Lithium Battery Industry Shakeout: What Makes Xinwangda Stand Out at Its Coming of Age?

Mengapa AI · Xinwangda Memilih Jalur Premium Daripada Mesin Tiruan Cepat Uang?

Tulisan | Ma Lei

Editor | Huang Dalu

Desain | Zhen Youmei

Pada Maret 2026, Xinwangda Mengungkapkan Tiga Kemajuan Kunci:

Baterai semi-solid mencapai produksi massal dan memasok ke produsen mobil utama; jalur sampel baterai solid penuh tersambung, direncanakan mulai uji coba dalam tahun ini; listing di Hong Kong telah melalui proses hearing, dana yang terkumpul akan sepenuhnya dialokasikan untuk ekspansi di luar negeri.

Perusahaan baterai yang bermula dari Shiyan Street, Bao’an District, Shenzhen ini, akan memasuki usia tiga puluh tahun. Selama perjalanan tersebut, mereka mengalami fluktuasi siklus industri, pernah terjebak dalam pusaran opini publik, namun tetap fokus dan tenang di kedalaman perairan yang penuh tantangan, siklus panjang, dan pengembalian yang stabil.

Lini balap industri baterai lithium China telah mengalami tiga dekade iterasi, munculnya raksasa, munculnya pendatang baru, dan banyak perusahaan yang gagal karena ketidaksabaran dan pandangan sempit. Kemampuan Xinwangda untuk bertahan dan berkembang secara berkelanjutan pada dasarnya adalah sebuah latihan tentang pilihan dan ketekunan.

Untuk memahami perusahaan ini, harus kembali ke titik awalnya: Mengapa mereka memilih jalur tersulit di antara jalur cepat uang di pasar bawah dan tantangan keras di bidang high-end? Dan pilihan ini adalah logika dasar yang telah mereka jalani selama hampir tiga puluh tahun dalam melewati siklus.

Menghasilkan Uang Cepat, Atau Melakukan Hal Sulit?

Pada Maret 2009, saat Wang Huawen bergabung dengan Xinwangda, mungkin dia tidak menyangka akan bekerja di perusahaan baterai ini selama lebih dari satu dekade.

Dari pengalaman di berbagai posisi seperti R&D, manufaktur, kualitas, dan manajemen rantai pasok, kini dia menjabat Wakil Presiden Divisi Daya Xinwangda. Pengalaman lintas bidangnya juga mencerminkan keberagaman dan fleksibilitas dalam cadangan sumber daya manusia Xinwangda di masa awal.

Sebelumnya, Wang Huawen bekerja di industri pendidikan. Dia ingat betul sore hari saat menerima panggilan dari HR, di kantor pusat Xinwangda yang berlokasi di Shiyan Street, Bao’an District, Shenzhen, yang mewawancarai dia adalah salah satu pendiri Xinwangda, Wang Mingwang.

Proses transisi ini berjalan sangat lancar. Wang Mingwang melihat ketekunan dan ketelitian Wang Huawen, serta kemampuan logika dan komunikasi yang baik, dan dari situ Wang Huawen yang awalnya sekretaris CEO, beranjak dari panggung kecil ke jalur produksi yang gemuruh. Sejak saat itu, dia terjun ke dunia lithium battery yang penuh gejolak di Tiongkok.

Pada saat itu, industri manufaktur elektronik China sedang berada di puncak pertumbuhan liar yang gila, dengan pasar ponsel tiruan (kloning) di Huaqiangbei yang berkembang pesat, setiap hari mengirim puluhan ribu unit dari Shenzhen ke seluruh dunia, mendorong kemakmuran jangka pendek dari industri pendukung di sekitarnya.

Bagi pabrik elektronik di sekitar, selama mereka bisa membeli sel baterai, menyolder papan perlindungan, dan memasang casing, mereka bisa meraup keuntungan besar. Kekacauan industri ini juga menarik banyak modal dan perusahaan untuk masuk.

“Pada waktu itu, banyak pabrik yang membangun fasilitas dan langsung mengerjakan ini, volume produksinya sangat besar,” kenang Wang Huawen. Sekitar tahun 2009, pendapatan tahunan Xinwangda sekitar enam sampai tujuh miliar yuan, utama memproduksi modul baterai ponsel dan laptop, dengan model OEM/ODM, mengembangkan BMS dan proses integrasi sendiri, dan menjadi salah satu pembuat standar industri.

Meskipun masuk lima besar di industri, dengan potensi pasar yang besar, skala perusahaan saat itu masih relatif kecil.

Bagi Xinwangda saat itu, memilih jalur pasar bawah dengan produk tiruan berarti bisa dengan cepat memperbesar skala dan meraih keuntungan jangka pendek yang tinggi; sedangkan bertaruh di pasar high-end berarti harus menanggung risiko besar dari investasi R&D yang besar, siklus panjang, dan hambatan masuk yang tinggi.

Menghasilkan Uang Cepat, Atau Melakukan Hal Sulit?

Pasar ponsel tiruan memang besar, tetapi dengan hambatan teknologi yang rendah dan tingkat homogenisasi yang tinggi, pengembangan jangka panjang hanya akan menghabiskan sumber daya strategi R&D perusahaan dan tidak akan membentuk keunggulan kompetitif inti. Ketika era smartphone cerdas benar-benar tiba, kapasitas produksi rendah ini tidak hanya tidak bisa dimonetisasi, malah akan menjadi biaya tenggelam besar bagi perusahaan saat bertransformasi.

Berdasarkan penilaian ini, manajemen Xinwangda memutuskan: Tidak akan menyentuh pasar ponsel tiruan low-end, dan akan mengkonsentrasikan semua sumber daya untuk fokus pada smartphone high-end.

Ini adalah sebuah langkah strategis yang berisiko. Pada waktu itu, pasar ponsel high-end hampir didominasi oleh merek internasional. China perusahaan ingin menembus, jauh lebih sulit daripada yang dibayangkan untuk membuka pintu pasar ini.

72 Jam Mendapatkan Tiket Masuk

Pada tahun 2003, internal Xinwangda memiliki target yang jelas: mendapatkan pesanan baterai model high-end dari Philips, untuk memecah monopoli rantai pasok high-end oleh merek internasional. Tapi dalam kondisi industri saat itu, target ini menghadapi hambatan yang sangat besar.

Philips, raksasa ponsel internasional saat itu, memegang prasangka mendalam terhadap pabrik perakitan baterai lokal China. Dalam pandangan mereka, perusahaan China tidak mampu memproduksi merek high-end, hanya mampu merakit produk low-end. Untuk masuk ke rantai pasok high-end global, sistem manajemen kualitas, pemahaman teknik, dan daya saing produk inti mereka jauh dari standar yang diperlukan.

Meskipun Xinwangda berkali-kali mengirimkan sampel, data pengujian sangat baik, namun mereka tetap skeptis: pengiriman sampel yang bagus tidak menjamin kemampuan produksi massal dalam skala besar dan konsistensi tinggi, yang merupakan masalah umum yang dihadapi perusahaan elektronik lokal China saat itu.

Kesempatan muncul dari sebuah krisis rantai pasok yang tidak terduga, dan Xinwangda mampu memanfaatkannya berkat keberuntungan dan persiapan serta akumulasi sebelumnya.

Saat itu, salah satu pemasok utama baterai Philips di seluruh dunia mengalami krisis bahan baku secara mendadak dan menghadapi penghentian pasokan. Bagi perusahaan elektronik konsumen, gangguan rantai pasok berarti kerugian miliaran setiap hari.

Dalam situasi ini, Xinwangda, berbekal studi standar produk Philips dan persediaan bahan baku dengan model yang sama, mendapatkan peluang pesanan darurat. Bagi Xinwangda yang saat itu sangat ingin menembus pasar high-end, ini adalah peluang sekaligus taruhan.

“Ini kebetulan saja, gudang kami kebetulan punya lebih dari 70.000 set bahan baku dengan model yang sama dengan Philips,” kenang Wang Huawen, mengingat kisah perkembangan yang diceritakan oleh Chairman Wang Mingwang kepada tim.

Menghadapi pesanan darurat yang besar ini, Xinwangda harus menyelesaikan pengiriman dalam waktu sangat singkat, mengutamakan kecepatan sekaligus memastikan tingkat keberhasilan tertinggi.

Ini adalah satu-satunya peluang untuk mematahkan prasangka mereka dan membuktikan kemampuan sendiri.

Wang Mingwang turun langsung ke jalur produksi, mengawasi setiap proses dan titik kritis dengan ketat. Karena sebelumnya, saat berusaha mendapatkan pesanan, Xinwangda telah mempelajari secara mendalam dokumen teknik dan indikator kualitas Philips, serta menyiapkan jig khusus untuk mempercepat proses pengiriman.

Biasanya, proses produksi membutuhkan satu minggu bahkan lebih, namun Xinwangda bekerja siang dan malam tanpa henti, dan dalam waktu hanya tiga hari, mereka berhasil mengirim tepat 70.000 set baterai high-end sesuai standar tertinggi ke Philips.

“Ini adalah serangan mendadak selama 72 jam,” mengguncang manajemen Philips dan membuat merek internasional pertama kali mengakui kekuatan perusahaan baterai lokal China.

Kemudian, Wakil Presiden urusan luar negeri Philips secara khusus terbang ke Shenzhen untuk mengundang Wang dan saudara-saudaranya makan sebagai ucapan terima kasih. Manfaat dari kejadian ini sangat besar: Xinwangda tidak hanya mendapatkan perlakuan istimewa selama tiga tahun berturut-turut dari Philips, yaitu “pembebasan langsung dari inspeksi”, tetapi juga melakukan pembersihan pemikiran internal perusahaan, menjadikan “kualitas tinggi” sebagai inti pengembangan perusahaan.

Untuk memperkuat fondasi manufaktur high-end secara menyeluruh, dan memanfaatkan peluang dari pesanan Philips, Xinwangda memulai restrukturisasi sistem yang menyakitkan.

Sekitar tahun 2006, orang yang memahami sistem manajemen kualitas internasional masih sangat jarang di pabrik. Xinwangda dengan tekad merekrut tenaga berkualifikasi tinggi, membentuk tim dengan kemampuan teknis dan komunikasi internasional, serta mengundang konsultan profesional dari pihak ketiga.

Kedatangan tenaga ini memungkinkan Xinwangda mendapatkan sertifikasi ISO9001 dengan cepat, secara menyeluruh mengadopsi kemampuan manajemen proyek (PM), dan mulai memperbaiki kekurangan dalam manajemen sistematis mereka.

Setelah merasakan manfaat dari pasar high-end, Xinwangda secara tegas memutuskan jalan ke pasar bawah, namun ini berarti perusahaan harus terus berinvestasi dalam R&D, mengendalikan kualitas secara ketat, menanggung biaya operasional yang lebih tinggi, dan bersaing lebih sengit di pasar.

Kemudian mereka juga menjalani proses audit ketat dari eksekutif VP dan ahli teknik dari Apple, yang meninjau secara menyeluruh kemampuan Xinwangda. Dalam proses trial and error yang berulang, mereka bersama-sama menciptakan standar kualitas sistem yang sangat ketat. Standar ini tidak hanya mengakibatkan biaya besar bagi Xinwangda, tetapi juga mendorong pertumbuhan mereka secara melompat.

Xinwangda benar-benar melepaskan diri dari label “pabrik perakitan” dan bertransformasi menjadi penyedia solusi tingkat tinggi yang menguasai teknologi inti sistem baterai dan proses manufaktur terbaik.

Pengadilan “Setan” Huawei

Selain mengatasi pelanggan internasional kelas atas, Xinwangda juga mendapatkan perhatian dari Huawei, yang mewakili perusahaan domestik high-end. Saat itu, Xinwangda telah mengumpulkan fondasi teknologi dan sistem yang cukup di bidang baterai konsumsi high-end, dan kehadiran Huawei justru memaksa mereka untuk melakukan transformasi lebih lanjut ke arah modernisasi.

Transformasi ini juga penuh tantangan dan pertarungan.

Pada 2011, saat pasar smartphone domestik sedang meledak, Huawei mempercepat pengembangan bisnis terminalnya, dan tuntutan terhadap rantai pasok semakin ketat. Wang Huawen yang bertanggung jawab atas pengadaan dan manajemen rantai pasok, secara langsung menghadapi proses audit rantai pasok Huawei yang disebut “pengadilan setan”, tingkat ketatnya jauh melebihi pengalaman sebelumnya di Xinwangda.

Huawei mengirimkan tim ahli lintas departemen berjumlah sekitar lima belas hingga enam belas orang, melakukan pemeriksaan menyeluruh selama satu bulan penuh, mulai dari verifikasi pengembangan produk, manajemen kualitas proses, otomatisasi produksi, stabilitas tenaga kerja, manajemen rantai pasok, hingga ketatnya pengendalian masuk dan keluar. Hampir setiap sudut manajemen Xinwangda diperiksa secara mendalam, tanpa meninggalkan celah sedikit pun.

Dari semua aspek pemeriksaan, yang paling berkesan dan bahkan paling mengguncang budaya Xinwangda adalah permintaan “perubahan produk” (PCN) yang dianggap “gila” oleh Huawei. Permintaan ini secara drastis mengubah kebiasaan produksi perusahaan China saat itu yang sangat fleksibel dan adaptif.

Bagi perusahaan China saat itu, fleksibilitas lini produksi dianggap sebagai keunggulan: untuk mengejar target waktu atau meningkatkan tingkat keberhasilan, supervisor bisa saja menyesuaikan parameter proses hari ini, dan besok mengganti operator shift, selama produk akhirnya lolos pengujian keluar pabrik.

Mode produksi yang mengandalkan “perasaan” ini, meskipun fleksibel, sulit menjamin kestabilan dan konsistensi kualitas produk, dan tidak memenuhi tuntutan pelanggan high-end yang sangat ketat.

“Namun Huawei bilang, itu tidak bisa,” kenang Wang Huawen.

Tim audit Huawei secara tegas menyatakan bahwa bahkan perubahan sekecil apapun—baik mengganti satu batch lem dari satu supplier, atau mengganti satu mesin di jalur produksi, atau berganti shift pekerja di satu proses—dapat menyebabkan fluktuasi besar dalam performa sistem, stabilitas, dan konsistensi, yang akhirnya mempengaruhi kualitas dan reputasi produk akhir.

Berdasarkan itu, Huawei menuntut Xinwangda membangun sistem PCN yang sangat ketat, dengan tiga persyaratan utama:

Pertama, setiap perubahan bahan dari supplier harus diberitahukan sebelumnya dan didukung data lengkap, serta melalui pengujian yang membuktikan bahwa perubahan tidak mempengaruhi kualitas produk;

Kedua, setiap perubahan “orang, mesin, bahan, metode, lingkungan” di internal Xinwangda harus memiliki logika pengendalian risiko yang lengkap, diverifikasi ulang, dan dilakukan konfirmasi awal (first article inspection) untuk memastikan kelayakan perubahan;

Ketiga, setiap perubahan dari klien harus segera disampaikan secara tertulis kepada internal dan supplier tingkat dua, serta disertai pengujian verifikasi dan analisis dampak terhadap kontrol poin terkait, dan hanya boleh dilaksanakan setelah dipastikan melalui sistem performa klien.

Semua perubahan harus dilaporkan secara transparan ke Huawei dan diawasi serta diverifikasi oleh klien. Ini bukan sekadar dokumen, tetapi sebuah sistem pengetahuan yang luas.

Untuk menginternalisasi sistem ini, Xinwangda melakukan pelatihan panjang dan mendalam, mulai dari apa itu perubahan, dalam situasi apa perubahan terjadi, bagaimana mengelola risiko, dan mengendalikan variabel. Mereka menuliskan setiap kata dari standar Huawei ke dalam prosedur kerja standar perusahaan. Proses ini mengubah kebiasaan kerja lama karyawan dan merupakan sebuah transformasi internal yang penuh tantangan.

Secara objektif, jika Philips membangun kesadaran pengiriman produk berkualitas tinggi, Apple membentuk kemampuan engineering hardware tingkat atas, maka Huawei secara menyeluruh membuka “saluran energi” manajemen perangkat lunak Xinwangda, mengubahnya dari pabrik kecil yang berorientasi kerja tangan menjadi perusahaan teknologi dengan sistem industrialisasi modern yang ketat.

Transformasi ini adalah hasil dari tekanan kompetisi pasar dan kebutuhan pelanggan, dan juga mengorbankan banyak waktu dan sumber daya manusia.

Masuk ke Arena Baterai Daya yang Tidak Dikenal

Pada April 2011, Xinwangda melantai di pasar saham startup (ChiNext), menjadi salah satu dari sedikit perusahaan publik di industri lithium battery domestik saat itu. Saat itu, Xinwangda sudah memiliki tim internasional, kemampuan manufaktur teknik tingkat tinggi, dan sistem pengendalian kualitas high-end, yang menjadi tiga kekuatan inti mereka.

Pada musim semi pertama setelah listing, manajemen Xinwangda memilih lokasi strategis di Jinggangshan, sebuah tempat penuh makna sejarah, menandai awal “kewirausahaan kedua” mereka: mereka akan beralih dari baterai elektronik konsumen ke jalur baterai daya yang lebih luas dan lebih kompetitif.

Di Jinggangshan, Wang Mingwang menetapkan aturan dasar masa depan: mempertahankan posisi high-end berkualitas tinggi, mengalokasikan persentase tetap dari pendapatan untuk R&D, dan secara tegas masuk ke bahan utama dan sel komponen inti di hulu.

Transformasi strategis ini adalah hasil dari penilaian tren industri dan langkah alami perusahaan untuk mencari pertumbuhan baru. Namun, ini juga berarti Xinwangda harus menghadapi pola kompetisi dan tantangan teknologi yang baru, menanggung investasi R&D yang lebih besar, siklus pengembalian yang lebih panjang, dan persaingan pasar yang lebih sengit.

Saat itu, jalur baterai daya sudah didominasi oleh perusahaan seperti CATL dan BYD yang telah memulai lebih awal dan menguasai pangsa pasar besar. Sebagai pendatang baru, Xinwangda menghadapi tekanan besar.

Lebih penting lagi, akankah kemampuan manufaktur dan sistem yang mereka bangun di bidang elektronik konsumen dapat dengan lancar dipindahkan ke bidang baterai daya? Masih menjadi sebuah ketidakpastian.

Baterai elektronik konsumen dan baterai daya meskipun memiliki kesamaan teknologi, aplikasi, dan standar kualitas, tetapi juga memiliki perbedaan besar. Xinwangda harus melakukan investasi ulang dalam R&D baterai daya, membangun jalur produksi, dan mengumpulkan pengalaman, yang merupakan tantangan baru yang sangat berbeda.

Ini adalah sebuah perang asimetris yang dimulai di antara raksasa, dan juga ujian penting dalam perjalanan kedua Xinwangda berwirausaha. Sebagai pendatang baru di jalur baterai daya, proses ini pasti penuh kesulitan dan ketidakpastian.

Pada 2016, kebijakan daftar putih energi baru nasional secara bertahap diterapkan, menjadikan domestikasi baterai daya sebagai indikator wajib. Sel baterai dari Jepang dan Korea Selatan dihalang-halangi, dan perubahan kebijakan ini bagi Xinwangda yang selama ini mengandalkan “membeli sel baterai dari luar untuk integrasi sistem” sama saja seperti mengurangi sumber daya secara drastis, memaksa mereka mempercepat transformasi dan membangun R&D serta produksi sel baterai daya secara mandiri.

Saat itu, jalur baterai daya sudah didominasi oleh CATL dan BYD yang memiliki keunggulan besar. Sebagai pendatang baru, jika mereka langsung bersaing dalam kapasitas dan harga di jalur BEV utama, sama seperti menaruh telur di keranjang batu.

Xinwangda harus menemukan celah yang cukup curam, di mana raksasa belum sepenuhnya menguasai, dan yang mampu secara signifikan meningkatkan kemampuan teknologi dasar mereka.

Ini adalah ujian strategi besar yang akan menentukan nasib Xinwangda selama dekade berikutnya.

Menghindari Serangan Tajam, Fokus pada HEV

Antara 2014 dan 2017, industri menunjukkan persaingan sengit: mobil listrik murni, plug-in hybrid, range extender… setiap jalur memiliki pendukungnya.

Setelah melalui beberapa pertemuan tertutup, manajemen Xinwangda menyimpulkan sebuah kesimpulan fundamental yang sangat tajam: Terlepas dari hasil akhir di masa depan, masalah utama baterai daya selalu berkisar pada kepadatan energi tinggi, umur siklus panjang, keamanan, kestabilan, dan rentang suhu yang luas.

Siapa yang mampu menyelesaikan masalah-masalah ini dari tingkat tertinggi, dia akan menguasai hak bicara teknologi baterai daya. Akhirnya, mereka memusatkan perhatian pada sebuah jalur yang tampaknya kurang populer dan sangat menantang secara teknologi: baterai HEV.

Meskipun kapasitas baterai HEV kecil, tetapi membutuhkan tingkat pengisian dan pengosongan yang sangat tinggi. Saat kendaraan mulai bergerak dan mempercepat, baterai harus melepaskan energi besar secara instan, dan saat pengereman, harus segera mengembalikan energi.

Mode kerja ini, yang melibatkan pengisian dan pengosongan dangkal hingga puluhan ribu siklus, menuntut sistem bahan sel, performa suhu rendah, konsistensi, dan manajemen panas yang sangat ketat.

Pada waktu itu, rantai pasok baterai HEV global hampir sepenuhnya dikuasai oleh raksasa Jepang seperti Toyota dan Panasonic. Tidak banyak perusahaan domestik yang berani mencoba tantangan ini.

Xinwangda percaya bahwa HEV adalah fondasi untuk merevolusi dasar industri secara keseluruhan. Dengan mengatasi teknologi high-power dan high-rate HEV, ke depannya untuk mobil listrik murni atau fast-charging, pengembangan teknologi yang sama akan menjadi aplikasi yang lebih sederhana dan terdegradasi.

Bukti nyata, keputusan ini membangun sebuah parit pertahanan teknologi yang sangat dalam dan menghindarkan mereka dari konfrontasi langsung dengan raksasa.

“Pertarungan” Renault-Nissan

Memutuskan untuk mengerjakan HEV adalah satu hal, tetapi mendapatkan pesanan dari produsen utama adalah hal lain. Pada 2017, ujian sebenarnya pun dimulai.

Saat itu, aliansi Renault-Nissan-Mitsubishi (salah satu yang terbesar di dunia) sedang mencari dan menilai pemasok baterai HEV di China.

Karena Xinwangda saat itu menyediakan BMS (sistem manajemen baterai) untuk merek joint venture Renault, kualitas stabil mereka meninggalkan kesan baik di pihak Prancis, dan aliansi Nissan memutuskan memasukkan Xinwangda ke dalam daftar calon.

Standar penilaian Renault-Nissan adalah ASES (sistem manajemen kualitas) dan PSES (sistem manajemen proses) yang paling ketat di kendaraan Jepang. Menghadapi sistem ini yang bahkan banyak perusahaan mobil top domestik pun belum sepenuhnya menguasai, Xinwangda memutuskan untuk berani mengambil risiko.

Tiga bulan sebelum tim audit dari Prancis dan Jepang tiba, Xinwangda mulai bergerak. Chairman Wang Mingwang memimpin langsung, mengumpulkan seluruh manajemen inti di fasilitas Guizhou, melakukan pelatihan intensif selama beberapa minggu.

Mereka mengundang konsultan sistem Jepang berpengalaman, merinci setiap pasal ASES dan PSES, memperkuat kontrol detail seperti poin-poin penting PQP (perencanaan kualitas produk awal), dan menambahkan serta memperbarui sistem internal Xinwangda. Semua manajer harus lulus ujian tertulis.

Selain persiapan sistem yang ketat, Xinwangda menunjukkan perhatian mendalam pada detail kecil yang sangat penting.

Saat itu, para auditor dari Jepang tidak mengerti bahasa Inggris maupun Mandarin. Biasanya, mereka akan menggunakan penerjemah yang menguasai bahasa Jepang, tetapi untuk audit teknis tingkat ini, penerjemah tidak boleh sekadar menerjemahkan kata demi kata secara dingin. Jika penerjemah tidak memahami logika teknik dan tidak mampu menerjemahkan secara akurat, bisa berakibat fatal.

Wang Huawen mengingat, Xinwangda memilih penerjemah yang tidak hanya mahir berbahasa Jepang, tetapi juga mengikuti seluruh pelatihan sistem audit, memahami proses internal secara mendalam, dan sangat menguasai data manufaktur dan engineering. Dalam tiga hari audit, penerjemah ini mampu menyampaikan kemampuan proses, logika pengendalian konsistensi produk, dan poin-poin kontrol khusus dalam bahasa teknik Jepang yang sangat profesional kepada para ahli Jepang.

Detail ini semakin memperlihatkan bahwa Xinwangda mampu memenuhi standar pelanggan secara seluruh tim, menegakkan standar secara konsisten, dan memperkuat kepercayaan serta pengakuan dari pelanggan. Akhirnya, Renault-Nissan memihak Xinwangda.

Mendapatkan tiket masuk hanyalah awal. Dalam pengembangan bersama selama tiga tahun berikutnya, Xinwangda menghadapi ujian teknis yang sangat berat.

Perusahaan mobil Jepang berbagi pengalaman lapangan yang telah mereka kumpulkan selama puluhan tahun, tetapi juga menetapkan standar verifikasi yang sangat ketat.

Misalnya, masalah “kondensasi”: dalam lingkungan suhu dan kelembapan yang berubah-ubah, permukaan baterai akan membentuk tetesan air. Jika tetesan ini masuk ke jalur listrik, bisa menyebabkan korsleting dan kerusakan total baterai. Untuk mengatasi arah dan perlindungan tetesan air ini, Xinwangda membentuk tim khusus, bekerja sama dengan pemasok bahan di hulu, melakukan pengujian ketat terhadap bahan pelapis dan kekuatan tarik bahan komposit.

“Banyak pemasok domestik merasa ini terlalu sulit, mereka dulu tidak pernah menghadapi persyaratan ketat seperti ini saat membuat baterai listrik murni,” kata mereka. Tetapi melalui perjuangan selama beberapa tahun, Xinwangda tidak hanya membangun basis baterai lithium HEV di Nanjing, tetapi juga secara mandiri menggerakkan dan merekonstruksi rantai pasok HEV high-end di China.

Dari 2021 hingga 2025, baterai HEV Xinwangda secara berturut-turut menduduki posisi nomor satu nasional selama lima tahun.

Superfast Charging, Dari Mana Asal Kepercayaan Diri

Setelah menguasai teknologi high-power HEV, Xinwangda mengalami pelepasan teknologi yang sejenis secara penuh. Pelepasan ini secara kebetulan bertemu dengan masalah terbesar era mobil listrik murni (BEV)—kekhawatiran jarak tempuh dan kecepatan pengisian.

Sebenarnya, saat mereka memproduksi baterai drone di masa lalu, Xinwangda sudah mampu melakukan pengosongan dengan tingkat tinggi 15C hingga 20C. Ketika teknologi pengosongan dengan tingkat tinggi ini digabungkan dengan teknologi lebar suhu dan siklus panjang HEV, teknologi “superfast charging” pun terbentuk secara alami.

Puncak sebenarnya terjadi pada tahun 2022.

Jika Renault-Nissan mengajarkan Xinwangda tentang “sistem”, maka kekuatan baru dari perusahaan mobil start-up seperti Li Auto dapat dianggap sebagai yang telah merombak jiwa bisnis Xinwangda.

Dalam rantai pasok mobil tradisional, produsen adalah pihak utama, dan pemasok adalah pihak kedua. Pihak kedua mengikuti mode “kotak hitam”: parameter yang diberikan oleh produsen, mereka hanya mengikuti dan memproduksi, lalu menyerahkan produk jadi. Mereka tidak peduli siapa yang akan membeli mobil tersebut, atau masalah apa yang ingin diselesaikan.

Namun, Li Auto membongkar sikap angkuh dan jarak ini.

Pada 2022, setelah lima tahun pendekatan awal, Li Auto dan Xinwangda resmi menandatangani kesepakatan kerja sama. Li Auto memperkenalkan konsep baru dalam rantai pasok: kolaborasi bersama dan kebutuhan yang diutamakan.

Li Auto membuka seluruh jalur produk utama mereka kepada Xinwangda.

“Bukan hanya memberi tahu parameter apa yang mereka inginkan, mereka juga sangat detail menjelaskan, mengapa mobil ini dirancang seperti itu? Misalnya, target pasar tertentu, dan kebutuhan emosional terkait suhu, kelembapan, dan keamanan dalam kondisi ekstrem.”

Keterbukaan tanpa batas ini membuat tim Xinwangda merasakan data engineering yang dingin tiba-tiba menjadi hangat. Untuk menyesuaikan kedalaman kerja sama ini, mereka melakukan penyesuaian struktur organisasi.

Mereka menarik ratusan tenaga terbaik untuk membentuk tim proyek gabungan, dan pada 2023, tim ini langsung diangkat menjadi divisi khusus (BU). Tim R&D dan engineering bekerja sama di basis yang sama dengan tim Li Auto. Keduanya bersama-sama menentukan jalur pengembangan baterai: dari 2C, 4C, 6C hingga mencapai 15C superfast charging.

Ketika industri masih berjuang mengatasi masalah panas saat pengisian cepat 4C, Xinwangda mulai melakukan pengujian ekstrem secara besar-besaran, meningkatkan ambang keamanan industri secara keseluruhan. Dalam indikator utama seperti ketahanan terhadap benturan dan manajemen thermal runaway, mereka secara aktif menuntut standar yang jauh di atas standar nasional, bahkan puluhan tingkat.

Dalam pengembangan bersama dengan Li Auto, Xinwangda menunjukkan fondasi teknologi yang mereka bangun selama era hybrid. “Kami tidak hanya mengumpulkan data verifikasi, tetapi juga selama proses dari sampel ke produksi massal, tim engineering Li Auto dan kami bekerja sama, memeriksa satu per satu proses dan mesin. Misalnya, kekuatan pengelasan, keseragaman lem, jalur kabel, setiap langkah harus diunggah ke sistem, dan data besar digunakan untuk membandingkan konsistensi.”

Teknologi superfast charging Xinwangda adalah yang pertama di industri yang mampu massal, dan pada kendaraan penumpang, sudah mulai diproduksi massal di Xiaopeng G9 pada 2022. Produk seri Li Auto juga secara massal digunakan, dan pada 2025, bekerja sama dengan Huawei, mereka membangun sistem dan ekosistem superfast charging untuk kendaraan komersial dan truk berat, menjadi perusahaan baterai daya pertama yang menerapkan teknologi ini secara massal di industri truk berat.

Paspor Baterai dan Platform Penguatan

Berdasarkan data dari China Automotive Power Battery Industry Innovation Alliance, dokumen IPO Xinwangda di Hong Kong, dan laporan keuangan terkait, pada 2025, baterai HEV Xinwangda untuk kelima kalinya berturut-turut menduduki posisi nomor satu domestik dan nomor dua global. Pangsa pasar baterai daya secara keseluruhan di dalam negeri adalah 3,17%, menempati posisi keenam secara global dan kedua di segmen utama; sedangkan di sektor elektronik konsumen, mereka tetap unggul, dengan pangsa pasar baterai ponsel 34,3% (nomor satu dunia), dan baterai laptop 21,6% (nomor dua dunia); bisnis penyimpanan energi juga masuk lima besar dunia, dengan pengiriman 8,91 GWh di semester pertama, meningkat 133,25% secara year-on-year.

Ketika tahun 2026 tiba, rantai industri mobil listrik China sudah mencapai batas jenuh, dan era ekspansi internasional pun dimulai.

Kali ini, ekspansi ke luar negeri bukan lagi sekadar menjual barang murah ke Asia, Afrika, dan Amerika Latin. Di pasar-pasar dengan potensi tinggi seperti Eropa dan Amerika Utara, hambatan yang tinggi bukan lagi sekadar tarif, tetapi juga emisi karbon tak terlihat, kepatuhan ESG, dan pengawasan ekosistem lokal.

Sebagai jantung kendaraan, baterai daya menjadi prioritas utama.

Dalam era ketidakpastian ini, Xinwangda harus menjaga dan memperluas posisi mereka di panggung global.

Beberapa tahun lalu, saat sebagian besar pabrik baterai domestik masih sibuk memperluas kapasitas domestik, tim internasional Xinwangda sudah merasakan perubahan besar di pasar Eropa.

Ini berawal dari kerja sama mendalam mereka dengan produsen mobil premium Eropa di awal. Mereka sangat ketat dalam persyaratan ESG rantai pasok: tidak hanya harus memenuhi standar performa baterai, tetapi juga harus melakukan pelacakan jejak karbon dari awal hingga akhir siklus hidup baterai.

Di bawah standar ketat di Eropa, emisi karbon per kWh listrik harus di bawah 100 gram (CO₂/kWh). Hanya infrastruktur energi yang memenuhi standar ini yang dapat dikategorikan sebagai “berkelanjutan secara lingkungan” (nilai spesifik tergantung model perhitungan).

Ini berarti, jika sebuah pabrik baterai masih menggunakan listrik dari batu bara konvensional, meskipun tingkat hasilnya tinggi dan biaya rendah, emisi karbonnya pasti melebihi batas, dan mereka tidak akan bisa masuk ke pasar Eropa.

Untuk melewati batas kritis ini, Xinwangda menginvestasikan sumber daya besar untuk membangun algoritma dan model pelacakan jejak karbon yang mandiri dan lengkap, serta secara penuh mengintegrasikan energi bersih di fasilitas produksi mereka.

Namun, itu belum cukup, karena sebagian besar emisi karbon baterai berasal dari bahan aktif positif dan negatif serta elektrolit dari hulu. Xinwangda tidak menganggap standar ESG ini sebagai rahasia pribadi, melainkan secara ketat dan mendalam memberdayakan rantai pasok hulu mereka. Setiap pesanan ekspor harus terintegrasi ke dalam sistem manajemen ESG dan platform data Xinwangda.

Banyak perusahaan hulu domestik tidak mampu mengembangkan model emisi karbon yang kompleks secara mandiri dan finansial. Pendekatan Xinwangda adalah: “Saya bangun arsitektur dasar dan standar, kalian mengikuti dan patuh.”

Model “berkumpul dan ekspor” ini tidak hanya secara signifikan menurunkan biaya trial-and-error seluruh rantai industri, tetapi juga memungkinkan Xinwangda mempercepat lokalitas rantai pasok di Hungary, Maroko, Thailand, dan basis produksi lainnya.

Di balik ekspansi global, harus ada inovasi teknologi yang terus menerus sebagai amunisi. Tetapi di tengah berkembangnya teknologi generasi berikutnya seperti solid-state dan sodium-ion batteries, jika salah memilih jalur teknologi, investasi miliaran bisa hilang dalam sekejap.

Bagaimana menghindari risiko perubahan jalur teknologi secara mendadak?

“Berhenti di laboratorium dan hanya mengandalkan riset di dalam ruangan tidak ada gunanya. Ada kebutuhan untuk menghubungkan teknologi dan industri nyata, yaitu melalui skenario aplikasi nyata,” kata mereka. Untuk mendukung pengembangan yang gesit ini, Xinwangda membangun sebuah matriks R&D yang sangat besar: lebih dari 10.000 orang di seluruh perusahaan di bidang R&D daya, dan sekitar 6% dari pendapatan setiap tahun diinvestasikan kembali ke R&D secara konsisten.

Dalam struktur organisasi, mereka mendirikan Institute Penelitian Pusat, membangun platform dasar. Platform untuk kendaraan listrik murni, hybrid, solid-state, dan fast-charging semuanya di sini, untuk melakukan terobosan mekanisme dari nol hingga standar dan desain.

Setelah platform terbentuk, ketika lini bisnis front-end menerima kebutuhan pelanggan, mereka akan seperti “memasang balok Lego”: menarik modul yang sesuai dari platform Institute Penelitian Pusat, dan setiap departemen produk akan merancang kombinasi solusi kustom yang mampu menyelesaikan masalah spesifik berdasarkan kebutuhan performa berbeda.

Dengan ritme produksi generasi pertama, cadangan generasi kedua, dan riset awal generasi ketiga, Xinwangda memiliki fondasi untuk menghadapi berbagai kebutuhan ekstrem. Di setiap segmen, mereka bekerja secara mendalam dan menyeluruh dengan pelanggan utama, mengasah melalui skenario ekstrem pelanggan, dan mengembalikan manfaatnya ke kemampuan platform dasar Xinwangda.

Evolusi Ekosistem “Baterai+”

Dalam beberapa tahun terakhir, saat mobil listrik berkembang pesat, kalimat yang paling sering terdengar di industri adalah “satu dominan, banyak pesaing”. Tetapi ini bukan akhir dari industri baterai daya. Seiring berkurangnya keuntungan teknologi, era multipolar yang lebih kompleks dan menarik sedang tiba.

Skenario dan pelanggan mengalami segmentasi yang sangat tajam: ada yang membutuhkan pengisian cepat ekstrem, ada yang membutuhkan ketahanan terhadap suhu ekstrem, dan ada yang membutuhkan kekuatan setara pesawat terbang dari segi keamanan.

Dalam wawancara di kantor Wang Huawen, rekan kerjanya membawa model eVTOL dari EHang untuk dilaporkan.

Ini adalah bagian dari strategi “Baterai +” yang diusulkan oleh Wang Mingwang: dengan baterai sebagai inti, memperluas ke integrasi perangkat keras di seluruh skenario seperti eVTOL, penyimpanan energi, kendaraan, dan robot otonom, serta layanan energi. eVTOL adalah salah satu skenario utama yang menjadi fokus strategi ini.

“Di udara, baterai tidak boleh bermasalah,” kata Wang Huawen sambil menunjuk model, menjelaskan bahwa paket baterai kelas penerbangan yang mereka buat harus mampu mencegah penyebaran thermal runaway secara mutlak. Artinya, meskipun satu atau dua sel dari 12 paket baterai mengalami thermal runaway ekstrem, tidak boleh menyebar ke sel lain, dan pesawat ini harus mampu mendarat dengan aman dan stabil.

Dari keberhasilan dalam meningkatkan daya tahan baterai ponsel, mengatasi tantangan performa tinggi dan siklus panjang di mobil hybrid, hingga menjamin keamanan redundansi mutlak untuk pesawat terbang, identitas Xinwangda pun berubah. Mereka tidak lagi sekadar perusahaan manufaktur high-end, tetapi sedang membangun platform solusi energi lengkap yang mencakup monitoring data backend, pelacakan seluruh siklus hidup baterai, dan daur ulang berjenjang.

Untuk menjaga efisiensi di ekosistem yang begitu kompleks ini, model manajemen tradisional sudah tidak cukup.

Sejak 2024, reformasi digital dan otomatisasi sedang melanda internal Xinwangda. Pada 2026, manajemen Xinwangda mengeluarkan “perintah mati”: seluruh rantai dan seluruh karyawan harus belajar AI.

Mengapa perusahaan manufaktur harus begitu gila dalam merangkul AI? Karena dalam model R&D platformisasi, nilai data menjadi tak terbatas. Industri energi baru China mampu memimpin dunia karena memiliki kolam data aplikasi industri yang sangat besar, yang merupakan harta karun tak ternilai.

Xinwangda berusaha mengintegrasikan model AI secara mendalam ke dalam efisiensi pengembangan, ritme, dan kualitas pengembangan. Dari otomatisasi, digitalisasi, hingga AI secara menyeluruh, mereka selalu haus akan alat dasar.

Refleksi, Rasa Takut, dan Logika Jangka Panjang

Jika menggambarkan perkembangan Xinwangda dengan kurva pendapatan yang jelas, itu adalah garis naik yang curam.

Saat Wang Huawen bergabung pada 2009, pendapatan tahunan Xinwangda hanya sekitar 6-7 miliar yuan; saat mereka masuk ke pasar saham ChiNext pada 2011, pendapatan sekitar 10 miliar yuan. Kini, pendapatan Xinwangda mendekati 600 miliar yuan.

Di jalur lithium battery China yang sangat kompetitif dan penuh perubahan, banyak perusahaan bintang yang pernah berjaya runtuh, atau terjebak dalam kelebihan kapasitas pasar bawah. Xinwangda yang telah melewati berbagai ujian memiliki logika bertahan sendiri.

“Tradisi kami yang kuat adalah, saat muncul masalah, jangan langsung menyalahkan orang lain atau menyalahkan lingkungan. Sebaliknya, lakukan kritik diri: apa yang belum saya lakukan dengan baik? Di mana sistem saya perlu diperbaiki?”

Budaya introspeksi yang berorientasi pelanggan dan berpegang pada kritik diri ini membuat Xinwangda tidak melawan saat menghadapi titik kritis dan krisis, malah menganggap melewati rintangan sebagai peluang untuk peningkatan diri.

Selain itu, Xinwangda memiliki mekanisme pengambilan keputusan ilmiah yang sangat disiplin dan hampir kejam terhadap aturan industri.

Dalam jalur aset berat dengan investasi miliaran di baterai daya, yang paling menakutkan bukanlah kerugian saat ini, tetapi terlewatkan jalur teknologi yang benar. Untuk menghindari risiko sistemik yang mematikan ini, Xinwangda membangun sebuah mekanisme komite peninjauan PCP (Proses Pengembangan Produk) yang sangat ketat.

Setiap proyek inovatif, baik semi-solid, solid-state, maupun sodium-ion batteries, harus melalui proses review ganda dari komite PCP di tingkat grup sebelum resmi dimulai dan diinvestasikan secara besar-besaran. Penilaian menyeluruh dilakukan dari aspek kelayakan teknis dan bisnis, dan baru kemudian masuk ke proses pembuatan sampel kecil, pilot line, demonstrasi, dan akhirnya produksi massal.

Dengan mekanisme pengambilan keputusan yang ilmiah ini, mereka juga membutuhkan kedalaman dan keluasan strategi. Penataan seluruh rantai industri, pengelolaan kualitas sepanjang siklus hidup, dan kolaborasi di seluruh wilayah adalah prinsip utama dalam mendorong strategi baterai daya.

Xinwangda tidak lagi sekadar pabrik perakitan atau pabrik sel baterai. Mereka memperluas jangkauan ke hulu dan hilir—ke hulu, mendalami bahan anoda dan katoda, elektrolit, bahkan mineral tambang; ke hilir, mereka tidak hanya memproduksi sistem baterai (sel, sistem BMS, PACK), tetapi juga membangun jaringan tertutup besar untuk daur ulang dan penggunaan kembali berjenjang.

Dari emisi karbon pertama dari ekstraksi bahan baku, hingga monitoring data real-time setelah pemasangan baterai, dan kemudian pembongkaran serta daur ulang setelah baterai tidak terpakai, Xinwangda mewujudkan kualitas tingkat PPB (seperseratus miliar).

Mengikuti langkah pelanggan ke luar negeri, setelah menyelesaikan pembangunan basis di Thailand, Xinwangda dengan cepat melangkah ke pusat-pusat global seperti Hungaria dan Maroko, membangun jaringan pasokan global yang fleksibel dan melintasi hambatan geografis.

Di balik “strategi tiga lengkap” ini, ada investasi sumber daya yang terus menerus dalam jumlah besar: setiap tahun, Xinwangda mempertahankan investasi R&D sekitar 6,5% hingga 7% dari total pendapatan. Dengan total sekitar 600 miliar yuan saat ini, ini berarti setiap tahun mereka menggelontorkan dana sebesar 30-40 miliar yuan ke laboratorium dan pengujian yang dalam jangka pendek tidak akan menunjukkan hasil.

“Automotif Review” selalu berpendapat bahwa menilai sebuah perusahaan harus dilakukan dalam kerangka koordinat lengkap yang mencakup lingkungan makro, pola industri, dan sejarah pengembangan jangka panjang perusahaan.

Sekarang, mari kita lihat kembali dan renungkan, apa nilai inti yang dibawa oleh perusahaan ini—yang lahir dari Shiyan Street, jalan yang tidak selalu mulus, tetapi selalu memiliki ketahanan—bagi industri energi baru China dan global?

Pertama, hormati industri dan hormati aturan sebagai pengetahuan rasional.

Di jalur yang penuh gejolak dan gelembung ini, Xinwangda membuktikan melalui pengalaman mereka dalam berjuang di HEV: jangan mencoba jalan pintas. Industri memiliki irama sendiri, dan kita harus kembali ke esensi produk, menyelesaikan masalah paling membosankan seperti energi densitas, keamanan, umur, dan kestabilan. Jangan ikut arus, tetap teguh pada strategi.

Kedua, menanamkan kualitas tinggi ke dalam DNA kekuatan China dalam energi.

Dari Philips, Apple, hingga Renault-Nissan, Xinwangda belajar dari sistem pengendalian kualitas terbaik dunia, dan melalui manajemen pemasok yang ketat, mereka mengembalikan standar ini ke rantai pasok hulu dan hilir, membangun rantai pasok high-end yang standar tinggi.

Ketiga, kekuatan ekosistem kolaboratif.

Menghindari permainan zero-sum di mana pihak A dan B saling bertarung, dan berkolaborasi secara mendalam dengan Li Auto, serta mendefinisikan kebutuhan secara awal, mereka membangun ekosistem yang terintegrasi dan saling menguntungkan, meningkatkan efisiensi inovasi hardware kendaraan listrik China.

Dari subkontraktor rumahan hingga penguasa rantai pasok global, perjalanan Xinwangda adalah cerminan kecil dari perusahaan manufaktur swasta China yang mampu melakukan loncatan ke atas dalam gelombang peningkatan industri.

Pilihan mereka antara keuntungan jangka pendek dan jangka panjang, perjuangan keras melawan hambatan teknologi, dan penyesuaian strategi di tengah perubahan industri, tidak hanya menunjukkan ketahanan dan vitalitas perusahaan swasta China, tetapi juga mencerminkan tantangan dan keharusan transformasi manufaktur China ke tingkat tinggi.

Kami berharap dengan mengungkap logika pertumbuhan nyata sebuah perusahaan ini, dapat memberikan contoh observasi yang rasional bagi pembaca yang peduli terhadap industri energi baru China dan transformasi manufaktur China.

Perkembangan perusahaan tidak pernah mulus, dan pengalaman serta pelajaran Xinwangda, termasuk ketekunan mereka dan rasa hormat terhadap aturan industri, memiliki nilai praktis yang relevan bagi semua perusahaan swasta China yang sedang dalam masa transisi.

Penulis menyatakan: Pendapat pribadi, hanya untuk referensi.