Resort, perjanjian waralaba dorong pipeline hotel Afrika – Trevor Ward

Industri perhotelan dan rekreasi di Afrika sedang berkembang, dengan pembangunan resor dan perjanjian waralaba mendorong pasar hotel yang dinamis di seluruh benua.

Di Nigeria dan sekitarnya, grup hotel internasional memperluas jangkauan mereka, sementara investor lokal menghadapi tantangan kompleks dalam pengembangan dan operasional.

Dalam wawancara eksklusif dengan Nairametrics, Trevor Ward, Kepala di W Hospitality Group, berbagi wawasan tentang pipeline hotel tahun 2026, menyoroti area pertumbuhan utama, pola investasi, dan peran yang semakin penting dari perjanjian waralaba dalam membentuk masa depan sektor ini.

Lebih Banyak Cerita

Petani kakao Nigeria menghadapi utang besar saat harga anjlok 70%

22 Maret 2026

WHO memperingatkan risiko kesehatan saat misil menghantam situs nuklir Iran dan Israel

22 Maret 2026

Dalam percakapan tersebut, ia membahas lanskap perhotelan yang berkembang di seluruh Afrika, tantangan dan peluang yang dihadapi investor dan operator, serta tren yang membentuk pengembangan dan pengelolaan hotel di benua saat ini.

Nairametrics: Organisasi Anda baru-baru ini merilis laporan pipeline pengembangan hotel di Afrika. Apa tren yang Anda amati?

Trevor Ward: Salah satu tren yang benar-benar menonjol adalah pertumbuhan jumlah resor yang dibuka di seluruh Afrika, yang menyumbang sekitar 50% dari pembukaan hotel baru di seluruh benua tahun lalu. Lebih menggembirakan lagi adalah peningkatan resor dalam pipeline pengembangan jaringan, yang naik dari 170 proyek tahun lalu menjadi lebih dari 220 tahun ini.

Tren positif lainnya adalah meningkatnya perjanjian waralaba antara jaringan hotel dan pemilik. Tahun ini, ada 146 perjanjian waralaba dalam pipeline pengembangan, meningkat 35% dari tahun lalu, yang kini mewakili hampir 22% dari total pipeline (naik dari 18,7%).

Untuk memperjelas, di bawah perjanjian manajemen, jaringan hotel bertanggung jawab penuh atas pengoperasian dan pemasaran hotel, menghasilkan keuntungan untuk pemilik. Sebaliknya, di bawah perjanjian waralaba, jaringan menyediakan merek dan mendukung pendapatan, tetapi operasi harian tetap menjadi tanggung jawab pemilik. Meskipun model waralaba umum di Eropa dan AS, model ini masih kurang tersebar di Afrika.

Di sisi lain, ada kekhawatiran bahwa pipeline ini sangat sedikit mencakup hotel ekonomi dan menengah (bintang 2-3). Fokus pengembangan sangat condong ke hotel bintang 5 dan hotel mewah. Dengan meningkatnya perjalanan domestik dan regional, ada peluang jelas untuk lebih banyak opsi kelas menengah, tetapi jaringan kesulitan menemukan pemilik yang bersedia mengembangkan segmen ini.

Sebagian besar ruang ini masih diduduki oleh hotel lokal, yang sering mengalami kekurangan dalam desain, konstruksi yang buruk, dan standar operasional yang lemah. Meskipun merek internasional dan regional dapat meningkatkan kualitas, tidak semua properti yang ada dapat diselamatkan—menimbulkan pertanyaan berapa lama pasar akan mentolerir kesenjangan ini.

Nairametrics: Dari pengalaman Anda selama bertahun-tahun memberi nasihat kepada investor hotel di Afrika, apa aspek paling salah paham tentang pengembangan hotel di benua ini—dan mengapa kesalahpahaman ini terus berlanjut?

Trevor Ward: Ini pasti kurangnya pemahaman tentang betapa rumitnya desain, pendanaan, dan konstruksi hotel, setidaknya jika dibandingkan dengan jenis bangunan lain yang mungkin pernah dilibatkan pemilik.

Ditambah lagi, sikap bahwa ketika menghadapi hambatan—yang selalu ada—mengurangi standar adalah “strategi terbaik”, yang hanya akan menimbulkan masalah lebih besar di kemudian hari.

Membangun hotel itu rumit, dan mengoperasikannya pun rumit—meskipun banyak pemilik dan arsitek mereka berpikir sebaliknya, hotel BUKAN rumah besar! Hanya karena “arsitek saya melakukan pekerjaan hebat membangun rumah baru di desa” TIDAK berarti arsitek tersebut mampu merancang hotel mewah 250 kamar di Lagos.

Saya sedang melihat sebuah desain di mana arsitek hanya memiliki pengetahuan dari pengalaman sebagai tamu, yaitu area umum dan kamar tidur, sehingga rencana tersebut banyak menampilkan restoran, bar, klub malam, kasino, dan sebagainya, tanpa banyak area pendukung (kami sebut sebagai back of house, atau kadang heart of house, sebuah frasa yang menekankan pentingnya area ini) agar semuanya berjalan lancar.

Tidak ada pemahaman tentang bagaimana layanan kamar bekerja, seberapa besar dapur harus, bagaimana truk sampah mencapai bagian belakang hotel tanpa menabrak limusin tamu.

Saya bekerja dengan satu jaringan internasional yang menegaskan bahwa pemilik di mana saja harus melibatkan 12 konsultan berbeda untuk memastikan desain memenuhi standar merek mereka, dan menyarankan 14 konsultan lain yang mungkin diperlukan, tergantung proyeknya.

“Saya tidak perlu semua konsultan itu, saya bisa melakukannya jauh lebih murah tanpa mereka, saya tahu segalanya tentang hotel karena saya pernah menginap di semuanya di seluruh dunia, saya akan meyakinkan jaringan hotel XYZ untuk melakukannya sesuai cara saya.”

Itu salah satu cara mengembangkan hotel—dan ada cara yang benar.

Nairametrics: Banyak proyek hotel di Afrika mengalami kesulitan setelah pembukaan. Berdasarkan pengalaman Anda, di mana pengembang paling sering salah (konsep, lokasi, struktur pembiayaan, atau pemilihan operator)?

Trevor Ward: Saya tidak sepenuhnya setuju dengan pernyataan bahwa banyak hotel di Afrika mengalami kesulitan setelah pembukaan—saya rasa itu hanya minoritas kecil, hotel yang berada di lokasi buruk, dengan ekspektasi yang tidak realistis tentang berapa banyak orang yang akan membayar kamar di sana, dengan utang berlebihan, dan staf serta manajemen yang tidak terlatih dan tidak berpengalaman—daftar masalahnya tak berujung.

Selama bertahun-tahun, pasar Nigeria cukup toleran terhadap pemilik yang salah langkah, bersedia mentolerir mediokritas, mungkin karena tidak ada pilihan lain, tetapi dengan meningkatnya kompetisi di seluruh negeri, saya melihat hal ini akan berubah.

Nairametrics: Merek hotel internasional berkembang pesat di seluruh Afrika. Menurut Anda, seberapa baik standar merek tersebut sesuai dengan kenyataan pasar lokal, dan di mana Anda melihat gesekan antara merek global dan pemilik Afrika?

Trevor Ward: Ya, jaringan internasional menandatangani semakin banyak kesepakatan baru di Afrika. Riset kami menunjukkan pipeline pengembangan meningkat 12% dari tahun lalu (berdasarkan data dari 53 jaringan hotel internasional dan regional pada Januari 2026).

Saya melihat sangat sedikit ketidaksesuaian antara standar merek dan kenyataan pasar lokal, bahkan pengalaman saya menunjukkan bahwa jaringan hotel menyadari bahwa, misalnya, ada kebutuhan lebih besar untuk area staf (kantin, ruang ganti, dll), ruang pendingin dan dapur untuk berbagai masakan, dan standar mereka mengharuskan adanya ruang tambahan tersebut agar hotel dapat beroperasi secara efisien.

Saya tidak mengatakan bahwa standar merek selalu cocok—misalnya, menuntut adanya pusat spa dan kebugaran besar di kota sekunder hanya karena itu tertulis dalam manual merek, harus menjadi diskusi antara pemilik dan merek. Mungkin merek tersebut tidak cocok untuk lokasi itu?

Perjanjian pengelolaan hotel adalah komitmen jangka panjang untuk kedua belah pihak (sering 20 tahun atau lebih), sehingga sangat penting bagi pemilik, yang kebanyakan belum pernah melakukan ini sebelumnya, untuk memahami sepenuhnya (dan menyetujui, dengan menandatangani) apa yang mereka hadapi, termasuk detail terkecil yang tercantum dalam kontrak. Ini sering kali memerlukan melibatkan penasihat ahli yang lebih memahami implikasi setiap klausul dan dapat mengidentifikasi dampak finansial dan lainnya dari melibatkan operator internasional (atau lokal).

Dan perlu diingat, hubungan antara jaringan hotel dan pemilik hotel di Afrika tidaklah aneh—jaringan menggunakan template umum untuk perjanjian pengelolaan mereka dan menikmati hubungan saling menguntungkan dengan pemilik di Afrika dan seluruh dunia, sekaligus menghadapi tantangan dari pemilik di berbagai lokasi!

Bisnis dilakukan antar manusia, dan selama masa perjanjian pengelolaan, orang-orang di kedua pihak bisa saja berubah, yang bisa memperbaiki atau memperburuk hubungan dari waktu ke waktu.

Nairametrics: Apakah Anda lebih suka jaringan hotel internasional mendominasi lanskap Afrika atau merek lokal/indigen? Dan seberapa berkelanjutan merek hotel milik lokal?

Trevor Ward: Saya tidak punya preferensi! Setiap proyek harus dinilai berdasarkan kelebihannya sendiri, mempertimbangkan keinginan pemilik dan manfaat yang dibawa oleh merek internasional atau lokal. Dalam beberapa kasus, tidak diperlukan merek sama sekali.

Pada dasarnya, merek ada untuk menarik bisnis melalui pengenalan nama dan saluran distribusinya (online, media sosial, anggota kartu loyalitas, dan lain-lain), sedangkan operasional hotel dilakukan oleh orang-orang di lapangan, bukan oleh kantor pusat di benua lain.

Hotel yang beroperasi di pasar dengan mayoritas pengunjung internasional dan pesaing bermerek internasional mungkin (tapi tidak selalu) akan mendapatkan manfaat dari merek internasional—namun, itu tidak berarti hotel tanpa merek tidak bisa sukses di pasar tersebut.

Contohnya di Lagos, di mana dua hotel terbesar, Eko Hotel dan Lagos Continental, tidak memiliki merek internasional (keduanya pernah, dan kemudian dilepas), tetapi sangat sukses, bersama banyak hotel lain. Bahkan, saat ini di Lagos hanya ada 17 hotel (dari ratusan) yang memiliki merek internasional atau regional (Afrika).

Hanya ada beberapa merek Afrika yang aktif di Afrika Barat, yaitu Azalaï, Bon, Mangalis, dan Onomo. Semuanya sedang mengalami pertumbuhan, kecuali Bon. Yang lain mulai sebagai owner-operator, sehingga pertumbuhan mereka lambat; sekarang mereka mengadopsi strategi asset-light (pemilik berinvestasi, jaringan hotel tidak), yang merupakan model bisnis hampir semua merek lain.

Pemilik lebih suka bekerja sama dengan merek hotel internasional. Saya sudah mencoba memperkenalkan merek lain (termasuk yang disebutkan di atas), tetapi mereka tidak sekuat merek Amerika dan Eropa dalam hal distribusi internasional (yang menjadi syarat), sehingga merek lokal belum bisa bersaing. Tapi saya akan terus mencoba!

Nairametrics: Jika Afrika ingin beralih dari ‘potensi tinggi’ menjadi sektor perhotelan yang selalu menguntungkan, perubahan apa yang harus terjadi tidak hanya dalam struktur investasi dan kebijakan, tetapi juga dalam pengembangan kepemimpinan dan profesionalisme tenaga kerja?

Trevor Ward: Banyak hotel dan resor di Afrika (bermerek dan tidak bermerek) yang terbaik di kelasnya, meraih penghargaan global atas apa yang mereka tawarkan, dan konsisten serta menguntungkan. Kita tidak boleh menggambarkan gambaran kegagalan, karena itu tidak benar. Memang, ada masalah di beberapa hotel Afrika, tetapi di seluruh dunia pun pasti ada masalah.

Saya pernah menginap di hotel berbintang 4 bermerek internasional di kota besar AS, pengalaman buruk, staf hampir tidak sopan dan pemeliharaan yang buruk. Orang-orang memberi tahu saya tentang standar layanan yang luar biasa di Asia, seolah-olah semuanya baik-baik saja—cukup lihat ulasan buruk di TripAdvisor tentang hotel di Bangkok.

Ada masalah dengan kepemimpinan dan pelatihan keterampilan di beberapa negara Afrika—lagi-lagi, di mana di dunia tidak ada masalah seperti itu? Pengalaman saya dengan hotel di Afrika menunjukkan bahwa sikap harus berubah. Mereka bilang ikan busuk dari kepala—sementara beberapa pemilik melihat staf mereka sebagai biaya overhead yang perlu, tetapi membayar di bawah standar, dan menghambat profitabilitas, yang lain memahami bahwa staf adalah awal dan akhir dari pengalaman perhotelan, dan kunci keuntungan.

Nairametrics: Studi kelayakan sering fokus pada permintaan, tarif, dan pengembalian. Menurut Anda, apakah biaya tenaga kerja, produktivitas, dan ketersediaan bakat cukup diperhitungkan dalam pengambilan keputusan pra-pengembangan di Afrika?

Trevor Ward: Tentu saja, ini menjadi pertimbangan, karena untuk memproyeksikan pengembalian finansial, kita juga harus memproyeksikan biaya operasional, terutama energi dan gaji. Tapi saat menilai pengembalian investasi kepada pemilik hotel yang diusulkan, biaya gaji hanyalah salah satu dari banyak variabel dalam analisis kami.

Sebenarnya, kami memberi bobot lebih pada biaya pengembangan hotel di Nigeria, yang tinggi, lebih tinggi dari yang banyak pengembang sadari, dan kembali ke awal diskusi ini!

Tiga restoran, empat kolam renang, dan spa besar mungkin diinginkan pemilik, tetapi apakah pasar menginginkannya, apakah akan menghasilkan pendapatan (dan menutupi biaya operasinya), dan berapa biaya pembangunannya? Itu semua bagian dari riset dan analisis yang kami lakukan di W Hospitality Group untuk klien kami.

Tambahkan Nairametrics di Google News

Ikuti kami untuk Berita Terkini dan Intelijen Pasar.