Wawancara Eksklusif dengan Zhang Yihao, Mantan Presiden dan CEO GE Healthcare China: Lokalisasi Perusahaan Asing Memerlukan "Mentalitas Pendiri"

Tanya AI · Bagaimana perusahaan asing dapat bertransformasi menjadi mitra pembangunan ekosistem kesehatan di China?

Hingga saat ini, jika perusahaan kesehatan asing di China masih membahas tentang lokalisasi, menurut Zhang Yih Hao, mantan Presiden dan CEO GE Healthcare China, hal itu sudah agak “ketinggalan zaman”.

Pengalaman profesional Zhang Yih Hao melintasi berbagai industri seperti otomotif, barang konsumsi cepat saji, dan kesehatan, dan dia sangat terkesan dengan strategi lokal yang telah dimulai oleh merek internasional di bidang otomotif dan barang konsumsi sejak 30 tahun lalu di China. Setelah memasuki bidang kesehatan, dia juga aktif menerapkan strategi lokal perusahaan asing.

Setelah pensiun dari GE Healthcare, dia juga menjabat sebagai direktur independen di Fuhong Hanlin, turut mendorong ekspansi inovasi farmasi China ke luar negeri.

Menjelang pelaksanaan “Kasus Inovasi Berkelanjutan di Bidang Kesehatan” tahun 2026, kami melakukan wawancara khusus dengan Zhang Yih Hao.

Dia berpendapat bahwa keterlambatan perusahaan asing dalam lokalisasi adalah fenomena khusus di industri kesehatan, tetapi era di mana China dipandang sebagai “mesin pertumbuhan cepat” sudah berlalu, dan lokalisasi mendalam menjadi jawaban penting untuk kelangsungan hidup. Esensi dari lokalisasi bukanlah sekadar pemindahan produksi, melainkan membangun keunggulan kompetitif inti di seluruh rantai nilai yang tak tergantikan, serta benar-benar menanamkan kepercayaan kepada tim China. Perusahaan asing perlu menegaskan misi melayani rakyat China dan berperilaku seperti “pendiri”, dari sekadar peserta pasar menjadi mitra pembangunan ekosistem kesehatan China.

Peningkatan Strategi Lokal di Bawah Banyak Variabel

Dulu, perusahaan asing di bidang kesehatan cenderung bereaksi pasif terhadap perubahan kebijakan dan pasar. Namun dalam beberapa tahun terakhir, mereka mulai berinisiatif dalam pengembangan R&D dan ekosistem. Zhang Yih Hao berpendapat bahwa keberhasilan atau kegagalan lokalitas tergantung pada apakah mereka mampu membangun keunggulan kompetitif inti di seluruh rantai yang tak tergantikan dan menanamkan kepercayaan kepada tim China.

Konsultasi Jianwen: Anda pernah menyatakan “melihat China dari perspektif China”. Dalam beberapa tahun terakhir, perubahan mendalam apa yang Anda lihat dalam strategi lokal perusahaan asing di bidang kesehatan di China?

Zhang Yih Hao: Puluhan tahun terakhir, perusahaan asing selalu menyesuaikan diri dengan perubahan fundamental dalam lingkungan pasar China, kebijakan kesehatan, dan kebutuhan pelanggan. Terutama dalam beberapa tahun terakhir, perubahan ini sangat besar. Banyak pejabat pusat yang datang setiap dua atau tiga tahun dan melihat sendiri, pembayaran asuransi, pengadaan volume besar, termasuk kebijakan nasional, semuanya telah berubah.

Saya rasa sebagian besar perusahaan asing tidak menyesuaikan strategi mereka secara tepat waktu, seringkali karena terpaksa dan bereaksi pasif terhadap perubahan pasar. Tapi ada juga yang positif, karena semua mulai bergerak, dari pasar penjualan awal ke produksi lokal, R&D lokal, dan beberapa perusahaan asing sudah membangun ekosistem dan sistem inovasi.

Sebenarnya, R&D lokal saja belum cukup. Saya percaya bahwa perusahaan asing mulai aktif menanamkan hak kekayaan intelektual di China, ini adalah penataan jangka panjang yang benar-benar memimpin. Karena industri kesehatan adalah industri yang sangat diatur secara ketat, membutuhkan waktu lama untuk membangun lini produk, mendapatkan persetujuan, dan izin. Jika selalu bersikap pasif, respons terhadap pasar China akan terhambat.

Konsultasi Jianwen: Mengapa selalu melakukan penyesuaian strategi secara pasif? Apakah karena tren industri sulit diprediksi?

Zhang Yih Hao: Saya rasa tren ini bisa diprediksi. Dalam Rencana “15 Tahun Lima” (Fifteen Five-Year Plan), fokus kebijakan pengembangan industri kesehatan sangat jelas. Mengutamakan inovasi teknologi, menekankan kendali mandiri atas teknologi, mendorong konversi hasil riset dan pengembangan, serta arah pengembangan AI+ dan lainnya, selama lima tahun terakhir sudah terus didorong. Ada juga “penguatan dasar-dasar”, yang sudah lama diusung, bukan konsep baru. Pengadaan volume besar, kolaborasi tiga bidang medis, sudah dieksplorasi dan dipraktikkan sejak reformasi medis di Fujian Sanming bertahun-tahun lalu. Jadi, kebijakan China bukan tiba-tiba berbalik, melainkan sudah ada sinyal dan fondasi sebelumnya. Kuncinya adalah apakah kita mampu menangkap tren ini secara tajam. Dalam hal ini, beberapa perusahaan asing masih kurang memahami dan merespons secara mendalam, belajar belum cukup.

Melihat kembali ke tahun 80-90-an, selama kita mengimpor teknologi paling maju dari luar negeri, pasar bisa terbuka. Tapi situasi sekarang berbeda. Tidak hanya perlu lokal, tetapi juga harus memproduksi di tempat, menjual di tempat, melakukan R&D di tempat, serta mewujudkan hak kekayaan intelektual di tanah sendiri, meningkatkan proporsi rantai pasok inti yang berlokasi di China. Ini adalah tren baru dan arah masa depan.

Konsultasi Jianwen: Dengan munculnya AI generatif dan model besar medis yang merevolusi industri, apakah Anda percaya bahwa logika lokal perusahaan asing di bidang kesehatan di China telah mengalami perubahan esensial?

Zhang Yih Hao: Mekanisme kebijakan dan ekosistem industri di China sedang memberikan pengaruh mendalam terhadap jalur pengembangan obat inovatif global. Saya yakin AI akan membawa revolusi penting lagi dalam proses ini. Saat ini, banyak perusahaan di China, termasuk beberapa perusahaan inovatif di Zhangjiang, sedang aktif mencoba. Dari sudut pandang perusahaan asing, saya juga menantikan perubahan ini, tetapi saat ini sebagian besar perusahaan asing masih relatif terbatas dalam langkah mereka.

Perusahaan asing (di China) yang melakukan R&D AI memang menghadapi tantangan nyata, seperti menggunakan DeepSeek atau model asing, data ditempatkan di mana, bagaimana menjalankan sistemnya, dan sebagainya. Semua ini perlu dipertimbangkan secara serius.

Jika wilayah China ingin mengadopsi kemampuan AI lokal tertentu, biasanya juga harus mendapatkan persetujuan dan pengakuan dari kantor pusat global dan departemen kepatuhan terkait, prosesnya cukup rumit dan pelaksanaannya sulit.

Konsultasi Jianwen: Apakah posisi pasar China sudah beralih dari “mesin pertumbuhan” menjadi “platform kemampuan” dan “sumber inovasi”?

Zhang Yih Hao: Saya pasti setuju. Dalam inovasi farmasi, China sudah mencapai kemajuan. Untuk perangkat medis, keunggulan yang cukup mencolok adalah mampu menyelesaikan seluruh rantai R&D di China. Saya tahu banyak perusahaan perangkat medis dengan ribuan R&D personnel, hak kekayaan intelektual produk mereka di China. Dalam satu atau dua tahun, bahkan setengah tahun, mereka bisa meluncurkan produk baru dan mendapatkan sertifikasi pendaftaran. Selain produk menengah ke bawah, produk premium juga bisa dikembangkan dan diproduksi di China.

Dari sudut pandang ini, “In China for the world” tidak hanya berarti produksi, tetapi juga inovasi. Melihat dari luar bidang kesehatan, terutama barang konsumsi, CEO perusahaan asing di China menjadi CEO regional Asia, bahkan CEO divisi global, menunjukkan bahwa pasar China tidak hanya mengekspor produk, tetapi juga mengekspor kemampuan manajemen dan inovasi. Saya yakin tren ini akan secara bertahap muncul di bidang kesehatan, dan di masa depan, semakin banyak kekuatan China akan berorientasi global, menjadi pemain dan pemimpin penting di dunia.

Konsultasi Jianwen: Artinya, lokalitas perusahaan asing sebenarnya harus benar-benar merangkul dan mempercayai talenta lokal?

Zhang Yih Hao: Sebenarnya, tentang cara mendorong lokalitas, semua orang sepakat pada arah yang sama. Kunci utamanya adalah apakah mereka benar-benar mempercayai dan menghargai tim lokal. Dari sudut pandang jangka panjang, membangun kepercayaan kepada tim lokal dan memberi mereka otonomi pengambilan keputusan dan R&D yang lebih besar akan menjadi salah satu faktor kunci keberlanjutan perusahaan di pasar lokal.

Konsultasi Jianwen: Apakah perusahaan asing saat ini lebih memperhatikan ketahanan regional dan strategi “China+”? Apakah lokalitas sudah beralih dari strategi pertumbuhan murni ke lindung nilai risiko dan operasi jangka panjang yang stabil?

Zhang Yih Hao: Jawabannya, tentu. Memang, beberapa perusahaan asing karena tekanan kinerja jangka pendek mungkin ragu berinvestasi di pasar China. Tapi yang ingin saya lihat adalah mereka mampu melihat ke depan, benar-benar menyadari pentingnya dan daya tarik unik pasar China. Investasi di China bukan hanya untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal, tetapi juga untuk meningkatkan daya saing global perusahaan.

Mengenai “China+”, dalam lima tahun terakhir, semua berbicara tentang “China+1”. Logika utama “China+1” adalah, selain menempatkan basis di China, juga membangun kapasitas cadangan di luar negeri. Tapi mengapa tidak “1+China” — kemampuan apa pun yang dimiliki di luar negeri, harus juga dimiliki di pasar China secara bersamaan?

Pendapat saya, sebagai tim perusahaan asing di China, harus memiliki posisi yang sangat jelas. Di sini, Anda melayani pasar dan pengguna China. Yang terpenting adalah apakah produk di China mampu memenuhi SQDCI (Safety, Quality, Delivery, Cost, Innovation). Jika fokus pada SQDCI, produk aman secara global, kualitas stabil dan dapat diandalkan, pengiriman tepat waktu 99%, biaya 20% lebih rendah dari pesaing, dan inovasi selalu berada di garis depan industri, maka masalah “China+1” atau “1+China” akan terselesaikan dengan baik.

Konsultasi Jianwen: Ini adalah pola pikir jangka panjang. Anda telah bekerja di Danaher selama bertahun-tahun dan memimpin GE Healthcare China cukup lama. Menurut Anda, apakah mayoritas CEO di Greater China cukup beruntung dan memiliki kesabaran sebesar Anda?

Zhang Yih Hao: Seperti yang Anda katakan, mungkin saya cukup beruntung karena telah bekerja di dua perusahaan yang sangat hebat ini dalam waktu yang lama. “Long-termism” bagi saya lebih merupakan hasil dari pilihan. Karena saya tidak bisa mengendalikan geopolitik, tidak bisa mengendalikan pesaing dan faktor eksternal lainnya, yang bisa saya lakukan hanyalah fokus pada produk dan melakukan apa yang seharusnya dilakukan. Jika saya sudah berusaha keras tetapi hasilnya tetap tidak sesuai harapan, saya pun ikhlas menerimanya, karena faktor-faktor tersebut memang di luar kendali saya. Saya selalu percaya pada prinsip dasar pertama, yaitu melakukan hal yang benar dan melakukannya dengan sangat baik, maka hasilnya akan muncul secara alami.

Rebalancing Inovasi R&D, Model Bisnis, dan Sistem Organisasi

Ketika lokalitas memasuki “zona kedalaman”, perusahaan asing di bidang kesehatan tidak lagi menghadapi sekadar penyesuaian satu dimensi, tetapi harus melakukan rekonstruksi sistematis yang meliputi R&D, hak kekayaan intelektual, organisasi, dan model bisnis secara bersamaan. Zhang Yih Hao berpendapat bahwa talenta dan hak kekayaan intelektual telah menjadi dua inti kompetisi masa depan. Sementara itu, reformasi pembayaran asuransi dan pengadaan volume besar memaksa perusahaan untuk meninjau kembali esensi bisnis mereka. Apakah manajer perusahaan asing di China mampu memperoleh suara dalam struktur manajemen global yang kompleks menjadi ujian terakhir terhadap visi strategis dan kepemimpinan mereka.

Konsultasi Jianwen: Jika kita membagi lokalitas menjadi berbagai dimensi seperti R&D, hak kekayaan intelektual, produksi, rantai pasok, pasar, dan organisasi, dimensi mana yang akan menjadi lebih penting di masa depan?

Zhang Yih Hao: Saya rasa yang pertama adalah talenta. “Tentara besi, pasukan mengalir” adalah gambaran umum tentang pergerakan talenta perusahaan asing. Di banyak startup di China, pemimpin biasanya adalah pendiri yang bertahan selama sepuluh atau dua puluh tahun. Mereka memiliki misi yang jelas dan benar-benar berperilaku seperti “pendiri”—bersedia menginvestasikan seluruh diri dan bahkan mempertaruhkan kekayaan mereka sendiri. Dalam kondisi ini, bagaimana perusahaan asing yang “mengalir” ini bersaing dengan para pendiri tersebut?

Elemen kunci lainnya adalah hak kekayaan intelektual. Bagi perusahaan asing, kantor pusat harus mengubah paradigma, melampaui pemikiran regionalisasi hak kekayaan intelektual, dan memandangnya sebagai aset strategis yang terhubung secara global dan berakar di lokal. Hanya dengan cara ini, perlindungan dan keunggulan kompetitif di pasar lokal dapat terjamin. Begitu pula untuk perusahaan China, hak kekayaan intelektual harus di-localisasi di China, dan untuk perusahaan asing, hak kekayaan intelektual harus di-internasionalisasi.

Konsultasi Jianwen: Perusahaan asing pasti menghadapi tantangan mencari keseimbangan antara globalisasi dan lokalitas. Struktur organisasi dan sistem talenta lokal seperti apa yang benar-benar dapat mendukung perusahaan agar dari “kebijaksanaan China” menjadi pengaruh global?

Zhang Yih Hao: Jujur saja, tantangannya cukup besar. Dua puluh atau tiga puluh tahun lalu, jika Anda melakukan penjualan yang baik, Anda bisa sukses di China karena keunggulan produk, teknologi yang unggul, dan merek yang kuat. Tapi sekarang, hanya mengandalkan penjualan tidak cukup. Manajer China saat ini harus memahami produksi, R&D, M&A, bahkan harus peka terhadap geopolitik dan mampu mengelola situasi kompleks. Dengan kata lain, pemimpin di China tidak lagi sekadar manajer wilayah tradisional, melainkan harus menjadi pemimpin multifungsi dengan visi global dan kebijaksanaan lokal yang menyatu.

Namun kenyataannya, banyak CEO di China melapor ke regional Asia atau divisi internasional, atau langsung ke presiden BU, bukan ke CEO global. Ini membatasi pengaruh mereka terhadap strategi dan sulit membawa isu utama pasar China ke pusat pengambilan keputusan global. Saat ini, pasar China sudah bukan lagi topik regional, melainkan isu strategis di tingkat CEO dan dewan direksi global. Ini menimbulkan tantangan besar bagi eksekutif asing di China—harus mampu mendorong strategi, mengoordinasikan sumber daya, dan mempengaruhi tingkat atas tanpa dukungan struktur organisasi yang memadai.

Saya sendiri sebelum 2019 pernah berpikir bahwa pasar China cukup besar dan kompleks, sehingga kebutuhan internasionalisasi tidak terlalu tinggi. Tapi lima atau enam tahun terakhir, perkembangan menunjukkan bahwa anggapan itu tidak lagi realistis. Perubahan geopolitik, restrukturisasi rantai pasok global, peningkatan hambatan teknologi, semuanya meningkatkan tuntutan terhadap kemampuan manajer di China secara menyeluruh.

Tidak ada solusi mudah untuk masalah ini. Jika seseorang sudah memiliki semua kemampuan yang saya sebutkan—mengerti bisnis, strategi, mampu mengelola kompleksitas lokal, dan mempengaruhi pengambilan keputusan global—mungkin dia sudah setara dengan CEO global. Jika demikian, mengapa dia tidak memilih berwirausaha?

Konsultasi Jianwen: Merger dan akuisisi sering dianggap sebagai jalur penting untuk lokalitas, tetapi data industri kesehatan menunjukkan tingkat keberhasilannya tidak tinggi. Menurut Anda, faktor utama apa yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan M&A? Pengalaman ini apa yang bisa memberi pelajaran bagi perusahaan asing yang akan masuk ke pasar China di masa depan?

Zhang Yih Hao: Menurut saya, faktor utama pertama adalah strategi. Ini bukan hanya soal kegagalan strategi M&A di industri kesehatan, tetapi juga kegagalan di semua industri. Sebagian besar M&A tidak menambah nilai bagi pemegang saham perusahaan yang mengakuisisi.

Seringkali, M&A tidak didorong oleh strategi yang jelas, melainkan oleh motivasi jangka pendek, seperti berharap pasar akan meningkat setelah harga saham turun, dan ingin memicu sentimen pasar dengan “cerita”. Jika kita kembali ke prinsip dasar pertama, pertanyaannya adalah: apa masalah yang ingin diselesaikan dengan M&A ini? Melengkapi lini produk, memperluas pasar regional, atau membangun ekosistem? Jika fondasi dasar tidak kuat dan strategi tidak jelas, baik di pasar China maupun global, melangkah maju secara gegabah biasanya berakhir tragis.

Kedua, saya rasa definisi nilai tidak cukup jelas. Banyak M&A, terutama saat pasar sedang panas, dilakukan karena strategi tidak jelas dan mengikuti tren buta. Saat pasar sedang ramai, valuasi akan meningkat, dan overpay terjadi, sehingga sulit mencapai pengembalian yang diharapkan.

Ketiga, integrasi. Jika bisnis yang sudah ada saja tidak dikelola dengan baik, mengapa percaya bahwa membeli perusahaan yang lebih besar dan lebih baik atau bahkan yang lebih buruk akan berhasil? Lebih dari 50% M&A di seluruh dunia gagal, dan saya rasa kita harus menghormati proses ini. Banyak manajemen perusahaan berharap M&A akan menciptakan keajaiban, tetapi kenyataannya sering berbeda jauh dari harapan.

Konsultasi Jianwen: Di industri farmasi, banyak perusahaan memang memperluas lini produk melalui BD, tentu bukan disebut M&A.

Zhang Yih Hao: Benar. Kebijakan regulasi China, lingkungan pasar, populasi pasien yang besar, data dunia nyata, dan banyak tenaga ahli berkualitas tinggi memberikan dukungan kuat terhadap inovasi industri farmasi dan alat kesehatan di China. Keunggulan komprehensif ini sangat langka di dunia. Model BD menjadi cara penting bagi perusahaan farmasi multinasional mempercepat pengembangan dan komersialisasi global. Mereka memanfaatkan keunggulan unik pasar China dan secara efektif mengatasi kekurangan dalam efisiensi pengambilan keputusan, birokrasi, dan investasi jangka panjang di perusahaan asing. Ini adalah strategi yang jelas dan menyelesaikan masalah nyata.

Itulah sebabnya kita melihat sekitar 60 miliar dolar AS license-out pada 2024, dan lebih dari 130 miliar dolar tahun lalu—meskipun sebagian mungkin mengikuti tren, secara esensial prinsip dasar pertama tetap berlaku. Ini memanfaatkan keunggulan pasar China yang tidak dapat ditiru, membantu perusahaan farmasi multinasional memperluas pipeline R&D mereka, dan memungkinkan seluruh dunia mendapatkan obat baru yang lebih baik untuk mengobati kanker dan penyakit langka lainnya. Saya yakin ini adalah contoh kemenangan tiga pihak—menang-menang-menangkan.

Konsultasi Jianwen: Kami juga penasaran, Anda sebelumnya di Danaher fokus pada bahan habis pakai, dan di GE Healthcare pada perangkat besar, tetapi setelah pensiun memilih fokus pada farmasi. Bagaimana pandangan pribadi Anda?

Zhang Yih Hao: Saat ini saya menjadi anggota dewan di Fuhong Hanlin, perusahaan yang terdaftar di Hong Kong, yang sedang bertransformasi dari produsen biosimilar ke pengembangan obat inovatif secara menyeluruh, dan sedang dalam proses internasionalisasi dan ekspansi ke luar negeri. Saya bergabung dengan perusahaan ini dengan semangat belajar dan eksplorasi. Dalam proses ini, saya sangat merasakan bahwa pengembangan dan keberhasilan obat inovatif berada di depan perangkat medis. Sebenarnya, risiko pengembangan obat inovatif lebih tinggi daripada perangkat medis. R&D obat inovatif hasilnya sering kali nol atau satu. Hasilnya nyata, apakah efektif atau tidak, sangat jelas. Saya pribadi selalu tertarik pada inovasi, jadi saya terlibat di dalamnya, pertama, berharap pengalaman dan visi strategis saya bisa memberi wawasan dan membantu perusahaan farmasi dalam ekspansi internasional; kedua, ingin mendalami dan belajar dari model pengembangan dan keberhasilan obat inovatif, dan apakah hal itu bisa diduplikasi di bidang perangkat medis.

Konsultasi Jianwen: Pada tahap komersialisasi produk, tantangan obat inovatif sama seperti perangkat, baik di China maupun luar negeri.

Zhang Yih Hao: Betul. Baru-baru ini, ada video yang sangat populer, di mana Direktur Zhang Wenhong menyebut bahwa BD obat inovatif China seperti “menjual bibit hijau”.

Mengapa begitu banyak perusahaan farmasi dan perangkat medis tetap sangat memperhatikan pasar AS? Karena AS memiliki mekanisme nilai inovatif yang sangat baik, yang mampu memberikan pengembalian penuh atas inovasi. Ini adalah aspek yang perlu kita pelajari. Dalam Rencana “15 Tahun Lima”, sudah ditegaskan bahwa perlu memperbaiki mekanisme dukungan asuransi untuk pengembangan obat dan perangkat medis berkualitas tinggi. Ini menunjukkan bahwa kita menyadari masalah mendasar: inovasi tidak gratis, tetapi membutuhkan investasi berkelanjutan dan pengembalian untuk mendukung pertumbuhan industri jangka panjang. Dari sudut pandang perusahaan, kita harus mendorong inovasi dan memastikan perusahaan yang berinvestasi dalam inovasi mendapatkan pengembalian yang wajar.

Dari Peserta Pasar Menjadi Mitra Pembangunan Sistem Kesehatan

Tahap tertinggi dari lokalitas adalah perusahaan melampaui peran sebagai peserta pasar, menjadi mitra yang berkolaborasi dalam pembangunan ekosistem kesehatan China. Zhang Yih Hao berpendapat bahwa indikator utama kematangan lokal perusahaan asing adalah kontribusinya terhadap pembangunan sistem kesehatan China, yang menuntut perusahaan asing memiliki “perilaku seperti pendiri” yang benar-benar mengutamakan misi melayani rakyat China.

Konsultasi Jianwen: Dengan reformasi pembayaran asuransi dan pengadaan yang terus mendalam, bagaimana perusahaan asing harus merespons?

Zhang Yih Hao: Selama enam tahun terakhir, saya setiap tahun pergi ke Sanming, Fujian, untuk belajar tentang reformasi medis. Saya selalu merasa bahwa reformasi medis di Sanming bukan hanya contoh reformasi sistem kesehatan China, tetapi bahkan bisa menjadi referensi penting untuk reformasi global di masa depan. Baik pengadaan volume besar maupun reformasi metode pembayaran asuransi, negara sedang membangun sistem medis dasar yang memungkinkan sebagian besar warga mampu membayar layanan kesehatan. Jika kita benar-benar memahami logika dan arah reformasi ini, banyak hal yang kompleks akan menjadi lebih jelas dan logis.

Konsultasi Jianwen: Kami melihat banyak perusahaan merasa tekanan besar menghadapi pengadaan volume besar. Bagaimana cara mengatasi tekanan ini?

Zhang Yih Hao: Mengapa saya selalu mengatakan “inovasi bukanlah sesuatu yang gratis”? Karena kita harus berani bersuara dan mendorong perbaikan kebijakan secara berkelanjutan. Saya selalu bilang ke tim saya, kita harus aktif merangkul reformasi ini. Ketika Anda memahami esensi reformasi dan masalah nyata yang ingin diselesaikan, Anda akan memahami makna dan nilai reformasi tersebut, dan tidak akan menolaknya.

Konsultasi Jianwen: Maksud Anda, jangan menimbulkan perasaan oposisi, tetapi harus menerimanya?

Zhang Yih Hao: Betul. Karena banyak perusahaan sering mengeluh tentang pengadaan volume besar. Kadang mereka tanya pendapat saya, saya bilang, saya tidak mengeluh, saya tahu ini sulit dan tidak sempurna, tapi saya menerimanya. Mereka terkejut mendengarnya. Pengadaan volume besar pada dasarnya adil, tidak memandang dari negara atau perusahaan mana Anda berasal, ada satu aturan, tujuannya adalah memaksimalkan manfaat dana asuransi kesehatan, memenuhi kebutuhan kesehatan sebanyak mungkin orang, dan memastikan sebanyak mungkin orang mampu berobat dan mendapatkan obat. Ini adalah tujuan yang nyata dan penting. Daripada mengeluh, lebih baik memahami, menyesuaikan, dan mencari cara agar dalam lingkungan seperti ini, kita bisa menemukan nilai dan memecahkan masalah.

Konsultasi Jianwen: Apakah ini seperti bermain tai chi?

Zhang Yih Hao: Tai chi adalah mengalahkan kekuatan dengan kelembutan, sedangkan yang saya maksud adalah merangkul perubahan. Tujuan awal pengadaan volume besar memang baik, ingin menekan margin keuntungan produk farmasi dan perangkat ke tingkat yang wajar, dan ini bukan salah. Caranya juga efektif. Tapi kita juga harus memberi ruang untuk inovasi, agar obat dan perangkat inovatif bisa mendapatkan pengembalian yang wajar. Kalau tidak, bagaimana inovasi di China bisa bersaing di seluruh dunia? Dalam proses ini, sebagai perusahaan, arti dari merangkul adalah menjadi realistis, jangan bermimpi terlalu tinggi, dan bersiap bahwa hal ini bisa terjadi.

Konsultasi Jianwen: Dalam penilaian “Kasus Unggulan Berkelanjutan di Bidang Kesehatan 2026”, industri menekankan kontribusi perusahaan terhadap pembangunan sistem kesehatan China, termasuk peningkatan kapasitas dasar, kolaborasi standar klinis, pelatihan talenta, dan ekosistem industri. Menurut Anda, peluang dan jalur apa yang ada bagi perusahaan asing dalam “kontribusi sistem”?

Zhang Yih Hao: Saya sangat setuju. Perusahaan asing di China juga harus berkontribusi. Kembali ke misi perusahaan, sebagian besar perusahaan domestik berfokus pada melayani pasar China, sedangkan perusahaan asing di luar negeri memiliki misi internasional. Tapi seringkali, misi perusahaan asing di China hanyalah menerjemahkan bahasa Inggris, Prancis, dan lain-lain ke dalam bahasa China, dan kurang memiliki “perilaku seperti pendiri” yang sejati.

Saya selalu percaya bahwa perusahaan asing di China harus utamanya melayani rakyat dan pasar China. Kita tidak hanya harus mendapatkan pendapatan dan laba yang baik, tetapi juga melakukan hal-hal yang bermakna bagi masyarakat dan industri lokal.

Saya ingat betul, pada 23 Januari 2020, hari pertama kota Wuhan dikunci karena pandemi COVID-19, ventilator kami sudah dikirim ke depan Kantor Palang Merah Wuhan; kemudian pada Juli 2021, saat banjir besar di Henan, kami langsung terlibat dalam bantuan darurat; dan juga “Program Api”, yang dimulai sejak 2003, setiap tahun mendukung pengembangan profesional guru perempuan di desa-desa paling miskin di China, memberikan mereka kesempatan pelatihan di Beijing.

Ketika kita tahu dengan jelas apa misi kita di China, dan memiliki “perilaku seperti pendiri” yang benar, hal-hal tersebut akan terjadi secara alami. Kita akan mendukung pasien lokal, berdiri bersama dokter setempat, dan terpanggil untuk membantu anak-anak di daerah terpencil.