Tanya AI · Wu Fengli bagaimana menyeimbangkan keteguhan strategi dan iterasi cepat?

“Mencari ke dalam, saya dulu yang berubah”

Tulisan｜Wartawan 《China Entrepreneur》 Kong Yuexin

Editor｜Ma Jiying

Sumber gambar utama｜Wawancara

Setiap hari, selama kondisi memungkinkan, Ketua dan CEO TOSTAR Wu Fengli selalu mengganti sepatu lari, berlari sejauh 10 kilometer. Kebiasaan ini telah dia lakukan selama lebih dari sepuluh tahun.

“Awalnya untuk menurunkan berat badan, lalu berubah menjadi semacam ‘melepaskan diri’.” Wu Fengli mengatakan kepada 《China Entrepreneur》, saat berolahraga dia bisa menyatu dengan dunia luar, merasakan musim semi, musim panas, dan lain-lain. Yang lebih penting, dalam keadaan kosong, dia dapat melepaskan diri dari pekerjaan konkret dan memunculkan pemikiran abstrak: “Di antara cepat dan lambat, di antara peluang dan krisis, di antara panas dan dingin, temukan titik keseimbangan.”

Rasa keseimbangan ini mungkin merupakan sikap Wu Fengli terhadap gelombang AI saat ini. Sejak didirikan pada 2007, dan menjadi “saham robot pertama Guangdong” di pasar saham Shenzhen pada 2017, TOSTAR telah memiliki empat inti peralatan cerdas: kecerdasan tubuh, robot industri, mesin CNC, dan mesin injeksi, menjadi perusahaan robot industri lengkap yang menguasai tiga teknologi inti: kontrol, servo, dan visual, dengan total pengiriman lebih dari 150.000 unit. Hingga penutupan pasar 23 Maret, kapitalisasi pasarnya mencapai 11,643 miliar yuan.

Pada 2023, menghadapi gelombang besar model AI, Wu Fengli memimpin TOSTAR melakukan transformasi, melepaskan bisnis inti awal—sistem energi cerdas dan pengelolaan lingkungan (singkatnya “bisnis energi hijau”), mengembangkan platform pengendali gerak generasi baru yang dapat terintegrasi secara mendalam dengan AI, dan meluncurkan model bidang vertikal industri serta platform pengendali robot X5.

Pada Agustus 2024, Wu Fengli yang sebelumnya menjabat Ketua, kembali menjabat CEO. “Dulu persaingan tidak sengit, pengambilan keputusan bisa memiliki ruang abu-abu. Tapi sekarang, dengan meningkatnya kompetisi dalam industri, kedatangan era AI, dan bisnis tradisional yang berada di persimpangan jalan, hanya berjalan di tempat akan membuat kita semakin sempit.” Menurut Wu Fengli, memilih bagaimana berbalik arah adalah nilai inti dari posisi nomor satu.

Hasil transformasi mulai terlihat lebih cepat pada 2025. Pada September 2025, TOSTAR meluncurkan robot humanoid pertama “Xiao Tuo”, robot cerdas tubuh lengkap pertama yang diterapkan di industri injeksi plastik secara global.

Kini, di saat puncak ledakan kecerdasan tubuh, Wu Fengli kembali mengambil langkah penting. Pada Januari 2026, TOSTAR secara resmi mengajukan permohonan pencatatan di Hong Kong Stock Exchange, mengejar pola “A+H” dual platform. Wu Fengli ingin memanfaatkan pencatatan di Hong Kong untuk memperluas jalur pendanaan internasional dan mengintegrasikan ke dalam sistem industri global.

Pada tiga kuartal pertama 2025, laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemegang saham perusahaan mencapai 49,34 juta yuan, meningkat 446,75% YoY, berhasil membalikkan kerugian. Selain itu, pendapatan penjualan luar negeri sudah menyumbang 25% dari total pendapatan, dengan jaringan penjualan meliputi lebih dari 50 negara, menjadi pemasok bagi perusahaan terkenal seperti BOE, Luxshare, Foxconn, Samsung, Corning, CATL, dan lain-lain.

Sumber: Visual China

“Pencatatan di Hong Kong bukan hanya soal pendanaan, tetapi juga langkah kunci untuk menghubungkan modal dan aturan internasional.” Wu Fengli mengatakan, dia ingin memanfaatkan platform modal internasional untuk mempercepat iterasi teknologi dan penetrasi global dalam gelombang kecerdasan ini.

Berikut adalah rekaman wawancara eksklusif dengan Wu Fengli (dengan pengurangan):

Memutuskan

《China Entrepreneur》: Pada 2025, kalian meluncurkan robot humanoid “Xiao Tuo”. Kapan muncul ide untuk masuk ke bidang robot humanoid? Apa yang mendorong kalian untuk memutuskan all-in?

Wu Fengli: Kata “all-in” mungkin tidak terlalu tepat, di internal kami lebih suka menyebutnya “menemukan skenario yang tepat, bertelur di sepanjang jalan, membentuk lingkaran kecil”.

Sejak memulai usaha, pengembangan bisnis kami bukan karena mengikuti tren, melainkan dari kebutuhan nyata pelanggan. Masuk ke kecerdasan tubuh juga demikian—di bidang injeksi, 3C, dan lain-lain yang kami geluti, ada banyak skenario perakitan fleksibel dan penyortiran kompleks, yang sangat cocok untuk robot humanoid.

Jadi strategi kami adalah “didorong skenario, langkah kecil dan cepat”. Kami tidak berusaha langsung membuat robot humanoid serba bisa, melainkan terlebih dahulu menemukan satu atau dua skenario yang benar-benar memberikan nilai, membiarkan robot berjalan di lingkungan tertentu, membantu pelanggan menyelesaikan masalah nyata, dan terus melakukan iterasi selama proses tersebut.

Bisnis baru ini bukan bergantung pada “darah” dari kantor pusat, melainkan membentuk lingkaran bisnis yang lengkap sendiri. Selain itu, kami juga memiliki peralatan injeksi dan mesin CNC yang mampu memberikan pendapatan stabil, sehingga bisa menghasilkan uang dan berkembang secara berkelanjutan.

《China Entrepreneur》: Baru-baru ini, TOSTAR menerapkan “fokus produk, mengurangi proyek”, secara aktif mengurangi bisnis sistem energi dan pengelolaan lingkungan. Pengurangan “sengaja” ini sempat menimbulkan tekanan besar terhadap kinerja. Apakah “mengurangi” ini memang demi kecerdasan tubuh?

Wu Fengli: “Pengurangan proyek” memang membawa tekanan besar pada kinerja saat itu, tetapi ini bukan perubahan strategi yang gegabah, melainkan pilihan yang pasti berdasarkan kembali ke esensi manufaktur dan penilaian jangka panjang terhadap pola kompetisi masa depan.

Bisnis sistem energi dan pengelolaan lingkungan memiliki karakteristik pesanan besar dan mudah mencapai skala besar, tetapi di sisi lain tingkat standarisasi rendah, margin keuntungan terbatas, dan siklus pengiriman panjang, yang berpotensi merugikan laba bersih dan arus kas perusahaan. Sejak 2023, kami secara bertahap mengurangi skala bisnis ini, dan saat ini sudah mencapai tahap pelepasan awal, sehingga struktur bisnis perusahaan semakin sehat dan kualitas operasional meningkat secara signifikan. Berdasarkan laporan kinerja awal 2025, diperkirakan laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemegang saham akan mencapai 60-80 juta yuan, membalik kerugian.

Sambil mengurangi proyek, kami memusatkan sumber daya pada tiga lini produk utama: robot industri, mesin injeksi, dan mesin CNC. “Produk” dan “proyek” berbeda utama adalah, produk memiliki sifat umum dan standarisasi, mampu melayani berbagai industri melalui efek spill-over teknologi inti.

“Pengurangan” secara esensial adalah fokus strategis. Melalui masa transisi yang penuh tantangan, kami mengorbankan angka skala jangka pendek demi kekuatan kompetitif jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal membaik dan peningkatan industri meningkat, TOSTAR yang struktur bisnisnya lebih sehat, dengan hambatan teknologi yang lebih kokoh dan profitabilitas yang lebih stabil, akan berada di posisi awal yang lebih menguntungkan.

《China Entrepreneur》: Awalnya kalian memulai dari robot industri dan kemudian beralih ke humanoid, apakah ini karena ledakan model besar-besaran yang mendorong ke arah itu? Atau memang sudah punya ide sebelumnya?

Wu Fengli: Secara ketat, kami juga pernah memikirkan, tetapi belum melangkah sampai sana, sampai AI muncul. Karena begitu memutuskan untuk melangkah, harus berinvestasi besar, tetapi perusahaan publik tidak mendukung investasi tanpa batas, dan tidak punya kekuatan tak terbatas untuk “serangan penuh”.

Jadi, kami harus menyeimbangkan batasan investasi, dan ini juga alasan saya turun langsung ke lapangan, hanya dengan saya sendiri yang bisa menjaga keseimbangan intuitif.

《China Entrepreneur》: Saat melakukan riset dan pengembangan, tantangan apa yang kalian hadapi? Pengalaman dari pembuatan robot industri sebelumnya memberi keuntungan?

Wu Fengli: Pengalaman yang kami kumpulkan sebelumnya pasti sangat berharga, terutama dalam manajemen rantai pasok, operasi skala standar, pengendalian biaya, dan kemampuan manufaktur, yang memberi kami keunggulan besar.

Namun saat ini kami masih dalam tahap prototipe dan verifikasi skenario, sehingga keunggulan tersebut belum terlihat. Seperti Huawei yang memiliki DNA manufaktur, awalnya mereka tidak yang tercepat, tetapi akhirnya bisa bertahan dan melangkah lebih jauh. Kami juga demikian, bukan perusahaan yang meledak-ledak, bahkan tidak pernah beriklan atau melakukan promosi besar, tetapi tetap berkembang secara stabil dan bertahan hidup, berkat akumulasi jangka panjang dari masa lalu.

《China Entrepreneur》: “Xiao Tuo” menggunakan desain roda, bukan dua kaki, berdasarkan pertimbangan skenario apa? Menurutmu, inti dari robot humanoid di bidang industri adalah apa?

Wu Fengli: Semua pertimbangan kami didasarkan pada skenario industri nyata. Selama hampir 20 tahun, kami melayani lebih dari 15.000 perusahaan dan menyentuh 200.000 pelanggan. Melalui banyak riset dan umpan balik praktis, kami menyadari bahwa kebutuhan robot di skenario industri harus mempertimbangkan efisiensi, stabilitas, dan biaya—ini yang akhirnya membuat kami memilih desain roda.

Dibandingkan dengan bentuk dua kaki, desain roda lebih sesuai logika industri: efisiensi mobilitas lebih tinggi, daya tahan lebih lama; secara stabilitas, secara alami memiliki keunggulan stabilitas statis, tidak akan jatuh dan tidak perlu mempertimbangkan keseimbangan kedua kaki; dari segi pengendalian biaya, juga lebih unggul. Sebagian besar permukaan industri cukup datar, yang semakin memperbesar kecocokan dan kepraktisan desain roda.

《China Entrepreneur》: Saat ini salah satu masalah terbesar di industri robot adalah data. Dengan banyak pelanggan manufaktur, apakah ini memberi keunggulan dalam pengumpulan data? Tantangan pengumpulan data apa yang kalian hadapi?

Wu Fengli: Kami melayani banyak pelanggan manufaktur dan mencakup berbagai skenario, sehingga sampel dan data yang kami miliki cukup banyak, ini membantu pengumpulan data dan iterasi model. Semakin nyata skenario dan semakin kaya datanya, robot akan semakin pintar dan mampu melayani pelanggan manufaktur saya dengan lebih baik, serta terus melakukan iterasi dan peningkatan.

Namun, kami juga menghadapi tantangan besar: pertama, skenario manufaktur yang fragmentaris dan tidak standar, sehingga sulit menstandarisasi data; kedua, kekurangan data berlabel berkualitas tinggi, dan bagaimana mengubah data lapangan secara efisien dan biaya rendah menjadi data pelatihan yang dapat digunakan, adalah tantangan umum industri saat ini.

《China Entrepreneur》: Apakah pengumpulan data dilakukan dengan menempatkan robot di pabrik pelanggan? Banyak perusahaan terbatas oleh privasi data pelanggan dan sulit masuk ke pabrik, bagaimana kalian mengatasi ini?

Wu Fengli: Ya, ini yang saya sebut sebagai pertukaran nilai—pelanggan memberi data, dan apa yang bisa kalian berikan kepada pelanggan? Ini juga yang selalu ingin kami selesaikan. Jalan ini cukup sulit, tetapi harus ada pelopor. Dalam hal iterasi model dan produk, data sangat berharga.

《China Entrepreneur》: Dari laboratorium ke produksi massal di masa depan, tantangan apa yang kalian hadapi?

Wu Fengli: Produk TOSTAR tidak murni dari laboratorium langsung ke pasar, melainkan tumbuh dari pasar. Robot roda dan robot berkaki empat, semuanya dimulai dari skenario dan kebutuhan pelanggan yang jelas, lalu kami mendefinisikan produk dan mengasah teknologi. Bagaimana produk harus dibuat dan hasil apa yang harus dicapai, semua diajarkan oleh pelanggan. Logika pembuatan produk kami selalu berlandaskan kebutuhan nyata pelanggan, titik nyeri utama mereka, dan skenario praktis, untuk menentukan apa yang harus kami lakukan dan bagaimana melakukannya.

Sumber: Visual China

《China Entrepreneur》: Mengenai perdebatan tentang model besar tubuh cerdas, satu aliran berpendapat harus mulai dari bidang tertentu, membuka satu skenario, lalu secara bertahap memperluas ke skenario lain; yang lain berpendapat harus membuat model besar yang serba bisa, semua hal bisa dilakukan. Bagaimana pandanganmu?

Wu Fengli: Jika ingin menjadi perusahaan platform, jalur kedua adalah tujuan utama; tetapi jika hanya perusahaan startup, saya rasa harus menilai “peluru” kita—yaitu dana dan sumber daya—apakah cukup untuk mendukung hasilnya.

Perusahaan startup harus dari “celupan kecil”, fokus “satu meter lebar dan seribu meter dalam”. Intinya adalah menyelesaikan masalah spesifik pelanggan, masalah nyata mereka. Kami mulai dari menyelesaikan masalah yang sangat spesifik: pertama tentukan masalahnya, lalu definisikan produk, kemudian teknologi, lalu berikan kepada pelanggan untuk dicoba, dan iterasi berdasarkan umpan balik mereka. Proses ini sangat tepat sasaran.

Banyak pengusaha saat ini bahkan tidak tahu di mana pelanggan mereka. Padahal, kembali ke dua pertanyaan dasar: pertama, siapa pelangganmu? Kedua, apa masalah yang bisa kamu selesaikan untuk mereka? Jika jawaban kedua pertanyaan ini tidak jelas, jalan kewirausahaan pasti akan sangat sulit.

Menyelami Langsung

《China Entrepreneur》: Membuat model dan robot humanoid membutuhkan investasi besar. Sebagai perusahaan publik, apakah pernah mendapat kritik atau penolakan dari pemegang saham? Bagaimana kamu menanggapinya?

Wu Fengli: Memang ini pilihan yang sulit, perusahaan publik harus menghadapi tekanan laporan keuangan setiap kuartal, itulah sebabnya kami melepaskan bisnis “energi hijau”: pertama, karena ketidakcocokan bisnis, kami harus fokus pada produk; kedua, karena sumber daya terbatas, terutama tenaga kerja, harus difokuskan pada bidang yang benar-benar membangun keunggulan inti.

Saat memutuskan ini, rasanya seperti “memutuskan lengan dan kaki”, tetapi setelah itu, memutuskan untuk berinvestasi dalam model vertikal teknologi inti menjadi lebih mudah. Tentu saja, tetap sulit, karena bidang robot tidak mudah menguntungkan, membutuhkan banyak tenaga dan dana, dengan tingkat pengembalian yang rendah dan siklus yang panjang. Tapi saya selalu percaya bahwa, inovasi teknologi adalah arah, pengembangan utama adalah inti, dan prinsip jangka panjang adalah fondasi. Dengan memegang ketiga hal ini, kita bisa memiliki keteguhan, dan tidak lagi terjebak dalam perhitungan jangka pendek atau laporan keuangan kuartalan.

Namun, kita juga harus menyesuaikan dengan ekspektasi pasar dan membuat rencana pengiriman tahunan yang realistis.

Sumber: Visual China

《China Entrepreneur》: Apa kritik terbesar dari pemegang saham atau eksekutif saat itu?

Wu Fengli: Kritik terbesar adalah saya ingin melepaskan bisnis “energi hijau”. Menurut mereka, bisnis ini meskipun fluktuatif, tetap memberikan pendapatan stabil; tetapi saya memilih untuk mengalihkan sumber daya ke model vertikal dan AI yang penuh ketidakpastian, dan menganggap bisnis energi hijau yang pasti ini kurang penting.

Keputusan ini saya buat karena saya yakin bahwa bisnis energi hijau tradisional akan menyebarkan fokus dan sumber daya kita, dan hanya dengan fokus pada jalur utama inti, kita bisa membangun daya saing jangka panjang. Perbedaan filosofi ini sempat menimbulkan keraguan besar dari internal perusahaan dan sebagian pemegang saham.

Ini adalah tantangan dari prinsip jangka panjang, tetapi juga kebenarannya—bukan soal cepat atau kecil, melainkan soal jangka panjang.

《China Entrepreneur》: Kapan filosofi ini terbentuk?

Wu Fengli: Perjalanan berwirausaha selama lebih dari 20 tahun memberi saya pencerahan mendalam. Selain tahun 2024 saat melepaskan bisnis, sejak hari pertama berwirausaha, kami selalu meraih keuntungan setiap tahun.

Namun, saya perlahan menyadari bahwa beberapa hal yang kami anggap solusi terbaik saat ini, jika dilihat dari jangka panjang, hanyalah solusi sementara; jika selalu mengejar solusi terbaik saat ini, kita mungkin mengabaikan tujuan pengembangan yang lebih jauh. Oleh karena itu, saya mulai belajar melihat perusahaan dari perspektif yang lebih panjang.

Pada Agustus 2024, saya kembali menjabat CEO, sebelumnya saya adalah Chairman. Pada tahun yang sama, muncul pertanyaan besar: Apakah kita harus mengelola perusahaan yang berkelanjutan, atau hanya perusahaan yang fokus mencari keuntungan dan menjalankan bisnis semata?

Dulu, kami berusaha meraih laba setiap bulan dan tahun, meskipun tidak berhenti berinovasi teknologi, tetapi apakah perusahaan bisa tidak mengejar “pintu besar dan dangkal”, melainkan “pintu kecil dan dalam”? Ini sebenarnya adalah soal pilihan strategi, dan saya memikirkannya cukup lama. Akhirnya, saya memutuskan bahwa kita harus menjadi perusahaan berbasis produk, bukan proyek. Untuk mewujudkan ini, kita harus membuat pilihan strategis yang jelas, menentukan apa yang harus dipertahankan dan apa yang harus ditinggalkan.

《China Entrepreneur》: Keputusan untuk kembali menjabat CEO, apakah sudah diskusi dengan orang lain, atau kamu sendiri yang memikirkannya matang-matang?

Wu Fengli: Saya rasa, di balik pilihan strategis ini, secara esensial didasarkan pada pemikiran mendalam tentang lingkungan industri, bisnis sendiri, dan pengalaman pribadi yang telah terkumpul.

Saat persaingan pasar tidak terlalu ketat, pengambilan keputusan mungkin memiliki ruang abu-abu, dan bisa mencoba-coba, “biarkan peluru terbang sebentar”. Tapi, dengan meningkatnya kompetisi dan munculnya titik-titik kunci seperti era AI, bisnis tradisional kita sudah berada di persimpangan jalan: satu pilihan adalah tetap di tempat, seperti katak dalam air hangat, tampaknya bisa bertahan, tetapi sebenarnya sudah masuk ke jalan yang semakin sempit; pilihan lain adalah berbalik arah secara tegas, mungkin awalnya jalan ini sempit, tetapi jika bertahan, akan semakin luas dan panjang.

Keputusan “bagaimana berbalik arah” adalah nilai inti posisi nomor satu—harus membuat pilihan yang tepat di titik kritis. Namun, yang lebih penting dari memilih arah adalah bagaimana mewujudkannya setelah dipilih. Memilih arah hanyalah keputusan sekali jalan, entah ke depan, ke kiri, atau ke kanan, dengan tekad pasti sudah bisa diputuskan; yang benar-benar penting adalah bagaimana melaksanakan setelah memilih.

Hanya dengan pemikiran yang mendalam dan proses yang cukup lama, kita bisa benar-benar memahami tantangan di jalan ini, biaya yang harus dikeluarkan, dan sumber daya yang perlu disiapkan. Hanya dengan turun langsung ke lapangan dan menyelami sendiri, kita bisa menahan tekanan internal dan eksternal, mengatur sumber daya secara tepat, memecah strategi menjadi taktik, dan melaksanakan langkah demi langkah agar arah yang dipilih berjalan lancar, stabil, dan menjadi masa depan.

《China Entrepreneur》: Menurutmu, setelah kembali menjabat posisi nomor satu, apa perubahan terbesar yang kamu rasakan secara pribadi?

Wu Fengli: Saya lebih memperhatikan detail, dan lebih suka melihat hubungan antar titik yang dulu terpisah, bukan hanya fokus pada satu hal saja. Banyak hal tidak terjadi secara terisolasi; ketika benar-benar turun ke lapangan dan terlibat langsung, kita bisa menemukan “rasa tangan” dari proses, memahami rahasianya.

Yang lebih penting, dalam mengelola hal-hal konkret ini, saya belajar untuk sesekali melepaskan diri, mengintegrasikan dan menganalisis elemen-elemen yang tampaknya tidak terkait. Ketika melampaui detail dan melihat gambaran besar secara abstrak dan makro, “rasa tangan” yang terkumpul dari pengalaman operasional membantu saya merasakan suhu dan detail dari sesuatu, serta mengembalikan bentuk aslinya; sekaligus, sudut pandang makro yang abstrak memungkinkan saya melihat gambaran keseluruhan, menyusun potongan-potongan informasi dan pengalaman yang tersebar. Ini seperti “tunanetra menyentuh gajah”, tetapi yang kita kejar adalah “menyusun gajah dari sentuhan”—berusaha melihat gambaran besar dan jauh. Hanya dengan cara ini, keputusan yang diambil akan lebih objektif dan seimbang.

《China Entrepreneur》: Tolong berikan contoh masalah yang kamu lihat secara menyeluruh dalam setahun terakhir.

Wu Fengli: Misalnya robot humanoid, saya menghabiskan lebih dari sepuluh tahun agar robot industri bisa menguntungkan, dan mengubah akumulasi teknologi inti menjadi kekuatan kompetitif nyata di pasar. Jika mengikuti jalur tradisional, tidak ada masalah, semakin lama berjalan, semakin dalam akumulasi teknologinya.

Namun, kedatangan era AI secara radikal mengubah kebiasaan ini. Jalur teknologinya sama sekali berbeda, tidak lagi sekadar pemrograman, melainkan muncul keputusan otonom, model besar, data besar, dan perubahan mendasar lainnya. Pada titik ini, pilihan arah menjadi sangat penting: apakah berbalik arah dan sepenuhnya merangkul AI? Atau menjalankan keduanya secara paralel, menjaga tradisional dan inovasi? Atau menghubungkan bisnis lama dengan AI secara mendalam, menciptakan sinergi dua arah?

Pilihan berbeda akan membawa masa depan berbeda pula. Jika memilih bertahan pada robot yang diprogram secara tradisional, produk dan teknologi inti serta pasar akan tetap stabil dan menguntungkan, tetapi kita berisiko menjadi perusahaan teknologi tradisional yang kehilangan peluang di era AI; jika menyerah pada bisnis utama dan sepenuhnya all-in AI, tampaknya mengikuti tren, tetapi banyak pendiri startup baru tidak memiliki beban sejarah, mereka langsung membuat robot humanoid dan robot berkaki empat, dan jika berhasil, mereka akan naik mengikuti tren, jika gagal, mereka bisa dengan mudah beralih jalur. Sebagai perusahaan publik dengan bisnis utama sebagai fondasi, jika fondasi ini hilang, maka akan goyah, dan meskipun merangkul AI, kita akan kehilangan basis utama; jika tetap bertahan dan tidak berinisiatif berubah, kita juga berisiko kehilangan peluang di era AI dan menjadi pasif.

Jadi, mungkin jalan ketiga: mengoptimalkan bisnis utama dan fondasi secara bersamaan, dan melalui investasi atau kolaborasi menghubungkan AI. Tapi jalur teknologi AI berbeda total dari teknologi kita sebelumnya, dan membutuhkan talenta yang berbeda pula. Bagaimana menghubungkan keduanya dengan baik, dan mengintegrasikan talenta serta mengelola secara ilmiah, adalah tantangan besar. Ini bukan hanya perubahan paradigma teknologi, tetapi juga penyesuaian menyeluruh dalam manajemen dan model bisnis.

Menghadapi pilihan seperti ini, jika tidak turun langsung dan memahami teknologi serta arah baru secara pribadi, kita tidak akan bisa menemukan titik penggabungan bisnis lama dan AI, apalagi meyakinkan karyawan lama. Mereka pun sulit melepaskan prasangka dan pola pikir lama, dan secara aktif mengadopsi teknologi dan ide baru.

Jadi, CEO hampir tidak punya pilihan lain, saya harus turun langsung ke lapangan.

Manajemen CEO harus “berpedang”

《China Entrepreneur》: Dalam hal pengelolaan dan organisasi talenta, tantangan utama apa yang kalian hadapi? Sebagai perusahaan robot tradisional yang sedang bertransformasi, apa kesulitan yang kalian alami dalam hal talenta?

Wu Fengli: Kepala pengendali, kepala penggerak servo, kepala visual, semuanya dipilih secara ketat di bidang masing-masing. Tapi semua orang tahu, visual punya bidang keahlian sendiri, kontrol punya batasan inti, servo punya batasan teknologi, struktur mekanik dan hardware punya jalur khusus, selain itu, orang yang mengerjakan aplikasi harus sangat paham skenario dan proses, ini adalah bidang tersendiri.

Saya ingin menyampaikan bahwa talenta harus dilihat secara dialektis: kita harus menemukan orang yang sangat ahli dan berpengalaman di bidangnya, dan benar-benar memahami industri ini. Tapi masalahnya, semakin dalam seseorang meneliti di bidang tertentu, semakin terbatas pandangannya, dan bisa “terjebak terlalu dalam, sulit keluar”, bahkan menjadi terlalu percaya diri dan keras kepala. Mereka yakin diri di bidangnya masing-masing, dan dalam kondisi ini, bagaimana mewujudkan integrasi talenta menjadi tantangan utama. Bagaimana menyatukan mereka, dan membuat mereka keluar dari batasan sendiri? Yang harus kita lakukan adalah membimbing mereka untuk menyadari bahwa apa yang mereka lihat hanyalah bagian dari gambaran besar.

《China Entrepreneur》: Apakah kamu punya metodologi baru dalam pengelolaan organisasi?

Wu Fengli: Masih dalam eksplorasi. Dalam proses eksplorasi ini, kita perlu terus berdiskusi tentang arah masa depan, pasti akan ada perdebatan dan benturan, dan akhirnya yang bisa disepakati adalah nilai dan tujuan bersama. Dalam proses ini, akan ada guncangan terhadap pemahaman mereka sebelumnya, bahkan mereka harus berkorban dalam apa yang mereka lakukan, dan model manajemen tim juga harus berubah, yang cukup sulit bagi para ahli di berbagai bidang. Bagaimana membuat mereka memahami dan bersedia berubah, kadang mereka sendiri bisa berubah, tetapi tim mereka belum tentu.

Saya pernah bilang, CEO harus membawa “pedang”—itu soal membuat pilihan dan pengorbanan. Pendekatan saya adalah mencari ke dalam diri, saya sendiri yang berubah.

《China Entrepreneur》: Apa perubahan terbesar yang kamu rasakan dalam perilaku?

Wu Fengli: Perubahan terbesar adalah saya setiap hari melihat peta pertempuran, yaitu pangsa pasar produk. Melihat perubahan pangsa pasar, perubahan pasar, kemajuan pengembangan setiap produk, secara detail, orangnya, hari itu.

Peta pertempuran ini kami buat selama setengah tahun, terdiri dari dua peta: internasional dan domestik. Untuk domestik, kami menggunakan kota tingkat kabupaten sebagai unit, menandai GDP kota, total pasar industri, pangsa pasar produk kami saat ini, distribusi pelanggan, sektor industri mana yang akan kami masuki, kecepatan dan tingkat pertumbuhan harian, dan data dinamis lainnya.

Bukan hanya melihat peta, saya juga harus membuat keputusan. Berdasarkan data harian dari peta pertempuran, kami mengadakan rapat mingguan untuk menilai jalur masuk industri, penempatan pasar, dan alokasi sumber daya.

Sebagai ketua, saya tidak hanya menjabat CEO, tetapi juga bertanggung jawab atas produk dan pemasaran, serta sistem penjualan dan layanan. Setelah saya menjabat CEO, ada perubahan lain: saya lebih fokus pada talenta, dan saya harus secara pribadi mewawancarai pejabat perusahaan di atas level manajer. Ada posisi yang sudah saya cari selama setahun dan belum menemukan yang cocok.

《China Entrepreneur》: Apakah kamu masih mampu mengurus semuanya?

Wu Fengli: Dulu kami menerapkan sistem divisi bisnis, setiap orang mengelola satu jalur, saya hanya mengkoordinasi para kepala jalur.

Tapi sekarang, kami beralih ke manajemen matriks, mengintegrasikan sumber daya manusia, proses TI, dan fungsi lain, sehingga sumber daya bisa dibagikan secara platform. Dalam kondisi ini, hanya saya yang bisa menghubungkan semua departemen dan sumber daya, jadi saya harus turun langsung ke lapangan.

Sumber: Wawancara

《China Entrepreneur》: Setelah era AI datang, bagaimana kondisi mental dan suasana hati kamu? Apakah merasa cemas? Bagaimana cara mengatasi kecemasan?

Wu Fengli: Sebagai pengusaha yang sudah berpengalaman, saat AI muncul pertama kali, saya tentu merasa cemas, karena membawa ketidakpastian besar. Tapi seiring pemahaman yang mendalam, saya menyadari ini adalah peluang besar. Generasi kami telah melewati era industri dan internet, dan sekarang memasuki era kecerdasan buatan, dan kita berada di garis depan teknologi robot, yang sudah memberi kita keunggulan.

Hanya saja, menghadapi peluang ini, saya menyadari satuan waktu sudah berbeda: di bidang manufaktur biasanya perencanaan tahunan, tetapi di era AI, kemajuan teknologi harus didorong per minggu, dan frekuensi iterasi sangat tinggi.

Tidak mungkin sama sekali tidak merasa cemas, tetapi rasa cemas justru menjadi kekuatan terbesar kita, membuat kita selalu berpikir, tetap waspada, dan beriterasi secara tinggi. Dunia ini berubah sangat cepat, sedikit kelalaian bisa membuat semuanya berbalik.

Selain itu, pengalaman berwirausaha bertahun-tahun juga mengajarkan saya: secara garis besar harus tetap teguh pada strategi, tetapi dalam investasi kecil dan penyesuaian strategi harus cepat dan tegas. Bagaimana menyatukan keteguhan dan kecepatan ini, bagi pengusaha, tentu menjadi tantangan sekaligus kesenangan.

Membuka berbagai skenario bisnis secara bertahap

《China Entrepreneur》: Apakah robot humanoid kalian saat ini masih fokus ke B2B?

Wu Fengli: Kami adalah perusahaan publik yang harus menguntungkan, tidak bisa hanya mengandalkan cerita dan presentasi. Jadi, saya pasti harus memperkuat bisnis utama (to B), tetapi sekaligus juga menginvestasikan produk ke C.

《China Entrepreneur》: C berarti robot yang masuk ke rumah tangga?

Wu Fengli: Tentu, kami harus membangun dasar yang kuat di bidang manufaktur, dan menemukan skenario aplikasi di sana. Saya menjadikan manufaktur sebagai arena latihan robot, tetapi kita semua tahu, manufaktur bukan akhir dari robot.

Model bisnis kami didasarkan pada dua mesin industri utama: mesin CNC lima sumbu dan peralatan injeksi. Kenapa memilih dua perangkat ini? Karena proses pengolahan bahan industri dasar—logam dan plastik—tidak bisa dipisahkan dari kedua perangkat ini; dan selama ada industri manufaktur, pasti akan membutuhkan perangkat ini, dan secara otomatis akan membuka banyak skenario aplikasi robot industri, sekaligus membantu kami mengumpulkan data dalam jumlah besar, yang sesuai dengan logika “definisikan skenario, buat produk”.

Robot multi-sumbu, humanoid, semuanya berbeda bentuk: misalnya, untuk masuk ke rumah tangga, harus berbentuk humanoid, karena interior dan infrastruktur dirancang sesuai bentuk manusia, dan skenario menentukan bentuk dan fungsi produk.

Robot kami dilengkapi sensor visual dan sensor kekuatan, secara alami memiliki kemampuan pengumpulan data besar, dan dengan data besar, model bisa diiterasi. Setelah model berkembang, kita bisa memperluas skenario, sehingga robot tidak lagi terbatas di industri, tetapi juga bisa digunakan di bidang komersial, layanan, dan rumah tangga.

Ini adalah lingkaran bisnis lengkap kami: mengandalkan dua mesin industri dasar, melayani lebih dari 200.000 pelanggan industri manufaktur; pelanggan ini menyediakan banyak skenario aplikasi, memungkinkan robot industri meluas dan mengumpulkan data yang cukup, kemudian model diiterasi; setelah model diperbarui, skenario terus diperluas, dan robot dari khusus menjadi umum.

《China Entrepreneur》: Saat ini, bagaimana perkembangan massal dan komersialisasi robot humanoid “Xiao Tuo”?

Wu Fengli: Saat ini, kami sudah menguji di beberapa skenario, seperti sorting dan pengangkutan. Beberapa pelanggan sudah mencoba, tetapi saya tidak terburu-buru melakukan produksi massal, karena saat ini pelanggan juga belum membutuhkan secara besar-besaran.

Kami perlu melatihnya secara satu per satu, dan saya rasa lambat itu justru cepat. Kami bukan perusahaan hiburan.

《China Entrepreneur》: Biaya penggunaan robot juga terkait, jika biaya tidak bisa ditekan sedekat biaya tenaga manusia, pelanggan industri tidak akan menggunakannya. Bagaimana kalian mengatasi ini?

Wu Fengli: Kami adalah perusahaan dengan DNA manufaktur, hanya ketika skala pasar mulai berkembang, kemampuan standarisasi dan manajemen rinci kami akan muncul secara optimal.

《China Entrepreneur》: Sekarang banyak yang membicarakan ekspansi ke luar negeri, bagaimana kondisi ekspansi kalian?

Wu Fengli: Kami memiliki 9 wilayah operasi, dan di luar negeri sudah meliputi lebih dari 50 negara dan wilayah, masing-masing adalah lahan baru yang besar.

Kami mengikuti strategi balapan, saat ini Asia Tenggara tampaknya akan lebih cepat, tetapi tidak pasti di masa depan. Tahun lalu, pertumbuhan luar negeri kami lebih dari 50%, jauh lebih cepat dari dalam negeri.

《China Entrepreneur》: Jika robot humanoid masuk ke pasar luar negeri, bagaimana melakukan edukasi pasar?

Wu Fengli: Saat ini kami menerapkan “211 strategi”—2 tim penjualan (teknis + bisnis), 1 layanan purna jual, 1 pusat demonstrasi. Di setiap wilayah luar negeri, ada tim sendiri, dan setiap kantor cabang harus memiliki insinyur aplikasi pra-penjualan, insinyur pengujian purna jual, serta penjualan dan agen. “Unit tempur” ini biasanya terdiri dari 3 orang, sangat kooperatif; memenuhi kebutuhan pelanggan dari berbagai aspek; dan berbicara melalui produk.

《China Entrepreneur》: Kamu ingin TOSTAR menjadi apa dalam lima tahun ke depan?

Wu Fengli: Tahun ini, TOSTAR secara resmi memperbarui visi perusahaan—menjadi perusahaan teknologi kecerdasan tubuh cerdas terkemuka di dunia. Perusahaan akan terus meningkatkan R&D di bidang kecerdasan tubuh, memperkuat hambatan teknologi lengkap, memperluas cakupan skenario layanan, dan terus meluncurkan serta mengiterasi produk robot dan kecerdasan tubuh lainnya, membangun ekosistem cerdas yang menyeluruh dan lengkap.