terkait standar upah minimum. Serikat meminta upah 23 dolar per jam, tetapi perusahaan mengatakan hanya mampu memberi 21 dolar. Akibatnya, patroli ski melakukan mogok mulai 27 Desember, yang membuat puncak musim—85% jalur ski ditutup—dan para pengunjung antre panjang.

Mogok ini berlangsung selama 12 hari. Perlu diketahui, wisatawan yang datang karena reputasi biasanya menghabiskan lebih dari seribu dolar untuk membeli tiket, lalu menghabiskan puluhan ribu dolar untuk hotel dan penyewaan peralatan. Maka tuntutan terhadap pengalaman pasti lebih tinggi. Akhirnya, waktu menunggu kereta gantung disebut “Epic” (epik/berskala besar), sama seperti nama internal Epic Pass milik Vail, dan menjadi candaan di antara pemegang tiket.

Stuart Winchester

Penulis The Storm Skiing Journal and Podcast

Mogok di Park City adalah peristiwa khusus, dan saya pikir itu juga sebagian besar menjadi salah satu alasan Kirsten Lynch tidak lagi menjabat CEO Vail Resorts. Vail sendiri juga tahu bahwa cara mereka menangani masalah itu tidak baik. Namun, jika kita tidak membahas peristiwa itu, Park City sebenarnya adalah gunung yang sangat baik pengelolaannya dalam operasi harian. Tapi tanpa personel patroli dan penyelamatan, itu tidak bisa berjalan; masalah itu seharusnya diselesaikan lebih awal, dan Vail juga seharusnya turun tangan lebih cepat; mereka juga seharusnya mengambil pelajaran dari situ.

Meskipun mogok Park City tahun lalu dan bencana operasional mungkin merupakan insiden mendadak, bahkan tanpa mogok itu pun, arus pengunjung di Park City dan resor andalan lainnya sudah sedemikian banyak hingga memengaruhi pengalaman. Penutupan sementara kali ini hanya membuat masalah itu semakin menonjol.

Park City memiliki hampir 3 juta pengunjung setiap musim dingin, dan jumlah pengunjung yang datang untuk ski terus meningkat setiap tahunnya. Jadi, ketika kamu ski dan mengalami masalah seperti antrean panjang, jalur yang penuh sesak, atau merasa tidak bisa menikmati satu hari penuh, itu bukan tanpa alasan.

Sebagai catatan tambahan, dalam puluhan tahun terakhir hampir tidak ada resor ski besar baru yang dibangun di Amerika. Karena kebanyakan gunung yang cocok untuk pengembangan berada di lahan milik pemerintah federal atau pemerintah negara bagian, pembangunan resor ski baru membutuhkan persetujuan lingkungan yang panjang dan izin konsesi, sehingga tingkat kesulitannya tinggi. Inilah juga mengapa Vail terus membeli resor ski: industri ski hampir tidak memiliki pasokan baru; jika ingin berkembang, satu-satunya cara adalah membeli resor yang sudah ada.

Vail juga mencoba menambah lebih banyak kereta gantung agar lebih banyak pengunjung bisa naik ke gunung, tetapi pelaksanaannya ternyata sulit. Misalnya pada 2022-23, Vail pernah berniat menambah dua jalur kereta gantung di Park City: mengganti kereta gantung berkecepatan menengah dengan yang lebih cepat dan berkapasitas lebih besar. Namun pada saat itu, warga dan dewan perencanaan sangat menolak, karena dianggap akan menarik lebih banyak pengunjung, memperparah tekanan transportasi dan parkir. Akhirnya rencana peningkatan itu dibatalkan paksa.

Ini menunjukkan konflik antara perusahaan ski seperti Vail dan komunitas lokal. Park City bukan satu-satunya contoh. Di Colorado, Beckenridge dan juga Vail Mountain yang menjadi awal mula berdirinya Vail, juga memiliki kasus warga lokal yang khawatir tentang pembangunan berlebihan sehingga menolak ekspansi resor atau peningkatan infrastruktur.

Bab 3.2 Akuisisi yang mudah, operasi yang sulit

Namun selain itu, dalam hal mengoperasikan resor ski, apakah Vail memiliki hal lain yang bisa diperbaiki? Di sini sebenarnya ada masalah yang lebih halus: logika operasi di wilayah yang berbeda. Dengan kata lain, Vail sebenarnya tidak memiliki pengalaman mengelola resor ski regional menengah-kecil.

Vail memiliki 37 resor ski di Amerika, tetapi di seluruh Amerika ada sekitar 500 resor ski. Resor-resor ini tersebar di kawasan dengan iklim yang benar-benar berbeda: selain wilayah tradisional yang ramah cuaca seperti Pegunungan Rocky dan wilayah Barat Amerika, sejak 2018 Vail mulai fokus mengakuisisi resor-resor ski kecil di wilayah Midwest dan Northeast Amerika.

Transaksi terbesar adalah akuisisi Vail terhadap Peak Resorts pada 2019. Akuisisi ini langsung membuat 17 resor ski masuk ke dalam portofolio mereka. Aset-asetnya terutama mencakup wilayah Northeast, Mid-Atlantic (wilayah Pennsylvania), dan Midwest; pada 2021, Vail memperkuat lagi aset-aset di wilayah-wilayah tersebut.

Tetapi, logika operasional antar wilayah berbeda. Di Amerika bagian Timur dan Midwest, ski tidak seketergantungan pada salju bubuk alami seperti di Colorado; kuncinya adalah pembuatan salju buatan.

Stuart Winchester

Penulis The Storm Skiing Journal and Podcast

Vail butuh waktu lama untuk benar-benar memahami bahwa di tempat-tempat ini, pentingnya salju buatan adalah hal yang sangat krusial. Anda harus memanfaatkan setiap peluang untuk membuat salju, bersiap jauh-jauh hari menghadapi siklus beku-cair yang berulang yang umum terjadi di wilayah Timur dan Midwest.

Ini juga terkait dengan segmen konsumen yang baru saja kita bahas. Resor andalan di Colorado dan Utah menarik banyak wisatawan dari luar negara bagian, tetapi kebanyakan wisatawan itu tidak memilih untuk terbang khusus ke Midwest hanya untuk ski di sebuah gunung kecil yang kurang dikenal. Jadi, bagi resor ski yang baru diakuisisi Vail, sebagian besar konsumennya adalah warga lokal.

Dan para warga lokal ini memiliki ekspektasi budaya yang sangat kuat: mereka bermain ski di resor yang sudah ada puluhan tahun di depan rumah mereka. Mereka mengharapkan musim ski yang lengkap, bukan sekadar terbuka sesekali.

Sebagai contoh: di Indiana ada resor ski kecil yang dikelola mandiri, Perfect North, yang biasanya beroperasi sekitar 100 hari dalam setahun. Sedangkan Paoli Peaks di Indiana yang berada di bawah Vail biasanya baru buka sekitar satu bulan kemudian. Di Pegunungan Rocky, Vail bisa sangat agresif untuk membuka lebih awal—misalnya Keystone sering menjadi salah satu resor ski yang paling awal dibuka di Amerika Utara. Tetapi di wilayah Timur dan Midwest, Vail justru menggunakan strategi pembuatan salju yang lebih konservatif, sehingga muncul kesenjangan.

Di balik ini sebenarnya adalah keputusan ekonomi.

Membuat salju itu sangat mahal: membutuhkan sumber daya air yang besar, listrik, dan biaya tenaga kerja. Bagi perusahaan publik seperti Vail, mungkin tidak layak menginvestasikan biaya besar untuk pembuatan salju skala besar demi sebuah gunung kecil di Midwest. Logikanya mungkin begini: gunung-gunung itu adalah “gunung pintu masuk”—fungsinya mengunci pengguna lokal supaya masuk ke ekosistem Epic. Sedangkan yang benar-benar menghasilkan uang adalah konsumsi wisata dari resor andalan. Namun masalahnya adalah pengguna inti sama sekali tidak menunggu sampai Vail membuka. Mereka akan pergi ke resor mandiri di sebelahnya. Jadi, kerugian yang tidak bisa ditangkap Vail—selain arus pengunjung yang hilang di resor andalan—juga berasal dari pasar di wilayah-wilayah tersebut.

Stuart Winchester

Penulis The Storm Skiing Journal and Podcast

Saya berharap Vail Resorts meningkatkan investasi dalam operasional. Karena menurut saya, Vail harus melakukan yang terbaik di setiap wilayah; mereka memiliki pengalaman yang terinstitusionalisasi, sumber daya yang memadai, dan kemampuan profesional.

Tetapi saya rasa dalam hal pembuatan salju, di tahap awal mereka terlalu konservatif, dan hal itu justru merugikan mereka. Terutama di beberapa tempat, ekspektasi budaya lokal itu sendiri adalah bahwa ski seharusnya menjadi pengalaman musim ski yang utuh.

Bab 3.3 Persaingan meningkat

Titik balik lain yang menyebabkan saham Vail turun justru adalah puncak selama masa pandemi yang baru saja kita sebutkan.

Pada 2021, Vail menurunkan harga Epic Pass sebesar 20% selama pandemi. Itu memicu lonjakan besar dalam jumlah langganan. Tapi pada saat yang sama, Amerika mengalami kekurangan tenaga kerja, dan berbagai gambaran tentang antrean yang terlalu lama serta layanan yang tidak memadai mulai beredar luas.

Sejak saat itu, kurva penjualan Epic Pass mencapai puncak dan untuk pertama kalinya mulai menurun. Tahun 2021 juga menjadi titik pembeda: sebelum itu, Vail setiap tahun melakukan “langkah besar”—mengakuisisi resor ski baru, meluncurkan versi tiket baru, dan merombak aturan industri. Setelah itu, ritme mulai melambat.

Sementara itu, pesaing Vail justru mempercepat laju. Di sinilah kita akan membahas lanskap umum industri ski di Amerika.

Setelah membaca bagian sebelumnya, banyak orang mungkin merasa bahwa Vail dan Alterra sudah membagi rata setengah dari pangsa industri ski Amerika. Tetapi jika dilihat dari jumlahnya, dari lebih dari 500 resor ski di Amerika, kedua perusahaan ini memiliki sepenuhnya hanya sekitar 50 resor, yang berarti hanya 10% dari total. Mayoritas resor ski lainnya adalah yang dioperasikan keluarga, perusahaan berbasis wilayah, atau gunung publik yang didukung pemerintah dan komunitas.

Misalnya pembaca yang sering ke Lake Tahoe pasti mengenal Diamond Peak. Ini adalah resor ski yang dioperasikan oleh institusi publik setempat, terutama ditujukan untuk warga lokal. Arus pengunjungnya jauh lebih kecil dibanding Northstar atau Palisades yang ada di sebelahnya. Tepat resor ski mandiri seperti inilah yang kelebihannya menjadi terlihat ketika resor-resor di bawah Vail mengalami kepadatan dan memburuknya pengalaman.

Yi He

Pelatih ski Okemo

Vail dan Alterra pada dasarnya telah mengakuisisi resor ski yang paling ramah rakyat jelata, tetapi di Amerika masih banyak resor ski yang dikelola sendiri. Perbedaan terbesar adalah jumlah arus pengunjungnya lebih sedikit, sehingga kemampuan menjaga kualitas salju juga lebih tinggi. Jadi meski itu resor kecil, pengalaman keseluruhannya mungkin lebih baik daripada resor besar yang penuh orang. Walaupun dengan Epic dan Ikon orang bisa membeli satu tiket untuk pergi ke banyak resor ski, tetapi jika benar-benar mengejar pengalaman yang lebih baik, pergi ke resor ski yang dikelola sendiri bukanlah pilihan yang buruk.

Pesaing terbesar Vail, Alterra, masih terus menambah resor yang bekerja sama, dan melindungi pengalaman dengan menyesuaikan level tiket serta membatasi akses ke beberapa puncak hanya untuk tiket dasar. Akibatnya, industri ski mulai mengalami pembalikan yang halus.

04 Monopoli, oligopoli, dan persaingan: pertarungan Vail vs Alterra

Pesaing bernama Alterra ini, bagaimana caranya “memakan” kue Vail?

Vail dan Alterra sama-sama meluncurkan sistem tiket langganan mereka sendiri: Epic dan Ikon. Pada dasarnya, kedua perusahaan ini melakukan hal yang sama, jadi masalah yang tadi kita sebutkan—misalnya terlalu padat, tiket harian yang lebih mahal—Alterra tentu tidak bisa kebal dari itu.

Tapi logika masing-masing punya beberapa perbedaan kunci. Pertama, strategi penetapan harga: musim ini, satu Epic Pass sekitar 1000 dolar, sedangkan Ikon Pass 1500 dolar. Ikon diposisikan untuk kelas yang lebih premium, jadi harganya lebih tinggi.

Kedua, perbedaan struktur jaringan resor ski. Epic lebih menekankan kerajaan miliknya sendiri, sangat antusias membeli resor ski yang mereka kelola sendiri, dan memiliki lebih dari 40 resor ski. Namun Ikon lebih bergantung pada jaringan kemitraan: resor ski yang dimiliki Alterra sendiri kurang dari 20, tapi Ikon Pass mencakup lebih dari 50 resor ski mitra.

Yi He

Pelatih ski Okemo

Alterra lebih cenderung bekerja sama dengan resor ski daripada membeli. Mereka akan memiliki lebih banyak batas hari, misalnya lima hari atau tujuh hari untuk setiap resor. Vail lebih sering membeli seluruh resor, sehingga semua orang mendapat waktu bermain tanpa batas.

Jika membeli seluruh resor, risiko operasional jadi lebih tinggi. Tapi jika dikelola dengan baik, profit dan imbal hasilnya juga bisa lebih tinggi. Namun jika hanya kerja sama, pada dasarnya resor hanya berbagi keuntungan dengan Anda.

Ketiga, meskipun Ikon meniru strategi tiket inti Epic, responsnya terhadap masalah kepadatan penonton berbeda. Ikon akan mengatur ulang arus pengunjung pada resor-resor puncak yang sangat ramai dengan menyesuaikan di antara level-level tiket langganan yang berbeda. Dalam praktiknya, Ikon menawarkan dua tingkatan harga: versi dasar dan versi lengkap. Ketika sebuah gunung terlalu ramai, Ikon akan memindahkannya dari versi dasar yang murah, sehingga hanya versi lengkap yang mahal yang boleh masuk, atau menambah batasan jadwal pemesanan. Contoh tipikal adalah dua resor paling populer: Jackson Hole di Wyoming dan Aspen di Colorado.

Di luar Ikon, ada pesaing Epic lainnya yang juga mengendalikan arus pengunjung dengan caranya sendiri. Misalnya Indy Pass: sebuah tiket yang mencakup lebih dari 100 resor ski independen di Amerika. Biasanya menawarkan hak bermain ski selama dua hari untuk setiap resor, dengan harga yang umumnya jauh lebih rendah dibanding Epic dan Ikon Pass. Untuk mengatasi masalah kepadatan, Indy Pass memilih untuk membatasi jumlah tiket yang dijual setiap tahun agar pengalaman konsumen terjaga.

Dengan kata lain, perusahaan lain, lebih kurang, secara aktif mengelola arus pengunjung yang padat, sedangkan model pertumbuhan Vail lebih mirip memperbesar skala dan meningkatkan jumlah penjualan. Ini adalah keunggulan pada masa pertumbuhan, tetapi ketika pertumbuhan melambat, ia akan berubah menjadi tekanan.

Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah resor yang bergabung dengan Epic Pass sudah jauh berkurang. Amerika juga hampir tidak membangun resor ski baru dalam puluhan tahun terakhir, dan sejak resor ini dibangun, Vail sudah mengakuisisi sebagian besar aset berkualitas. Sekarang biaya pendanaan naik, tekanan regulasi bertambah, sehingga ruang untuk akuisisi semakin menyempit.

Sebaliknya, Ikon dan Indy Pass terus menambah resor ski. Bukan karena mereka bisa mengakuisisi dengan mudah, melainkan karena mereka lebih sering memakai model kemitraan dan aliansi yang disebutkan tadi—menggunakan modal yang lebih ringan untuk mengungkit jaringan yang lebih besar. Ini memungkinkan ekspansi wilayah sekaligus tidak menanggung risiko semua aset. Hal ini membuat Vail yang sedang melambat dalam ekspansi skala justru terlihat lebih “berat”.

Lalu mengapa Vail tidak bisa seperti pesaingnya melakukan pembatasan arus secara proaktif? Ini karena, janji inti yang dibawa Epic Pass sejak awal adalah “ski tanpa batas” (unlimited skiing). Kepastian inilah yang menjadi dasar keberhasilannya. Jika sekarang mulai membatasi hari, menambah sistem reservasi, atau memindahkan resor populer keluar dari tiket berharga rendah, pada dasarnya berarti mengubah aturan. Selain itu, Vail sangat bergantung pada penjualan tiket di awal musim untuk mengunci arus kas; begitu pengguna khawatir hak istimewanya akan menyusut, fluktuasi penjualan akan langsung tercermin pada laporan keuangan.

Sebaliknya, struktur produk Ikon sejak awal memang bersifat berjenjang dan membatasi jumlah hari. Indy Pass bahkan secara alami hanya memberikan hak bermain ski selama dua hari, dan juga secara aktif membatasi penjualan. Pengelolaan kapasitas ini merupakan bagian dari desain produk. Bagi Vail, pengelolaan kapasitas berarti harus mengubah janji paling suksesnya; itulah sebabnya ia lebih sulit berbelok.

Tentu, karena Alterra adalah perusahaan privat, kita tidak bisa melihat laporan keuangannya. Jadi dari materi yang ada, kita tidak tahu tren perubahan penjualan per unit Ikon atau kinerja keuangan Alterra. Karena itu, sulit menilai seberapa besar penurunan Vail disebabkan Alterra merebut pasar, dan seberapa besar sisanya disebabkan masalah pengalaman yang sudah disebutkan tadi.

Ini adalah persaingan multivariabel, jadi kesimpulan sekarang masih terlalu dini. Tapi ada satu hal yang jelas: Vail tidak lagi menjadi satu-satunya perusak pasar (disruptor). Sekarang ia menjadi raksasa yang harus dipertahankan. Dan bertahan itu selalu lebih sulit daripada menyerang.

05 Ski bukan cuma bisnis: konflik budaya di bawah “kegilaan lari modal”

Setelah membahas model bisnis, kita alihkan fokus ke olahraga ski itu sendiri. Mungkin ini akan membuat kita lebih memahami sikap orang Amerika terhadap perusahaan seperti Vail dan Alterra.

Jika kamu bertanya pada Wall Street, apa itu resor ski? Jawabannya mungkin seperti yang tadi kita katakan: aset dengan biaya tetap tinggi, ditambah model arus kas langganan.

Tapi jika kamu bertanya pada penduduk setempat yang sudah ski selama tiga puluh tahun, mereka akan berkata ini adalah ingatan masa kecil mereka, tradisi komunitas, dan tempat yang setiap musim dingin mereka kunjungi bersama seluruh keluarga.

Saya bertemu banyak orang yang tinggal di wilayah New England, yang sejak kecil datang ke Okemo di Vermont untuk ski. Sekarang mereka membawa anak-anak mereka sendiri juga datang ke sini. Narasumber kami, Danielle, tinggal di wilayah New England dan sudah datang ke Okemo untuk ski selama 40 tahun.

Danielle

Wisatawan Okemo

Okemo baru menjadi bagian dari Epic Pass beberapa tahun lalu. Sebelumnya ia punya tiket musim sendiri. Setelah Vail mengakuisisi Okemo, ia berubah menjadi bagian dari Epic. Ini semua adalah perubahan yang “serba unik” seperti itu.

Namun ketika ski menjadi sesuatu yang nasional dan berbasis langganan, sifat tempat lokal mulai memunculkan gesekan.

Pada 2017, Vail mengakuisisi salah satu resor ski paling ikonik di Vermont: Stowe. Setelah itu, Vail langsung memotong harga tiket musim Stowe lebih dari setengah. Sebelum akuisisi, harga tiket musim Stowe lebih dari 2000 dolar, sedangkan setelah masuk ke Epic Pass hanya sekitar 850 dolar.

Dari logika finansial, itu adalah sesuatu yang membuat semua orang lebih mudah menikmatinya. Tetapi warga sekitar justru tidak merasa senang. Di tempat parkir Stowe, kamu akan melihat stiker-stiker marah. Di internet pun kamu bisa melihat meme-meme seperti ini atau seperti itu; semuanya mengejek Vail.

Penduduk lokal menyebut: setelah Vail membeli Stowe, jalan menuju gunung pada hari libur mungkin macet selama tiga jam, dan restoran juga menjadi lebih mahal. Ada juga yang mengatakan: kini ada banyak pembangunan apartemen di gunung, terlihat semakin komersial.

Dawn Lefevre

Penduduk setempat

Sekarang saat saya pergi ke atas gunung, seluruh lereng penuh dengan apartemen besar seperti itu, terlihat sangat komersial. Bukan lagi seperti bukit-bukit indah yang dulu kami miliki dan pepohonan di seluruh gunung—rasanya benar-benar berbeda.

Perubahan ini tidak sepenuhnya bisa dijelaskan oleh data. Ia lebih seperti “Vibe Shift” (pergeseran suasana).

Bahkan musisi lokal dari Vermont, Noah Kahan, mengkritik fenomena ini dalam lagunya sendiri. Ia mengatakan: Vail membeli gunung ski, dan semuanya berubah.

Kecemasan budaya seperti ini sebenarnya tidak hanya terjadi di Stowe. Dalam komunitas ski New England, orang sering membahas: resor-resor mana yang akan dibeli oleh perusahaan besar? Akankah resor itu dimasukkan ke Epic Pass? Akankah berubah menjadi node yang distandarkan?

Saat mewawancarai Stuart pada pertengahan Februari, saya juga menanyakan apa yang sedang dibicarakan pembaca belakangan ini. Ia mengatakan, saat ini hal yang paling diperhatikan semua orang adalah resor ski independen di Vermont yang bernama Smuggler’s Notch, apakah resor itu akan dibeli Vail.

Resor ini bernama lain Smuggs. Bagi skiers lokal, daya tariknya tidak tergantikan: sudah lama berdiri, berkarakter, tidak punya kereta gantung berkecepatan tinggi, bahkan ada kursi ganda tua yang dipasang pada 1963—lambat dan panjang. Tetapi banyak penduduk lokal justru menyukai “kepribadian” seperti ini. Menurut mereka, keberadaannya yang tidak terlalu nyaman bahkan merupakan mekanisme penyaringan: ia menyaring orang-orang yang hanya mengejar efisiensi, dan menjaga nuansa ski yang lebih lama, lebih lambat, dan lebih seperti kampung halaman.

Dalam waktu yang lama, banyak orang mengabarkan resor ini mungkin akan dijual ke Vail. Karena itu, banyak skiers lokal khawatir akan berubah dan kehilangan karakter.

Tapi kabar terbaru adalah: Smuggs tidak dijual ke Vail. Sebaliknya, resor ini mendapat kendali saham dari sebuah grup operasional yang lebih kecil dan berjiwa keluarga. Grup tersebut juga mengoperasikan dua resor ski: Berkshire East di Massachusetts dan Catamount di New York. Hal itu membuat skiers lokal merasa lega.

Stuart Winchester

Penulis The Storm Skiing Journal and Podcast

Ini adalah salah satu hal yang sangat sensitif dan sangat diperhatikan oleh para skiers. Orang-orang khawatir, ketika perusahaan ski terus memperbesar skala dan pengaruhnya, akhirnya mereka akan memonopoli seluruh pengalaman ski.

Perasaan para skiers terhadap gunung mereka sendiri sebenarnya mirip dengan perasaan fans terhadap tim mereka.

Stuart Winchester

Penulis The Storm Skiing Journal and Podcast

Banyak pembaca saya tinggal di Boston. Orang Boston mencintai New England Patriots, mencintai Boston Red Sox, dan juga mencintai resor ski yang dari kecil mereka kunjungi bersama keluarga. Mereka memandang tempat-tempat itu sebagai bagian dari perjalanan tumbuh dewasa. Mereka sering kali membangun ikatan emosional yang sangat mendalam dengan resor-resor tersebut.

Karena ini adalah bentuk identitas, skiers secara alami menjadi sensitif terhadap perubahan. Ketika seorang raksasa terus memperluas jangkauan dan memasukkan semakin banyak resor ski ke dalam satu sistem tiket, kekhawatian skiers bukan hanya tentang harga, tetapi juga: apakah industri ini akan mengikis perbedaan sehingga pengalaman orang menjadi seragam.

Bahkan ada penduduk Stowe yang menyebut fenomena ini sebagai “McDonaldization”: produk yang distandarkan, alur layanan yang seragam, model bisnis yang lebih efisien, tetapi kehilangan karakter.

Kembali ke sistem tiket: di sini sebenarnya ada masalah yang lebih halus lagi—ambang batas ski bagi pemula. Dengan harga tiket saat ini, banyak pemula menjadi ragu. Ini berarti mereka harus membuat komitmen hingga ribuan dolar sebelum mereka bahkan yakin apakah mereka benar-benar menyukai olahraga ini.

Akibatnya, kini lebih banyak orang yang datang untuk ski adalah profesional muda. Mereka bisa merencanakan musim lebih awal, bahkan bisa terbang ke negara bagian atau negara lain untuk ski. Sedangkan keluarga dan wisatawan yang jarang datang, jumlahnya lebih sedikit.

Hal ini juga membuat ski, tanpa disadari, menjadi olahraga yang lebih elitis. Di Amerika, baik dari data maupun kalangan atas perusahaan ski, semuanya secara terbuka mengakui bahwa olahraga ini sejak lama hanya tersedia untuk sebagian kecil orang**.** Berdasarkan data National Ski Areas Association, pada musim 2023/24, 88% skiers adalah kulit putih, dan 62% adalah pria.

Maka muncullah komentar seperti ini: “Budaya ski sering membangun komunitas lewat eksklusi, bukan lewat inklusi.”

Dengan begitu, konflik pun muncul. Di satu sisi, perusahaan ski ingin memperluas basis populasi dan struktur agar ski lebih inklusif. Di sisi lain, para skiers berkata: gunung terlalu padat, jangan datangkan orang baru.

Konflik ini belum bisa diselesaikan oleh industri ski sejak peluncuran sistem tiket. Dari sudut pandang bisnis, tiket membuat ski jadi lebih “demokratis”. Tapi dari sudut pandang pengalaman, tiket membuat ski jadi lebih “elitis”. Inilah ketegangan yang paling halus dalam ekonomi ski.

06 Vail sedang berusaha menyelamatkan diri: titik balik model bisnis ski Vail

Pada Mei 2025, Rob Katz kembali ke Vail sebagai CEO. Namun kali ini, ia menghadapi Vail yang benar-benar berbeda dibanding 2008, serta pasar ski yang juga berbeda.

Tiket sudah menjadi pola default industri, sehingga resor ski yang masih bisa diakuisisi semakin sedikit. Dan seperti yang baru saja kita bahas, Vail menghadapi tantangan kenaikan harga tiket dan kepadatan arus pengunjung, masalah operasional makin terlihat, dan pertumbuhan tidak lagi terasa sealamiah saat awal.

Setelah pasar Amerika mulai memasuki fase matang, Vail memandang ke luar negeri.

Sebelumnya, Vail mengakuisisi Whistler di Kanada dan telah menjadikannya aset andalan milik sendiri. Di Australia, Vail memiliki tiga resor. Di Swiss, dalam beberapa tahun terakhir Vail juga melakukan dua kali akuisisi, dengan tujuan menjadikan dua resor ini sebagai tiket masuk untuk memperluas pasar Eropa. Di Jepang, Vail juga bekerja sama dengan resor Rusutsu di Hokkaido.

Tentu, Vail bukan satu-satunya perusahaan yang melakukan ini. Jika kamu mengikuti langkah-langkah Ikon Pass belakangan ini, mungkin kamu ingat bahwa Resorts World Genting menjadi resor ski kerja sama pertama Ikon di wilayah Tiongkok beberapa bulan lalu.

Namun Vail di Eropa tidak bisa menyalin begitu saja model Amerika, karena struktur ski di Amerika dan Eropa pada dasarnya sangat berbeda.

Eropa punya lebih dari 4000 resor ski, hampir lima kali lebih banyak dibanding Amerika. Dan infrastruktur ski di Eropa sering disubsidi oleh pemerintah daerah. Ini berarti Vail yang bisa “mengakuisisi bertahap dan mengintegrasikan jaringan” di Amerika, sulit diterapkan di Eropa.

Sumber gambar: les3vallees

Pada saat yang sama, resor ski terbesar di Eropa memiliki harga tiket harian sekitar 80 hingga 90 euro saja. Jika Vail ingin meniru model menaikkan harga tiket harian di Eropa, serta menjual strategi tiket super-murah, secara budaya akan sulit diterima konsumen, dan pasar juga belum tentu akan menyetujuinya.

Stuart Winchester

Penulis The Storm Skiing Journal and Podcast

Salah satu alasan Vail bisa membawa Epic Pass ke pasar massal adalah karena mereka mengubah persepsi budaya konsumen Amerika tentang harga tiket kereta gantung. Tapi cara seperti itu tidak berlaku di Eropa. Resor ski terbesar di Eropa biasanya hanya 80 atau 90 euro untuk tiket harian. Di Amerika, tiket harian Vail bisa mencapai 356 dolar tertinggi. Memang itu paling mahal, tetapi tidak sedikit resor yang harganya mendekati kisaran tersebut.

Dari sudut pandang “pelatihan konsumen”, model ini sukses di Amerika. Tetapi dari sudut pandang PR, saya pikir itu membawa banyak dampak negatif, menghasilkan banyak berita negatif tentang ski yang terlalu mahal, sehingga olahraga ini terlihat seperti hanya untuk kelas elit yang sangat kaya. Jadi jika Vail ingin sukses di Eropa, saya tidak bilang mereka tidak bisa, tapi mereka pasti membutuhkan seperangkat strategi yang berbeda.

Tentu, selain ekspansi internasional, setelah Rob Katz kembali ia melakukan beberapa langkah lagi.

Pertama adalah tiket harian, seperti yang baru saja kita sebutkan. Pada musim ini, Vail meluncurkan diskon besar: tiket harian setengah harga untuk teman pemegang Epic Pass, dan pembelian 30 hari lebih awal mendapat diskon sekitar 30%. Ini adalah strategi penetapan harga yang lebih dinamis, tujuannya untuk menarik arus pengunjung di luar jam puncak.

Kedua adalah kebijakan kompensasi (Turn in your ticket). Setiap tiket harian bisa digunakan hingga nilai 175 dolar sebagai uang muka untuk Epic Pass tahun depan. Dengan begitu, pemula akan tertarik untuk membeli tiket musim reguler pada tahun kedua.

Terakhir, dalam laporan keuangan pertama setelah kepulangannya, Rob Katz juga menyebut akan menilai ulang keseluruhan sistem Epic Pass, termasuk menawarkan produk berbeda dan melakukan penyesuaian harga. Dalam beberapa hal, ini adalah pembelajaran dari Alterra terhadap Ikon Pass.

Kembalinya Rob Katz adalah reset strategi. Tentu, untuk musim ini, perubahan apa pun bisa dibilang terlambat. Tetapi dalam beberapa musim setelahnya, apakah Rob Katz bisa menyelesaikan konflik antara model bisnis ski dan budaya, dan apakah Vail bisa kembali ke singgasana lagi?

Penurunan arus pengunjung Vail tidak selalu berarti industri ini sedang runtuh. Tetapi setidaknya ia mengingatkan kita pada satu hal: ketika sebuah model bisnis sukses sampai titik maksimalnya, ia juga sering berada di dekat titik balik.