Setelah dua bulan menjabat, CEO pertama dari India di Procter & Gamble melakukan penampilan perdananya: akan merombak kembali Procter & Gamble

Waktu setempat 16 hingga 20 Februari, dalam salah satu acara investor terkemuka yang paling berpengaruh di industri barang konsumsi global—pertemuan Grup Analis Konsumen New York—perusahaan barang konsumsi terbesar di dunia, Procter & Gamble (P&G), tampil.

Dalam acara tersebut, CEO baru P&G yang baru menjabat pada Januari lalu, juga CEO pertama keturunan India, Shailesh Jejurikar, melakukan penampilan perdana dan menyampaikan pidato, secara terbuka memaparkan rencana terbaru untuk masa depan P&G. Ia adalah veteran selama 37 tahun di P&G, dengan pengalaman kerja di India, ASEAN, dan Amerika Utara, serta berkontribusi di berbagai wilayah dan bidang bisnis di negara maju dan berkembang. Sebelum menjabat, ia adalah COO (Chief Operating Officer) P&G.

Menurut laporan dari Daily Economic News, kinerja kuartal kedua tahun fiskal 2026 yang dirilis bulan lalu menunjukkan bahwa P&G mencatatkan pertumbuhan penjualan bersih sebesar 1%. Laporan yang stabil namun melambat ini mengungkapkan ketahanan kapal raksasa yang telah berlayar selama 189 tahun dengan pendapatan tahunan mendekati 580 miliar yuan RMB, serta menunjukkan bahwa di tengah lingkungan ekonomi global yang kompleks, tantangan untuk memperluas melalui penjualan internal semakin besar.

Pada titik ini, Shailesh Jejurikar memikul beban berat. Dalam pidatonya, ia menyebutkan tiga perubahan utama yang dihadapi P&G—fragmentasi media, inflasi, dan perubahan pola ritel—serta mengusulkan untuk “menciptakan kembali (reinvention)” P&G, dan menyatakan bahwa perusahaan telah mengambil “langkah-langkah darurat (urgent interventions)” serta akan lebih fokus dan efisien.

Dengan merek-merek terkenal seperti SK-II, Tide, Pampers, Whisper, Safeguard, Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Crest, dan OLAY, P&G diperkirakan akan mencapai pendapatan bersih global sebesar 84,3 miliar dolar AS (sekitar 578,8 miliar yuan RMB) pada tahun fiskal 2025, hampir sama dengan tahun sebelumnya. Jika dikecualikan dari pengaruh akuisisi, penjualan organik meningkat 2%.

Menurut laporan dari Daily Economic News, meskipun penjualan mencapai rekor tertinggi, hal ini membawa berita baik dan buruk bagi P&G. CFO (Chief Financial Officer) Andre Schulten mengungkapkan bahwa tingkat pertumbuhan penjualan organik P&G dalam beberapa tahun terakhir menunjukkan penurunan bertahap, dari 6%-7% antara 2020 dan 2023, menjadi 4% pada 2024, 2% pada 2025, dan 1% pada paruh pertama 2026.

Perubahan pertumbuhan penjualan organik P&G dalam beberapa tahun terakhir Gambar sumber: materi pertemuan

“Faktor utama yang mempengaruhi kinerja kuartal pertama 2026 terutama di pasar AS. Di luar pasar AS, hampir semua wilayah menunjukkan pertumbuhan atau percepatan pertumbuhan. Pasar utama (termasuk Eropa, Amerika, dan Asia Timur) penjualan organiknya stabil, sementara pasar lain tumbuh 3%,” ungkap Schulten. Ia juga mengakui, “Data terbaru secara penuh mencerminkan tren potensial, yaitu pasar konsumen yang melemah, persaingan yang ketat, dan lingkungan geopolitik yang kompleks.”

Dalam pidato berikutnya, Shailesh Jejurikar kembali menegaskan tantangan pasar yang dihadapi P&G: “Dalam lingkungan operasional kita, saya ingin menyoroti tiga perubahan penting.”

Pertama adalah fragmentasi media. “Menarik perhatian konsumen dan memberi tahu mereka tentang keunggulan merek kita jauh lebih sulit daripada sebelumnya. Di lingkungan media yang tersebar saat ini, konsumen memiliki lebih banyak sumber informasi, serta lebih banyak cara untuk berinvestasi atau keluar dari suatu merek,” kenang Jejurikar. “Sepuluh tahun lalu, saat saya di divisi perawatan rumah tangga P&G di Amerika Utara, produk baru kami bisa mendapatkan sekitar 30% pengenalan dari konsumen dalam 6-12 bulan. Hari ini, tingkat pengenalan itu mungkin hanya di angka tinggi satu digit, yang merupakan perubahan besar dan tantangan besar bagi setiap marketer di setiap industri.”

Kedua adalah inflasi di bidang makanan, energi, kesehatan, dan banyak bidang pengeluaran lainnya. “Ini merugikan konsumen. Bahkan konsumen yang mampu secara finansial menjadi lebih berhati-hati dalam pengeluaran. Cara mereka menilai kemampuan membeli dan nilai produk akan terus berkembang.”

Ketiga adalah perubahan pola ritel. “Konsumen berbelanja dengan cara yang berbeda, seperti AI (kecerdasan buatan), ritel instan, dan lain-lain. Di AS, saluran seperti e-commerce dan klub mengalami pertumbuhan eksponensial, sementara saluran tradisional mengalami konsolidasi. Selain itu, pengecer kini menjadi platform media, dan platform media menjadi pengecer. Singkatnya, jalur pembelian konsumen berubah setiap hari, non-linear, dan penuh dengan gangguan yang mungkin mencapai jutaan.”

Sebagai respons terhadap perubahan pasar dan tantangan kinerja, P&G melakukan “langkah-langkah darurat (urgent interventions).” Menurut Shailesh Jejurikar, ini adalah bagian dari “reinventing jangka panjang (long-term reinvention)” perusahaan.

Ia berbagi, “Langkah pertama yang kami ambil adalah membangun hubungan yang lebih dalam dan lengkap dengan konsumen. ‘Konsumen adalah bos,’ bukan sekadar slogan, tetapi sebuah keyakinan yang telah membentuk beberapa generasi P&G. Kesempatan kami saat ini adalah menerapkan keyakinan ini secara lebih konsisten dan akurat dari ujung ke ujung. Setiap keputusan harus didasarkan pada penerimaan konsumen, sehingga kami harus memberikan pengalaman konsumen yang luar biasa di setiap titik kontak.”

Jejurikar mencontohkan inovasi di China dengan merek popok sekali pakai Pampers: “Menanggapi keinginan orang tua di China untuk memberikan yang terbaik bagi anak mereka, tim P&G meluncurkan seri mewah Pampers ‘Black Gold’, yang terinspirasi dari budaya sutra selama 2000 tahun di China, dan memasukkan bahan sutra ke dalam popok, serta menyampaikan kualitas melalui kemasan yang unik dan tekstur yang mewah.”

“Redesain seri premium Pampers ini telah mendorong pertumbuhan penjualan organik di wilayah Greater China sebesar dua digit dalam 18 bulan terakhir, dan pangsa pasar meningkat hampir 3 poin persen. Divisi ini juga menjadi salah satu yang pertama di P&G yang berhasil melakukan transformasi besar dan memimpin pertumbuhan pasar premium dan super-premium,” katanya.

Langkah kedua adalah mengubah cara membangun merek, dengan membangun kesadaran konsumen terhadap iklan mereka, mendorong partisipasi konsumen, dan mengurangi waktu serta langkah dari awal kontak hingga pembelian. Ia mencontohkan inovasi di Pantene di Brasil dan pertumbuhan di divisi perawatan pribadi AS: “Keberhasilan mereka sebagian besar karena mampu beradaptasi sejak awal terhadap lingkungan media yang terus berubah, meningkatkan jumlah influencer, konten yang dibuat pengguna (UGC, ‘menggali’), dan mengoptimalkan iklan serta penempatan media dengan AI.”

Langkah ketiga adalah membangun kemitraan yang komprehensif dengan pengecer di seluruh rantai nilai—P&G tidak lagi hanya berperan sebagai pedagang tradisional, tetapi memanfaatkan kemitraan kolaboratif untuk mengembangkan bisnis bersama, seperti kerjasama dengan Walmart yang menyediakan produk eksklusif dan mengaktifkan lalu lintas di aplikasi Walmart serta media sosial yang lebih luas, sehingga rantai nilai dari ujung ke ujung menjadi lebih efisien.

“Menguatkan inti, memperbesar inovasi”

Raksasa industri sering kali menghadapi situasi “gajah berbalik sulit.” Menghadapi “penyakit perusahaan besar,” P&G yang memiliki hampir 80 merek di sekitar 10 kategori sedang memulai proses “merampingkan” struktur.

Pada pertengahan 2025, P&G akan memulai rencana restrukturasi selama dua tahun, bertujuan memperkuat keunggulan dan mengurangi tantangan biaya. Rencana ini termasuk pemutusan hubungan kerja sebanyak 7000 orang di seluruh dunia, sekitar 15% dari posisi non-manufaktur; serta kemungkinan keluar dari beberapa pasar, kategori, dan bentuk produk tertentu. Sebelumnya, pada 2024, P&G telah menjual merek Sassoon dan melepas beberapa merek kecil di Eropa dan Amerika Latin.

Dalam pertemuan analis ini, Jejurikar melanjutkan strategi “fokus” P&G dan mengajukan pandangan baru—menguatkan inti dan memperbesar inovasi (stronger core & bigger more).

Menurut Daily Economic News, ini adalah kombinasi strategi bertahan dan menyerang. Dari sisi “bertahan,” P&G perlu memperkuat inti. Jejurikar menjelaskan, “Salah satu label terbesar P&G adalah merek dan portofolio produk terkenal kami, yang merupakan inti bisnis kami. Kami harus memastikan bahwa produk dan merek inti tetap sehat dan tumbuh. Strategi ini sangat penting di era perhatian konsumen yang tersebar, agar dapat menjangkau dan mengonversi secara efisien. Misalnya, di saluran terbatas seperti klub, atau di platform e-commerce di mana konsumen biasanya hanya melihat dua halaman pencarian teratas, penguatan produk dan merek inti sangat krusial.”

Ia menambahkan, di era algoritma saat ini, efek “matriks” di ritel online semakin nyata, hanya produk dengan klik dan pembelian ulang tertinggi yang mampu bertahan. Di pasar China, produk utama P&G termasuk SK-II “Essence Water,” OLAY “Small White Bottle,” Pampers “Black Gold,” dan pembalut cair Safeguard. Merek-merek ini mempertahankan tingkat pembelian ulang yang stabil melalui peningkatan produk berkelanjutan dan penetrasi saluran, menjadi fondasi arus kas perusahaan.

Di sisi “serang,” diperlukan inovasi yang lebih besar. “Ketika kita menciptakan sesuatu yang baru untuk memenuhi kebutuhan baru konsumen, pasar yang dilayani inovasi harus cukup besar agar sepadan dengan investasi besar dalam pemasaran dan distribusi,” ungkapnya. Ini berarti P&G tidak hanya bertahan dengan “modal lama,” tetapi harus menginvestasikan uang secara efisien dan tepat sasaran, inovasi harus cepat dan akurat, mengurangi redundansi dan pemborosan. Ini bukan hanya langkah sementara untuk mengatasi tekanan pertumbuhan, tetapi juga pilihan penting bagi raksasa industri untuk tetap unggul di era persaingan stok yang ada.

“Perubahan pasar eksternal adalah masalah jangka pendek sekaligus peluang jangka panjang. Meskipun kecepatan perubahan cukup signifikan, kami memperkirakan dalam 3-5 tahun ke depan, perubahan akan semakin cepat, tetapi kami akan beradaptasi dan melampaui gangguan ini,” tutup Jejurikar.