Alkitab Kewirausahaan Runtuh Sendiri: Semakin Banyak Tahu, Semakin Cepat Mati

Semua orang menggunakan strategi yang sama, sehingga semua orang gagal.

Penulis: Colossus

Terjemahan: Deep潮 TechFlow

Panduan Deep潮: Artikel ini menggunakan data pemerintah AS untuk membongkar sebuah fakta yang tidak nyaman: selama 30 tahun terakhir, semua buku terlaris tentang metodologi kewirausahaan—lean startup, customer development, business model canvas—secara statistik tidak membantu meningkatkan tingkat keberhasilan startup.

Masalahnya bukan karena metodologi itu sendiri salah, melainkan karena begitu semua orang menggunakan strategi yang sama, strategi itu kehilangan keunggulannya.

Argumen ini juga berlaku untuk para pengusaha di bidang kripto dan Web3, dan sangat layak dibaca oleh mereka yang sedang mempelajari berbagai “Panduan Wirausaha Web3”.

Berikut isi lengkapnya:

Setiap metode membangun startup, jika disebarluaskan secara luas, akan membuat para pendiri cenderung menuju jawaban yang sama. Jika semua orang mengikuti trik-trik startup yang laris, akhirnya mereka akan membangun perusahaan yang sama, tanpa diferensiasi, dan sebagian besar dari perusahaan tersebut akan gagal. Faktanya, setiap kali seseorang berkeras mengajarkan cara membangun startup yang sukses, sebaiknya kita melakukan hal yang berbeda. Paradox ini menjadi jelas begitu dipahami, dan secara inheren juga mengandung arah untuk maju.

Sebelum gelombang baru “pengkhotbah kewirausahaan” muncul dua puluh lima tahun lalu, saran-saran yang mereka gantikan, jujur saja, jauh lebih buruk. Saran tersebut adalah gabungan naif dari strategi perusahaan Fortune 500 dan taktik usaha kecil, dengan perencanaan lima tahun dan manajemen rutinitas berjalan berdampingan. Tapi untuk startup dengan potensi pertumbuhan tinggi, perencanaan jangka panjang tidak ada artinya—masa depan tidak pasti, dan fokus pada operasi harian justru akan membuat pendiri terbuka terhadap pesaing yang bergerak lebih cepat. Saran lama ini dirancang untuk dunia yang bergerak secara bertahap, bukan untuk ketidakpastian mendasar.

Rekomendasi dari generasi baru pengkhotbah kewirausahaan berbeda: masuk akal secara intuitif, argumentasinya tampak cukup, dan mereka menawarkan proses langkah demi langkah untuk membangun perusahaan dalam ketidakpastian nyata. Steve Blank dalam “Four Steps to Epiphany” (2005) memperkenalkan metode customer development, mengajarkan pendiri untuk memandang ide bisnis sebagai sekumpulan asumsi yang dapat dibuktikan salah: keluar, wawancarai calon pelanggan, dan verifikasi atau tolak asumsi sebelum menulis kode apa pun. Eric Ries dalam “Lean Startup” (2011) mengembangkan ini menjadi siklus Build-Measure-Learn: rilis produk minimum yang layak, ukur perilaku pengguna nyata, dan lakukan iterasi cepat, bukan membuang waktu menyempurnakan produk yang tidak diinginkan orang. Osterwalder dengan Business Model Canvas (2008) memberi alat untuk memetakan sembilan komponen inti model bisnis dan melakukan penyesuaian cepat saat satu bagian tidak berjalan. Design thinking—yang dipopulerkan oleh IDEO dan Stanford d.school—menekankan empati terhadap pengguna akhir dan prototipe cepat agar masalah dapat ditemukan sejak dini. Teori inferensi efek dari Saras Sarasvathy menyarankan memulai dari keterampilan dan jaringan pendiri sendiri, bukan membalikkan rekayasa untuk mencapai tujuan besar.

Para pengkhotbah ini secara sadar berusaha membangun ilmu tentang keberhasilan kewirausahaan. Pada 2012, Blank menyatakan bahwa National Science Foundation (NSF) di AS sedang menyebut kerangka customer development-nya sebagai “metode ilmiah untuk kewirausahaan,” dan mengklaim “kini kita tahu bagaimana mengurangi kegagalan startup.” Situs resmi Lean Startup menyatakan “Lean Startup menyediakan metode ilmiah untuk menciptakan dan mengelola startup,” dan di bagian belakang buku, dikutip CEO IDEO Tim Brown yang menyebut Ries “mengusulkan proses ilmiah yang dapat dipelajari dan ditiru.” Sementara itu, Osterwalder dalam disertasinya mengklaim bahwa Business Model Canvas didasarkan pada ilmu desain (pendahulu dari design thinking).

Di dunia akademik, bidang riset kewirausahaan juga mempelajari startup, tetapi pendekatannya lebih mirip antropologi: mendeskripsikan budaya pendiri dan praktik perusahaan untuk memahaminya. Generasi baru pengkhotbah ini memiliki visi yang lebih praktis—seperti yang pernah dijelaskan oleh filsuf alam Robert Boyle saat ilmu pengetahuan modern baru mulai berkembang: “Saya tidak berani menyebut diri saya seorang naturalis sejati, kecuali keterampilan saya mampu menumbuhkan ramuan dan bunga yang lebih baik di taman saya.” Dengan kata lain, ilmu pengetahuan harus mencari kebenaran mendasar, tetapi juga harus efektif.

Keefektifan ini tentu menentukan apakah sesuatu layak disebut sebagai ilmu. Dan satu hal yang pasti tentang pengkhotbah kewirausahaan: mereka tidak berhasil.

Apa yang sebenarnya telah kita pelajari?

Dalam ilmu pengetahuan, kita menggunakan eksperimen untuk menentukan apakah sesuatu itu efektif. Ketika teori relativitas Einstein mulai diterima secara luas, fisikawan lain menginvestasikan waktu dan uang untuk merancang eksperimen yang menguji prediksinya. Kita belajar sejak SD bahwa metode ilmiah adalah inti dari ilmu pengetahuan itu sendiri.

Namun, karena adanya kekurangan manusiawi, kita cenderung menolak gagasan bahwa “kebenaran ditemukan seperti ini.” Otak kita mengharapkan bukti, tetapi hati kita ingin mendengar sebuah cerita. Ada posisi filosofis kuno—yang dibahas secara brilian oleh Steven Shapin dan Simon Schaffer dalam “Leviathan and the Air Pump” (1985)—yang berpendapat bahwa observasi tidak bisa memberi kita kebenaran, bahwa kebenaran sejati hanya bisa diturunkan dari hal-hal yang kita anggap benar melalui prinsip logika, yaitu dari prinsip-prinsip dasar (first principles). Meskipun ini adalah pendekatan standar dalam matematika, dalam bidang yang datanya sedikit berisik atau dasar aksiomnya tidak kokoh, pendekatan ini bisa menuntun pada kesimpulan yang tampaknya menarik tetapi sebenarnya absurd.

Sebelum abad ke-16, dokter mengobati pasien berdasarkan karya Galen dari abad kedua. Galen percaya bahwa penyakit disebabkan oleh ketidakseimbangan empat cairan tubuh—darah, lendir, empedu kuning, dan empedu hitam—dan merekomendasikan pendarahan, emetik, dan cupping untuk mengembalikan keseimbangan. Praktik ini berlangsung lebih dari seribu tahun, bukan karena efektif, tetapi karena otoritas akademik kuno tampaknya jauh lebih dihormati daripada pengamatan modern. Tapi sekitar 1500-an, dokter Swiss Paracelsus menyadari bahwa pengobatan Galen sebenarnya tidak membuat pasien sembuh, dan beberapa terapi—seperti pengobatan sifilis dengan merkuri—yang sama sekali tidak masuk akal dalam kerangka teori cairan, justru berhasil. Paracelsus mulai mendorong mendengarkan bukti, bukan mengikuti otoritas yang sudah usang: “Pasien adalah buku teksmu, tempat tidur adalah ruang kerjamu.” Pada 1527, ia bahkan membakar karya Galen secara terbuka. Visinya baru diterima berabad-abad kemudian—satu abad sebelum George Washington meninggal karena pendarahan ekstrem—karena orang lebih percaya pada cerita yang rapi dan sederhana seperti Galen daripada menghadapi kenyataan yang kompleks dan membingungkan.

Paracelsus memulai dari hal yang efektif dan menelusuri akar penyebabnya. Pendekatan prinsip pertama (first principles) memulai dengan mengasumsikan sebuah “sebab,” dan bersikeras bahwa sebab itu benar, apa pun hasilnya. Para pemikir kewirausahaan modern lebih mirip Paracelsus—dipandu bukti? Atau lebih mirip Galen—mengandalkan keindahan dan konsistensi cerita mereka sendiri? Mari kita lihat bukti demi nama ilmu.

Berikut data resmi tingkat keberhasilan startup di AS menurut pemerintah. Setiap garis menunjukkan probabilitas keberhasilan perusahaan yang didirikan pada tahun tertentu. Garis pertama mengikuti tingkat keberhasilan satu tahun, garis kedua dua tahun, dan seterusnya. Grafik menunjukkan bahwa dari 1995 hingga sekarang, proporsi perusahaan yang bertahan satu tahun tidak banyak berubah. Tingkat keberhasilan dua, lima, dan sepuluh tahun juga demikian.

Pengkhotbah generasi baru ini sudah cukup lama ada dan cukup dikenal luas—buku-buku terkait terjual jutaan kopi, dan hampir semua kursus kewirausahaan di universitas mengajarkan prinsip-prinsip ini. Jika mereka efektif, data statistik akan menunjukkan hasilnya. Tapi selama tiga puluh tahun terakhir, tidak ada kemajuan sistematis dalam membuat startup lebih mudah bertahan hidup.

Data pemerintah mencakup semua startup di AS—restoran, laundry, firma hukum, dan perusahaan landscape—bukan hanya startup teknologi dengan potensi pertumbuhan tinggi yang didukung modal ventura. Pengkhotbah tidak mengklaim bahwa metode mereka hanya berlaku untuk perusahaan Silicon Valley, tetapi teknik ini paling sering disesuaikan untuk jenis perusahaan yang hanya akan diambil risiko jika potensi pengembaliannya cukup besar dan ketidakpastiannya ekstrem. Oleh karena itu, kita menggunakan indikator yang lebih spesifik: persentase startup yang didukung modal ventura di AS yang melanjutkan pendanaan berikutnya setelah putaran pendanaan awal. Mengingat cara kerja modal ventura, kita bisa berasumsi bahwa sebagian besar perusahaan yang gagal mendapatkan pendanaan berikutnya juga tidak bertahan hidup.

Garis solid adalah data asli; garis putus-putus disesuaikan untuk perusahaan seed yang mungkin masih akan mendapatkan pendanaan Seri A.

Persentase perusahaan seed yang melanjutkan pendanaan berikutnya menurun tajam, dan ini tidak mendukung klaim bahwa startup yang didukung modal ventura menjadi lebih sukses dalam 15 tahun terakhir. Jika ada perubahan, justru mereka tampaknya lebih sering gagal. Tentu saja, distribusi modal ventura tidak hanya dipengaruhi oleh kualitas perusahaan: dampak pandemi COVID-19, berakhirnya era suku bunga nol, tingginya permintaan modal untuk AI, dan faktor lainnya.

Ada juga argumen bahwa peningkatan total modal ventura menarik lebih banyak pendiri yang kurang berkualitas, sehingga mengimbangi peningkatan tingkat keberhasilan. Tapi pada grafik di bawah, penurunan tingkat keberhasilan terjadi baik saat jumlah perusahaan yang mendapatkan pendanaan meningkat maupun saat jumlahnya menurun. Jika kelebihan pendiri yang kurang kompeten menurunkan rata-rata, maka saat jumlah perusahaan yang mendapatkan pendanaan menurun setelah 2021, tingkat keberhasilan seharusnya membaik. Tapi kenyataannya tidak.

Tapi, apakah peningkatan jumlah pendiri sendiri bukan sebuah keberhasilan? Coba katakan ini kepada para pengusaha yang mengikuti saran pengkhotbah dan akhirnya gagal. Mereka adalah orang nyata—mengorbankan waktu, tabungan, dan reputasi mereka; mereka berhak tahu apa yang mereka hadapi. Investor ventura top mungkin mendapatkan lebih banyak uang—lebih banyak unicorn dibanding masa lalu—tapi ini sebagian karena waktu keluar yang lebih lama, dan sebagian lagi karena distribusi hasil keluar yang mengikuti hukum power law secara matematis, semakin banyak perusahaan yang didirikan, semakin tinggi peluang munculnya kesuksesan besar. Bagi pendiri, ini adalah kenyataan dingin. Sistem ini mungkin menghasilkan lebih banyak unicorn, tetapi tidak meningkatkan peluang individu pengusaha.

Kita harus mengakui fakta ini dengan serius: generasi baru pengkhotbah gagal membuat startup lebih mungkin berhasil. Data menunjukkan bahwa, paling tidak, mereka tidak berpengaruh sama sekali. Kita telah menghabiskan waktu dan miliaran dolar pada kerangka pikir yang pada dasarnya tidak berhasil.

Menuju Ilmu Kewirausahaan

Para pengkhotbah mengklaim mereka memberi kita sebuah ilmu tentang kewirausahaan, tetapi berdasarkan standar mereka sendiri, kita sama sekali tidak maju: kita tidak tahu bagaimana membuat startup lebih sukses. Boyle akan berkata, jika taman kita belum tumbuh ramuan dan bunga yang lebih baik, maka tidak ada ilmu pengetahuan. Ini mengecewakan dan membingungkan. Mengingat waktu yang diinvestasikan, adopsi luas, dan tingkat intelektual yang jelas di balik ide-ide ini, sulit membayangkan mereka tidak berguna. Tapi data menunjukkan kita benar-benar tidak belajar apa-apa.

Jika kita ingin membangun ilmu kewirausahaan yang sejati, kita harus memahami penyebabnya. Ada tiga kemungkinan. Pertama, mungkin teori-teori ini sama sekali salah. Kedua, mungkin teori-teori ini terlalu jelas sehingga tidak perlu sistematisasi. Ketiga, mungkin begitu semua orang menggunakan teori yang sama, mereka tidak lagi memberikan keunggulan kompetitif. Pada akhirnya, strategi adalah tentang melakukan hal yang berbeda dari pesaing.

Mungkin teori itu sendiri salah

Jika teori-teori ini salah, maka penyebarannya seharusnya menurunkan tingkat keberhasilan startup. Data kita menunjukkan bahwa secara keseluruhan, ini tidak terjadi, dan tingkat kegagalan startup yang didukung modal ventura tampaknya meningkat karena alasan lain. Terlepas dari data, teori-teori ini tidak tampak salah. Berbicara dengan pelanggan, melakukan eksperimen, dan iterasi terus-menerus jelas tampak bermanfaat. Tapi, teori Galen pada tahun 1600-an juga tidak tampak salah di mata dokter saat itu. Kecuali kita menguji kerangka ini seperti menguji teori ilmiah lainnya, kita tidak bisa tahu kebenarannya.

Ini adalah standar yang ditetapkan Karl Popper dalam “The Logic of Scientific Discovery”: sebuah teori adalah ilmiah jika dan hanya jika secara prinsip dapat dibuktikan salah. Kamu punya teori, uji. Jika eksperimen tidak mendukungnya, buang dan coba yang lain. Sebuah teori yang tidak bisa dibuktikan salah bukanlah teori, melainkan kepercayaan.

Sedikit yang mencoba menerapkan standar ini dalam studi kewirausahaan. Ada beberapa uji coba acak terkendali, tetapi seringkali kekurangan kekuatan statistik dan mendefinisikan “efektif” sebagai sesuatu yang berbeda dari keberhasilan nyata startup. Mengingat modal ventura menginvestasikan puluhan miliar dolar setiap tahun, belum lagi bertahun-tahun yang dihabiskan pendiri untuk mencoba ide mereka, sangat aneh bahwa tidak ada yang secara serius memverifikasi apakah teknik yang diajarkan kepada startup benar-benar efektif.

Tapi para pengkhotbah hampir tidak punya motivasi untuk menguji teori mereka: mereka menghasilkan uang dan pengaruh dari menjual buku. Inkubator startup mendapatkan keuntungan dari mengarahkan banyak pengusaha ke dalam corong distribusi power law, dan hanya beberapa yang sukses luar biasa. Para akademisi juga memiliki insentif yang sama—membuktikan bahwa teori mereka salah akan membuat mereka kehilangan dana penelitian, tanpa imbalan yang setara. Seluruh industri ini mirip dengan apa yang dikatakan fisikawan Richard Feynman sebagai “ilmu yang terobsesi barang”—sebuah bangunan yang meniru bentuk ilmu pengetahuan tetapi tanpa substansi, yang menarik aturan dari anekdot tanpa membangun hubungan sebab-akibat yang mendasar. Sekadar karena beberapa startup sukses melakukan wawancara pelanggan tidak berarti bahwa startup lain yang mengikuti langkah yang sama akan berhasil.

Tapi, kecuali kita mengakui bahwa jawaban yang ada saat ini belum cukup baik, kita tidak akan terdorong mencari jawaban baru. Kita harus melakukan eksperimen untuk menemukan apa yang efektif dan apa yang tidak. Ini akan mahal, karena startup adalah objek uji yang buruk. Sulit memaksa sebuah startup untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu (bisakah kamu menghentikan pendiri untuk melakukan iterasi, berbicara dengan pelanggan, atau menanyakan preferensi pengguna tentang desain tertentu?), dan saat perusahaan berjuang untuk bertahan hidup, mencatat secara ketat biasanya menjadi prioritas rendah. Banyak detail dalam teori ini juga perlu diuji. Sebenarnya, mungkin eksperimen ini tidak bisa dilakukan dengan baik. Tapi jika memang begitu, kita harus mengakui bahwa untuk teori lain yang tidak bisa dibuktikan salah, kita akan dengan tegas mengatakan: ini bukan ilmu pengetahuan, melainkan pseudoscience.

Mungkin teori terlalu jelas

Dalam beberapa hal, pendiri tidak perlu secara formal mempelajari teknik ini. Sebelum Blank memperkenalkan “customer development,” pendiri sudah berinteraksi langsung dengan pelanggan. Demikian pula, mereka sudah membangun produk minimum yang layak dan melakukan iterasi sebelum Ries menyebutnya sebagai “metode Lean Startup.” Sebelum disebut “design thinking,” mereka sudah merancang produk untuk pengguna. Prinsip-prinsip bisnis ini sering muncul secara independen dari pengalaman jutaan pebisnis yang memecahkan masalah mereka setiap hari. Mungkin teori ini tampak jelas, dan para pengkhotbah hanya mengemas ulang praktik lama dengan kemasan baru.

Ini bukan hal yang buruk. Memiliki teori yang efektif, bahkan jika tampak jelas, adalah langkah pertama menuju teori yang lebih baik. Berbeda dengan Popper, ilmuwan tidak langsung meninggalkan teori yang terbukti salah; mereka berusaha memperbaiki dan memperluasnya. Sejarawan dan filsuf ilmu Thomas Kuhn dalam “The Structure of Scientific Revolutions” menunjukkan bahwa setelah Newton mengemukakan teori gravitasi, prediksi tentang gerak bulan selama lebih dari 60 tahun selalu salah, sampai matematikawan Alexis Clairaut menyadari bahwa ini adalah masalah tiga benda dan memperbaikinya. Standar Popper akan menyuruh kita meninggalkan Newton. Tapi itu tidak terjadi karena teori ini tetap didukung secara luas di bidang lain. Kuhn berpendapat bahwa ilmuwan sangat keras kepala dalam kerangka paradigma—yang dia sebut sebagai “paradigma”—karena paradigma memberi struktur yang memungkinkan ilmuwan membangun dan memperbaiki teori di atasnya. Mereka tidak akan meninggalkan paradigma kecuali terpaksa, karena paradigma memberi jalan untuk maju.

Dalam studi kewirausahaan, tidak ada satu paradigma tunggal. Atau, bisa dikatakan, ada terlalu banyak paradigma sehingga tidak ada yang cukup meyakinkan untuk menyatukan seluruh bidang. Ini berarti bahwa orang yang memandang kewirausahaan sebagai ilmu tidak memiliki panduan bersama tentang masalah mana yang layak diselidiki, apa arti observasi, atau bagaimana memperbaiki teori yang tidak sempurna. Tanpa paradigma, para peneliti hanya berputar-putar dan saling bertentangan. Untuk menjadikan kewirausahaan sebagai ilmu, kita membutuhkan paradigma utama—kerangka kerja yang cukup meyakinkan dan mampu mengarahkan usaha kolektif. Ini jauh lebih sulit daripada sekadar memutuskan untuk menguji teori, karena agar sebuah gagasan menjadi paradigma, ia harus menjawab pertanyaan terbuka yang mendesak. Kita tidak bisa mewujudkannya dari nol, tapi kita harus mendorong lebih banyak orang mencobanya.

Mungkin teori itu sendiri bersifat self-fulfilling

Ekonomi mengajarkan bahwa jika kamu melakukan hal yang sama seperti orang lain—menjual produk yang sama ke pelanggan yang sama, menggunakan proses produksi dan pemasok yang sama—kompetisi langsung akan menekan keuntungan ke nol. Konsep ini adalah fondasi strategi bisnis: dari teori “reflexivity” George Soros—yang menyatakan bahwa kepercayaan pelaku pasar mengubah pasar itu sendiri, mengikis keunggulan yang mereka coba manfaatkan—hingga teori Schumpeter tentang “kompetisi sebagai permainan kalah” dan Michael Porter dalam “Competitive Strategy” yang menekankan pentingnya menemukan posisi pasar yang unik. Kim & Mauborgne dalam “Blue Ocean Strategy” bahkan mendorong perusahaan menciptakan pasar tanpa kompetisi, bukan bersaing di pasar yang sudah ada.

Tapi, jika semua orang memakai metode yang sama untuk membangun perusahaan mereka, mereka akan bersaing secara langsung. Jika setiap pendiri melakukan wawancara pelanggan, mereka akan cenderung sampai pada jawaban yang sama. Jika semua merilis produk minimum dan melakukan iterasi, mereka akan menuju produk akhir yang sama. Keberhasilan dalam pasar kompetitif harus bersifat relatif, yang berarti praktik yang efektif harus berbeda dari apa yang dilakukan semua orang lain.

Logika reductio ad absurdum menunjukkan hal ini dengan jelas: jika ada sebuah proses yang bisa menjamin keberhasilan startup, orang akan memproduksi startup sukses secara massal setiap hari. Itu akan menjadi mesin uang tak terbatas. Tapi dalam lingkungan kompetitif, muncul begitu banyak startup baru sehingga sebagian besar akan gagal. Asumsi yang salah adalah bahwa proses seperti itu bisa ada.

Dalam teori evolusi, ada analogi yang tepat. Pada 1973, ahli biologi evolusi Leigh Van Valen mengusulkan “Red Queen Hypothesis”: dalam ekosistem mana pun, ketika satu spesies berevolusi untuk mendapatkan keuntungan dengan mengorbankan spesies lain, spesies yang kalah akan berevolusi untuk mengimbangi perbaikan tersebut. Nama ini diambil dari cerita Lewis Carroll dalam “Through the Looking-Glass,” di mana Red Queen berkata kepada Alice: “Kamu harus berlari sekuat tenaga agar tetap di tempat.” Spesies harus terus-menerus berinovasi dengan berbagai strategi berbeda agar bisa bertahan dari inovasi pesaing.

Begitu pula, ketika metode baru untuk membangun startup diadopsi secara cepat oleh semua orang, tidak ada yang mendapatkan keuntungan relatif, dan tingkat keberhasilan tetap datar. Untuk menang, startup harus mengembangkan strategi diferensiasi yang inovatif dan membangun penghalang imitasi yang berkelanjutan sebelum pesaing mengejar. Ini biasanya berarti bahwa strategi kemenangan harus bersifat internal (yang tidak bisa ditemukan di publikasi terbuka) atau sangat unik sehingga tidak terpikirkan untuk diduplikasi.

Ini terdengar seperti tantangan besar untuk membangun ilmu pengetahuan yang benar…