CFO sebagai Pengendali Misi - Wawancara dengan Roy Hefer

Roy Hefer adalah Chief Financial Officer di TravelPerk, platform perjalanan dan pengeluaran bertenaga AI untuk bisnis. Roy membawa lebih dari satu dekade pengalaman dalam mengembangkan perusahaan teknologi dengan pertumbuhan tinggi dan telah mengumpulkan lebih dari $1,5 miliar dalam modal di pasar swasta dan publik, termasuk melalui dua IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy memulai karirnya di McKinsey & Company, di mana ia memberi nasihat kepada perusahaan Fortune 500 mengenai strategi dan keunggulan operasional. Roy percaya bahwa peran CFO telah berubah secara mendasar dari sekadar pencatat angka menjadi mitra pemikir yang tepercaya dan ia memiliki semangat untuk membangun tim keuangan kelas dunia yang membantu perusahaan mereka untuk menang.

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Mengapa pemimpin keuangan modern mengarahkan—tidak hanya mendukung—strategi perusahaan

Saat pasar modal terbangun kembali dan obrolan IPO semakin intens di ruang rapat, sorotan telah kembali kepada peran yang dulunya dianggap murni fungsional: Chief Financial Officer. Namun, CFO yang paling efektif saat ini bukanlah pencatat angka—mereka adalah pengendali misi.

Roy Hefer, CFO TravelPerk dan veteran dari dua IPO, mewakili evolusi ini secara langsung. Setelah membantu perusahaan mengumpulkan lebih dari $1,2 miliar di pasar publik dan swasta, ia telah melihat langsung bagaimana tim keuangan dapat bertransformasi dari operator belakang layar menjadi akselerator strategis.

Dan transformasi ini tidak lagi opsional.

Kesiapan publik dimulai jauh sebelum roadshow

Dalam lingkungan di mana bahkan perusahaan yang kuat pun menunda pencatatan, kesiapan untuk pasar publik telah menjadi kurang tentang daftar cek dan lebih tentang keyakinan. Menurut Hefer, perusahaan perlu menunjukkan tidak hanya pertumbuhan tetapi juga kontrol—kontrol atas jalur mereka, angka-angka mereka, dan narasi mereka.

Investor publik menuntut eksekusi yang dapat diprediksi. Pasar tidak memberikan penghargaan kepada volatilitas, bahkan ketika dipasangkan dengan ekspansi lini atas yang cepat. Itu berarti peramalan yang konsisten, visibilitas operasional di seluruh bisnis, dan disiplin keuangan sekarang menjadi prasyarat. Jika sebuah perusahaan tidak dapat memberikan kejelasan delapan kuartal ke depan, ia berisiko mengikis kepercayaan jauh sebelum pengajuan apa pun masuk ke pasar.

Dan sementara kondisi-kondisi tersebut dipahami dengan baik di permukaan, Hefer membuat perbedaan penting: menjadi publik bukanlah sebuah keluar—itu adalah garis start.

M&A vs. IPO: Sebuah trade-off strategis, bukan hanya finansial

Dari kursi seorang CFO, mempertimbangkan akuisisi dibandingkan pencatatan publik berarti jauh lebih dari sekadar membandingkan lembar syarat. Setiap jalur membutuhkan toleransi yang berbeda untuk visibilitas, kontrol, dan budaya.

Sebuah IPO menawarkan otonomi dan independensi jangka panjang tetapi membawa serta tekanan konstan dari pengawasan publik. Sebaliknya, M&A dapat mempercepat skala dan likuiditas, tetapi sering kali disertai dengan hilangnya kontrol strategis dan arah merek.

Pemimpin keuangan perlu memiliki pandangan yang jernih tentang trade-off tersebut. Dan seperti yang dicatat Hefer, preferensi filosofis sering kali tertekuk di bawah beban penilaian. Visi mungkin memandu perjalanan, tetapi harga masih mengendalikan kemudi.

Apa yang membuat tim keuangan menjadi misi krusial

Hefer menarik garis yang jelas antara tim keuangan yang mendukung pertumbuhan dan yang mendorongnya. Perbedaannya bukan hanya dalam keterampilan teknis—tetapi dalam kedalaman strategis, keterikatan organisasi, dan wawasan operasional.

Fungsi keuangan dari bisnis yang berkembang perlu menyerupai pengendalian misi di NASA: bukan menerbangkan roket, tetapi memantau setiap sistem, setiap anomali, dan memastikan misi tetap pada jalurnya. Itu berarti tiga hal yang tidak dapat dinegosiasikan:

*   **Bakat terbaik**: Presisi, ketahanan, dan kejelasan dalam tekanan.
*   **Integrasi yang mendalam**: Wawasan waktu nyata ke dalam semua departemen—bukan pelaporan terpisah.
*   **Model prediktif**: Peramalan harus menjadi aset strategis, bukan sekadar formalitas.

Tingkat kontribusi ini mengharuskan pemimpin keuangan memahami bisnis secara mendalam—produk, pelanggan, dinamika kompetitif, dan ritme internalnya. Pengetahuan tersebut tidak hanya memungkinkan pelaporan yang lebih baik. Itu memberi keuangan tempat di meja pengambilan keputusan, cukup awal untuk membentuk hasil.

Mengapa CFO saat ini harus berpikir—dan bertindak—seperti pendiri

Perubahan di pasar modal dari pertumbuhan dengan biaya berapa pun menuju skala yang berkelanjutan telah menjadikan CFO pusat strategi. Di masa lalu, mereka ditugaskan untuk menjelaskan apa yang terjadi dan mengapa. Sekarang, mereka harus mendefinisikan ke mana perusahaan akan pergi dan bagaimana cara mencapainya.

Pandangan Hefer tegas: CFO modern adalah perpanjangan dari CEO. Untuk efektif, mereka harus dapat mengantisipasi pertanyaan investor, mendorong keselarasan di seluruh departemen, dan menyampaikan cerita dengan cara yang membangun kepercayaan yang langgeng. Ini bukan tentang memutar angka—ini tentang memberikan hasil dan menjelaskannya dalam istilah yang sederhana.

Dan sementara peramalan dan dasbor itu penting, kepemimpinan tetap menjadi inti. CFO kelas dunia membangun tim kelas dunia. Mereka menarik, mempertahankan, dan menggandakan bakat tidak hanya melalui keahlian, tetapi melalui budaya dan akuntabilitas.

Lensa investor sedang bergeser

Lingkungan pendanaan telah mendingin dari ketegangan tinggi beberapa tahun terakhir. Seperti yang dicatat Hefer, ekspektasi investor saat ini didasarkan pada fundamental: pertumbuhan yang efisien, alokasi modal yang disiplin, dan jalur yang dapat dibuktikan menuju penciptaan nilai jangka panjang. Pendapatan saja tidak cukup meyakinkan—profitabilitas, retensi, dan pengulangan adalah.

Ini berlaku sama baik di pasar modal swasta maupun publik. Investor ingin kejelasan tentang ke mana bisnis ini menuju, kepercayaan pada tim yang melaksanakan rencana, dan keyakinan bahwa angka-angka mendukung cerita.

Apa yang akan datang untuk pemimpin keuangan

Bagi para profesional keuangan yang ingin tumbuh ke dalam peran kepemimpinan strategis, keterampilan teknis tidak lagi cukup. Menurut Hefer, tiga kemampuan sekarang mendefinisikan kesuksesan:

*   **Pemahaman strategis tentang bisnis**, di luar neraca.
*   **Kejelasan naratif**—kemampuan untuk mengubah kompleksitas menjadi wawasan dan tindakan.
*   **Kepemimpinan tim** yang berkembang seiring dengan bisnis dan menjunjung nilai-nilainya.

Ini bukan hanya tentang mengetahui angka. Ini tentang memiliki hasil.

Nikmati wawancara lengkap dengan Roy Hefer!

1. Anda telah membantu memimpin beberapa perusahaan teknologi melalui tahap pertumbuhan tinggi dan transisi pasar publik. Sinyal apa yang telah Anda pelajari untuk diperhatikan ketika mengevaluasi apakah sebuah perusahaan siap untuk mengejar IPO?

Dari perspektif finansial murni, untuk menjadi publik ada 4 komponen kunci: Pertama, ada skala minimum, dan tolok ukur itu bergeser dengan pasar. Beberapa tahun yang lalu, pendapatan mediana untuk IPO adalah ~$350–400M. Saat ini, itu lebih dari dua kali lipat angka tersebut dan dalam beberapa tahun ke depan, saya berharap itu akan berada di antara.

Kemudian datang pertumbuhan, yang kuat dan berkelanjutan. Idealnya +30–40% dan di atas, tergantung pada skala Anda, semakin kecil Anda, semakin tinggi harapannya. Tetapi pertumbuhan saja tidak cukup. Anda membutuhkan pertumbuhan yang efisien, dengan ekonomi unit yang solid: margin kotor, retensi pendapatan bersih, pengembalian CAC, LTV/CAC.

Setiap dolar tambahan yang dibelanjakan untuk pertumbuhan harus menghasilkan ROI positif yang jelas. Dan tentu saja, jalur yang jelas menuju profitabilitas jika belum profitable, setidaknya rencana jangka pendek yang kredibel untuk mencapainya.

Tetapi pertanyaan sebenarnya bukan hanya bagaimana cara menjadi publik, tetapi bagaimana cara berkembang setelah Anda sampai di sana.
Salah satu kesalahpahaman terbesar tentang IPO adalah bahwa itu adalah keluar. Pada kenyataannya, itu hanyalah garis start: karena investor publik yang membeli saham Anda pada IPO mengharapkan Anda untuk melaksanakan dan memberikan hasil kuartal demi kuartal dengan cara yang konsisten dan dapat diprediksi.

Dalam pengalaman saya, prediktabilitas adalah kunci: jika Anda tidak dapat meramalkan dengan percaya diri setidaknya delapan kuartal ke depan, Anda akan dengan cepat kehilangan kepercayaan dari pasar. Jadi untuk menjadi perusahaan publik yang sukses, Anda perlu memiliki kejelasan yang sangat jelas tentang di mana Anda menuju. Dan kemudian Anda harus benar-benar sampai di sana, dan lebih dari itu. Kemudian ulangi.

2. Ketika mempertimbangkan akuisisi vs. IPO sebagai jalur keluar atau skala, trade-off apa yang paling sering disalahpahami perusahaan dari sudut pandang kepemimpinan keuangan?

IPO dan M&A bukan hanya hasil finansial, mereka adalah perjalanan yang secara fundamental berbeda. Dan Anda sebagai tim pendiri/ kepemimpinan perlu jujur tentang apa yang Anda selesaikan.

Jika Anda ingin menjaga kendali atas visi, strategi, merek, dan budaya dan Anda nyaman berada di bawah sorotan, diakui oleh pasar publik setiap kuartal, maka IPO mungkin adalah jalur Anda. M&A sering kali berarti melepaskan kontrol tersebut, tetapi sebagai gantinya Anda mendapatkan kecepatan, skala, sumber daya, dan likuiditas yang lebih cepat.

Dalam IPO, Anda tetap sendiri dan hidup sendiri, Anda memegang kendali dan mengatur takdir Anda. Tetapi, Anda juga membayar sewa penuh, membawa tekanan, dan seluruh dunia mengawasi setiap gerakan Anda di Instagram. Dalam M&A, Anda pindah ke rumah orang lain - kulkas terisi, tagihan dibayar, dan ada petugas kebersihan datang dua kali seminggu. Tetapi sofa mungkin jelek, Anda tidak mengontrol daftar putar, dan Anda mungkin perlu berpura-pura tersenyum kepada ibu mertua Anda. Jadi semua ini tergantung pada apa yang Anda cari.
Tetapi inilah masalahnya: tidak peduli apa yang Anda pikirkan Anda cari, pada akhirnya, dalam pengalaman saya, harga memainkan peran besar dalam keputusan. Karena setiap orang memiliki filosofi dan visi. Sampai penilaian cukup tinggi….)

3. Anda telah bekerja di lingkungan modal swasta dan publik. Bagaimana fungsi keuangan perlu berkembang secara operasional ketika sebuah perusahaan bersiap untuk pengawasan eksternal pada tingkat itu?

Tim keuangan kelas dunia seperti Pengendalian Misi NASA. Kami bukan yang menerbangkan roket—itu adalah Produk, Teknik, Penjualan, Layanan Pelanggan, dll. Tetapi kami adalah yang memiliki pandangan 360°, melacak setiap metrik, setiap sinyal, setiap anomali dan memastikan misi tetap pada jalurnya.

Untuk memainkan peran itu pada tingkat yang diminta oleh perusahaan publik, tiga hal tidak dapat dinegosiasikan:

*   **Bakat Terbaik**: Anda membutuhkan para profesional keuangan yang tajam, presisi, dan berorientasi misi yang dapat bekerja dalam keadaan intens dan memberikan hasil. 
*   **Terintegrasi dengan bisnis**: Satu-satunya cara untuk mengendalikan kapal secara waktu nyata adalah jika informasi yang dapat diandalkan mengalir kepada Anda secara waktu nyata, tanpa filter. Itu berarti Anda membutuhkan kepercayaan yang dalam, kemitraan yang kuat, dan berada di setiap departemen.  
*   **Kekuatan Prediktif**: Model peramalan adalah simulator penerbangan kami. Kami menyempurnakannya secara obsesif, mempertahankan akuntabilitas terhadap hasilnya, dan membangun kredibilitas dengan mendapatkan hasil yang benar berulang kali didukung oleh data berkualitas tinggi.  

Tim keuangan kelas dunia tidak hanya melaporkan angka. Itu mengendalikan misi.

4. Peran CFO jelas telah berkembang. Bagaimana Anda melihat keseimbangan antara pengelolaan keuangan dan pengambilan keputusan strategis berubah di perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan tinggi saat ini?

Ada pergeseran besar dalam pola pikir CFO, dari melihat ke belakang ke melihat ke depan. Secara tradisional, tugas CFO adalah melaporkan realitas hari ini dengan cara yang paling akurat dan menjelaskan bagaimana kita sampai di sini. Pada dasarnya menjawab pertanyaan: apa skornya? Dan mengapa/bagaimana kita sampai di sini.

Sekarang, peran itu masih penting tetapi tidak lagi menjadi gambaran keseluruhan. CFO modern terobsesi dengan apa yang terjadi selanjutnya.

Anda membantu mendefinisikan tujuan jangka panjang dan rencana untuk mencapainya. Dan kemudian setiap hari Anda bertanya pada diri sendiri: di mana kita, di mana kita perlu berada, apa yang perlu terjadi untuk sampai di sana. Anda juga perlu memastikan setiap departemen memahami perannya dalam memberikan untuk gambaran yang lebih besar.

5. Dalam pengalaman Anda, apa yang memisahkan tim keuangan yang mendukung skala dari yang secara aktif mempercepatnya?

Tiga hal memisahkan tim keuangan yang mendukung skala dari yang mempercepatnya:

*   **Kedalaman strategis**: Anda perlu mengetahui bisnis, produk, dan lanskap kompetitif sama baiknya, jika tidak lebih baik, dari siapa pun di ruangan. Uji litmus yang baik: bisakah Anda mempresentasikan perusahaan secara menyeluruh kepada investor dan menangani seluruh sesi tanya jawab? 
*   **Kemitraan proaktif**: Keuangan yang hebat tidak bereaksi terhadap keputusan, tetapi membantu membentuknya. Saya selalu bertanya: ketika percakapan besar yang menentukan perusahaan terjadi, apakah kita sudah berada di ruangan lebih awal? Jika tidak, sudah terlalu terlambat untuk mempengaruhi hasilnya.
*   **Kepadatan bakat**: Tim keuangan kelas dunia adalah pengganda kekuatan. Itu berarti merekrut orang-orang luar biasa yang tidak hanya hebat dalam keterampilan mereka, tetapi yang mewujudkan budaya dan nilai-nilai yang ingin Anda skalakan.

Itulah cara Anda mendapatkan hak untuk menjadi Pengendalian Misi, di mana Anda tidak hanya melacak angka, tetapi membantu mengarahkan roket.

6. Di sepanjang siklus penggalangan dana yang Anda ikuti—dari putaran swasta hingga IPO—bagaimana harapan investor telah berubah, terutama dalam iklim pasar modal saat ini?

Ekspektasi investor telah berubah secara dramatis selama beberapa tahun terakhir, terutama saat kita berpindah dari lingkungan suku bunga nol ke satu di mana modal memiliki biaya nyata. Di pasar swasta selama tahun-tahun boom, itu adalah pertumbuhan dengan biaya berapa pun - semakin cepat, semakin baik - bahkan jika ekonomi unit tidak stabil atau jalur menuju profitabilitas samar atau tidak ada.

Saat ini, apakah Anda mengumpulkan putaran swasta atau bersiap untuk IPO, ekspektasi jauh lebih seimbang. Pertumbuhan biasanya masih merupakan metrik kunci tetapi harus efisien, disiplin modal, dan jelas terkait dengan penciptaan nilai jangka panjang.

7. Bagi para profesional keuangan yang memasuki teknologi saat ini, keterampilan atau naluri apa yang Anda yakini sekarang esensial untuk tumbuh menjadi peran CFO strategis modern?

Ada tiga keterampilan inti yang saya pikir penting bagi siapa pun yang bercita-cita menjadi CFO strategis modern:

*   Pertama, pemikiran strategis dan intuisi bisnis: Anggap diri Anda sebagai perpanjangan dari CEO sehingga Anda perlu memahami produk, pasar, dinamika kompetitif, dll. Tanpa itu, Anda tidak akan dapat membangun kepercayaan dengan kepemimpinan dan investor Anda dan nilai tambah Anda akan terbatas. 
*   Kedua, **penceritaan**: Kemampuan untuk menyederhanakan kompleksitas adalah kekuatan super. Apakah Anda berbicara kepada dewan Anda, tim Anda, atau pasar publik, Anda perlu mengubah data menjadi narasi yang jelas dan menarik yang membangun kepercayaan dan mendorong tindakan. 
*   Ketiga, **kepemimpinan**: Anda tidak bisa menjadi CFO kelas dunia tanpa tim kelas dunia. Menarik, merekrut, dan mempertahankan pemain A, serta menciptakan lingkungan bagi mereka untuk berkembang, adalah salah satu bagian terpenting dari pekerjaan ini.