Ketika misogini online masuk ke kantor

Sebuah versi dari artikel ini awalnya muncul di buletin Kepemimpinan Quartz. Daftar di sini untuk mendapatkan berita dan wawasan kepemimpinan terbaru langsung ke kotak masuk Anda.

Ideologi red-pill kembali menjadi perhatian utama setelah rilis film dokumenter Netflix $NFLX +1.70% terbaru, “Louis Theroux: Inside the Manosphere.”

Manosphere adalah jaringan influencer daring — dan jutaan pengikut mereka (utama pria muda berusia 16–30 tahun) — yang menyebarkan “maskulinitas alpha,” dalam bentuk konten video dan kursus online yang dijual, yang diklaim membantu pria menghasilkan uang, menjadi bugar, dan mendapatkan perhatian wanita serta rasa hormat dari pria lain. Pesan kepada pria: Nasib (terutama terkait institusi dan wanita) sudah diatur melawan mereka, dan untuk merebut kembali serta mencapai status, mereka harus mengadopsi versi maskulinitas yang lebih dominan dan berfokus pada diri sendiri yang berputar di sekitar uang dan leverage dalam hubungan.

Kritikus mengatakan influencer ini mengubah perjuangan nyata tentang kesepian dan tekanan ekonomi menjadi narasi yang menyalahkan wanita atas masalah pria, menormalisasi ketidakpercayaan dan ketidakhormatan terhadap wanita.

Film dokumenter ini tidak membahas dampak di tempat kerja, tetapi budaya tidak tetap online. Ia menyusup ke dalam hubungan, keluarga, dan kehidupan kerja.

Menurut studi global tentang pria Gen Z (lahir antara 1997 dan 2012) oleh Ipsos dan King’s Business School di London, 31% dari pria ini mengatakan bahwa seorang istri harus patuh kepada suaminya, dan 33% mengatakan bahwa ketika suami dan istri tidak sepakat dalam keputusan penting, suami harus memiliki suara akhir.

Wanita, yang saat ini merupakan setengah dari semua manajer tempat kerja, jauh lebih mungkin daripada pria mengalami mikroagresi yang merusak kompetensi mereka — seperti diragukan penilaiannya atau disalahartikan sebagai karyawan yang lebih junior, menurut laporan Women in the Workplace 2024 dari McKinsey dan LeanIn. Pengalaman ini memiliki konsekuensi yang terukur: Wanita yang sering menghadapi mikroagresi 2,7 kali lebih mungkin mempertimbangkan untuk meninggalkan pekerjaan mereka dan 4,2 kali lebih mungkin merasa kelelahan hampir setiap saat.

Seksisme sudah ada sebelum munculnya manosphere, jadi tidak ada cara pasti untuk mengetahui persentase kondisi kerja ini yang berasal dari influencer masa kini.

“Apa yang Anda izinkan, Anda dorong,” kata Imamu Tomlinson, penulis dan pembawa acara Less Than One Percent, serta CEO Vituity, perusahaan layanan kesehatan nasional.

Perpindahan budaya terjadi secara diam-diam. Pemimpin harus secara aktif membentuk perilaku — bukan hanya bereaksi terhadapnya, kata Tomlinson.

“Kepemimpinan dapat memastikan bahwa semua suara di ruangan didorong untuk mempengaruhi diskusi,” katanya. “Ini termasuk mengambil peran aktif dalam memastikan tidak terbentuk clique. Memastikan individu dengan kekuatan dan kelemahan berbeda dipasangkan dalam proyek. Jangan memberi kesempatan siapa pun di ruangan untuk melepas diri dengan mendorong mereka berbicara. Salah satu cara penting ini juga bisa dilakukan adalah dengan menetapkan aturan keterlibatan — sehingga orang sadar perilaku apa yang TIDAK pernah ditoleransi.”

Ketika kita tidak secara sengaja merancang budaya kita, budaya akan secara default mengikuti perilaku yang tidak ditantang.

‘Kematian karena seribu luka kecil’

Seperti hubungan yang tampaknya secara perlahan mengikis selama bertahun-tahun, pola kerusakan di tempat kerja muncul. Mereka halus, kumulatif, dan cukup menakutkan, sering kali dapat dibantah secara plausibel.

Ini bukan insiden terisolasi, dan ketika pemimpin gagal menamakan dan mengatasi mereka sejak dini, hasil negatif bisa muncul.

“Pola-pola ini terlihat dari bahasa yang digunakan orang, konflik di tempat kerja yang mereka gambarkan, dan alasan mereka memberi untuk meninggalkan pekerjaan,” kata Maryam House, pendiri dan COO +0.40% dari ResumeYourWay, sebuah firma konsultasi karier.

“Isyarat paling jelas terlihat dari bagaimana otoritas dipertanyakan,” kata House. “Saya pernah memiliki klien wanita yang berada di posisi manajemen mengatakan bahwa mereka meninggalkan posisi bukan karena satu insiden besar, tetapi karena akumulasi kecil yang terus-menerus. Seorang bawahan yang hanya mengikuti arahan dari rekan pria. Kontribusi dalam rapat yang diulang oleh rekan pria dan tiba-tiba mendapatkan perhatian. Digambarkan sebagai ‘emosional’ untuk kejelasan yang sama yang membuat manajer pria disebut ‘tegas.’ Ini bukan masalah baru, tetapi klien mengatakan bahwa mereka merasa resistensi ini semakin keras dan lebih disengaja dalam dua tahun terakhir.”

Isyarat ini mungkin sulit dipahami beberapa orang, kata Ruth Young-Loaeza, CEO dan penemu NEET Sheets.

“Pada 2018, saya terpilih sebagai salah satu dari tiga finalis dalam kompetisi pitch di televisi langsung, dan saya satu-satunya wanita,” kata Young-Loaeza. “Saya sudah tahu sebelum membuka mulut bahwa saya harus bekerja dua kali lebih keras dari pria di samping saya hanya untuk mendapatkan setengah pengakuan. Itu adalah sinyalnya.”

Pemimpin pria tidak menghadapi tantangan yang sama seperti pemimpin wanita, katanya.

“Mendokumentasikan insiden, tanggal, dan saksi akan menunjukkan gambaran besar kepada kepemimpinan, bukan hanya insiden terisolasi,” kata Young-Loaeza. “Membentuk aliansi dengan sekutu pria yang akan berbicara bersamamu akan membantumu mengubah situasi lebih cepat daripada melakukannya sendiri. Menangani perilaku tidak pantas saat terjadi akan menghentikan perpetuasi dan mengirim pesan tentang apa yang dipegang teguh oleh tempat kerja.”

Riky Hanaumi, direktur klinis di Quadrant Health Group, mengatakan ide manosphere dan red-pill kini lebih umum di kalangan karyawan muda di organisasi tempat dia bekerja.

“Saya memperhatikan selama pelatihan satu tim bahwa seorang karyawan pria junior berinteraksi secara produktif dengan pemimpin pria, tetapi menjadi tajam, menginterupsi, dan tidak menindaklanjuti saat berinteraksi dengan manajer wanita,” kata Hanaumi. “Masalahnya bukan benar-benar perilaku, melainkan keamanan psikologis.”

Masalah lain, kata Hanaumi, adalah pemimpin dan rekan pria yang tidak mendukung ide-ide ini, tetapi tidak berani berbicara saat menyaksikan mereka berlangsung.

“Pengaturan budaya yang eksplisit dari kepemimpinan sangat membantu: menyebutkan apa yang terlihat sebagai perilaku hormat, dan tidak hanya bereaksi saat masalah muncul,” katanya. “Ketika seorang eksekutif memperhatikan asumsi negatif tentang potensi wanita lebih banyak daripada pria, dia menanggapinya sebagai masalah budaya yang harus diperbaiki.”

“Wanita menunjukkan pola ketiga ini lebih dari kelompok lain. Sangat menyakitkan melihat wanita manajer yang sangat kompeten menahan keputusan atau memberikan penjelasan berlebihan untuk menghindari dicap ‘kejam’ atau ‘keras.’ Ketika organisasi menerima respons bias ini, mereka secara tidak langsung memaksa wanita ini melemahkan kepemimpinannya. Hasilnya bukan hanya konflik gender: baik wanita maupun pria kehilangan kepercayaan terhadap rekan mereka dan membuat keputusan lebih lambat, serta kolaborasi yang sejati menjadi berkurang.”

Biaya misogini

Jauh sebelum semua ini diakui sebagai masalah SDM, ini adalah masalah kinerja.

Ideologi manosphere menyebabkan hilangnya output yang terukur bagi tim sebelum ada yang menyebutkan namanya, kata pengacara Robert Tsigler.

“Sebagian besar manajer melewatkannya di tahap awal karena awalnya tampak bukan masalah,” kata Tsigler. “Ini tampak seperti konflik kepribadian. Seorang karyawan pria menerima arahan dari manajer pria tanpa komentar, tetapi terus-menerus menolak saat menerima arahan yang sama dari wanita. Penghargaan secara diam-diam dialihkan. Seorang wanita mengusulkan ide, rekan pria mengulanginya 10 menit kemudian, dan respons di ruangan menjadi lebih positif pada kali kedua. Tidak ada yang menandai, tidak ada yang mendokumentasikan.”

“Dalam tim yang terdiri dari 10 orang, kehilangan partisipasi penuh dari dua atau tiga orang karena gesekan semacam ini akan mengurangi output bermakna sebesar 20-30%. Angka ini akan bertambah. Orang yang merasakan gesekan ini tidak mempublikasikan ketidakterlibatan mereka. Mereka hanya tidak memberikan usaha penuh lagi dan Anda baru menyadarinya saat mereka mengajukan pengunduran diri.”

Tsigler mengulangi pengalaman House dan Young-Loaeza bahwa ini muncul lebih sebagai pola halus daripada insiden terisolasi.

“Ini bagian yang paling tidak dipahami sebagian besar pemimpin. Mereka menunggu sesuatu yang bisa didokumentasikan, sesuatu yang melewati ambang formal, dan kerusakannya saat itu sudah bersifat struktural,” kata Tsigler.

Hal-hal yang harus diwaspadai pemimpin

“Perhatikan ketidakseimbangan keluhan,” kata Tsigler. “Perhatikan rapat di mana wanita sering kali disela, sementara rekan pria mereka tidak. Perhatikan percakapan samping yang terjadi setelah wanita memberi arahan dan anggota tim pria mengulang kembali keputusan tersebut sebelum bertindak. Dua atau tiga perilaku ini muncul bersamaan selama enam bulan adalah masalah struktural, bukan konflik kepribadian.”

Pemimpin pria memiliki alat yang tidak bisa digantikan oleh kebijakan SDM dan kebanyakan dari mereka tidak menggunakannya, katanya.

“Modeling sejawat adalah alat itu,” katanya. “Seorang manajer pria yang secara terbuka memberi kredit kepada rekan wanita, atau merujuk pada keahliannya di depan tim dan menanggapi perilaku meremehkan dari bawahan pria.”

Permintaan kepada pemimpin pria sangat langsung, kata Tsigler: Jangan tunggu SDM.

“Jangan menunggu keluhan resmi. Tangani saat pertama kali Anda melihat pola tersebut, tetap faktual, singkat, dan dokumentasikan hari itu juga,” katanya.

“Pemimpin wanita yang menghadapi ini membutuhkan respons yang berbeda. Dokumentasi spesifik sangat penting di sini, tanggal, perilaku, saksi, dan biaya bisnis dari setiap insiden, yang harus ditangani sebelum perilaku melewati ambang hukum,” katanya. “Menunggu terlalu lama berarti pekerjaan sudah hilang dan begitu juga orang-orangnya.”

📬 Daftar untuk Daily Brief

Ringkasan cepat, menyenangkan, dan gratis tentang ekonomi global, dikirim setiap pagi hari kerja.

Daftar saya