Saya rasa tidak akan ada perusahaan yang ingin meniru Pang Dong Lai lagi di masa depan.

Teks | Shangyin She, Penulis | Haoran

胖东来 telah lebih jauh meningkatkan mekanisme pembagian keuntungan aslinya, menjadikannya lebih jelas dan lebih sistematis, yang juga semakin memperbesar kesulitan dalam “belajar dari胖东来”, sehingga lebih banyak perusahaan enggan meniru.

Dunia ini beragam, ada perusahaan yang memperlakukan karyawan sebagai “bahan habis pakai”, dan ada胖东来. Perbedaan dalam metode manajemen perusahaan pada dasarnya berasal dari pandangan manajer terhadap sifat manusia.

Beberapa manajer dalam hati berasumsi bahwa manusia secara alami membenci pekerjaan, puas dengan mediokritas, dan tidak ingin bertanggung jawab. Oleh karena itu, mereka meningkatkan pengendalian dan pengawasan terhadap karyawan, yang disebut sebagai “pengendalian manajemen”.

Beberapa manajer dalam hati berasumsi bahwa manusia memiliki kemampuan motivasi diri dan kreativitas untuk menyelesaikan masalah organisasi, dan jika karyawan malas dan pasif, itu karena perusahaan tidak memiliki kondisi yang cukup untuk mengembangkan potensi karyawan. Oleh karena itu, harus menciptakan kondisi untuk memicu potensi karyawan, mewujudkan tujuan pribadi dan organisasi secara bersamaan, yang disebut sebagai “integrasi organisasi”.

Dalam bertahun-tahun kompetisi “internal” yang ketat, konflik di tempat kerja yang semakin tajam, serta panggilan zaman AI terhadap kreativitas dan inisiatif manusia, usulan “investasi pada manusia” menunjukkan bahwa pengendalian manajemen perusahaan hampir mencapai akhir masa pakainya.

Perusahaan saatnya mengurangi pengendalian manajemen dan lebih banyak mengeksplorasi integrasi organisasi.

01 “Belajar dari胖东来” semakin sulit

Beberapa hari lalu, “Rencana pembagian keuntungan 4 miliar yuan胖东来” memicu perbincangan hangat di masyarakat.

Pendiri胖东来, Yu Donglai, mengumumkan di platform media sosial tentang rencana pembagian keuntungan胖东来, secara tegas menyatakan bahwa hampir 3,8 miliar yuan aset perusahaan akan dibagikan dengan proporsi sekitar 50% untuk tim manajemen dan sekitar 50% untuk karyawan.

Ini bukan langsung uang tunai, melainkan “pembagian saham”.

Ke depan, aset-aset ini akan menjadi modal saham perusahaan, dan laba tahunan akan terus dibagi dengan pola 50% untuk bonus tim dan 50% untuk keuntungan pemegang saham.

Dari rincian pembagian yang diumumkan Yu Donglai, 12 manajer toko masing-masing mendapatkan 20 juta saham modal, dan karyawan paling dasar sebanyak 8.633 orang yang merupakan mayoritas juga akan mendapatkan 200.000 saham modal, lebih dari 10.000 karyawan semuanya memiliki bagian, semua memegang saham.

Selanjutnya, Yu Donglai menjelaskan lagi tentang rencana pembagian ini, intinya adalah:

Ini bukan uang langsung, melainkan aset diubah menjadi saham modal, dan dana tetap digunakan perusahaan;

Bukan karena tiba-tiba, tetapi karena sistem pembagian yang telah dijalankan胖东来 selama lebih dari 20 tahun, hanya saja pada awalnya pemegang saham menggunakan pemberian tanpa biaya dan kepemilikan atas nama orang lain, dan kali ini akan membangun toko di Zhengzhou Dream City, sehingga aset diubah menjadi saham modal agar pemilik aset menjadi jelas dan tegas;

Dia sendiri memegang sekitar 5% saham (sekitar 200 juta yuan).

Secara keseluruhan,胖东来 sebenarnya telah lebih jauh meningkatkan sistem pembagian keuntungan yang ada, menjadikannya lebih jelas dan lebih sistematis.

“Skema kepemilikan saham karyawan” ini mengubah karyawan dari “buruh” menjadi “mitra”, dan pembagian keuntungan tertulis dalam sistem, bukan bergantung pada niat baik bos.

Ini juga semakin memperbesar kesulitan dalam “belajar dari胖东来”.

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan ritel meniru胖东来 dalam reformasi toko, tetapi mayoritas perusahaan besar seperti Yonghui, Meitehao, Zhongbai, dan lain-lain, yang mengusung bendera “perubahan胖”, tidak hanya gagal menyalin keajaiban胖东来, malah terjerumus dalam kerugian dan penutupan toko.

Banyak alasan di balik ini, salah satu yang paling penting adalah perlakuan karyawan胖东来 yang sulit ditiru—gaji rata-rata karyawan dasar lebih dari 9.000 yuan/bulan; rata-rata jam kerja harian tidak lebih dari 7 jam; cuti tahunan 30 hari, ditambah 10 hari cuti bebas tanpa syarat dan tanpa alasan, langsung disetujui atasan; toko menyediakan “Rumah Karyawan” lengkap dengan berbagai fasilitas rekreasi dan hiburan.

Ini bukan sekadar perlakuan, tetapi juga budaya “menganggap karyawan sebagai keluarga”. Dengan budaya ini, secara alami berkembang menjadi sistem, seperti yang dikatakan Yu Donglai, “Ketika karyawan matang dalam budaya ini, perusahaan akan bertransformasi menjadi sistem operasi berbasis saham yang sesungguhnya.” Sistem yang tumbuh dari budaya khas perusahaan ini membuat perusahaan lain semakin sulit meniru.

Tentu saja, lebih banyak perusahaan tidak ingin belajar.

02 Esensi adalah pandangan terhadap sifat manusia

Peristiwa ini juga mencerminkan keberagaman dunia.

Di satu sisi, ada perusahaan yang menerapkan KPI ketat, kerja lembur “996” menjadi norma, karyawan diperlakukan seperti baut di jalur produksi pabrik—diawasi, diperintah, dan dikendalikan;

Di sisi lain, ada perusahaan seperti胖东来 yang memberi karyawan lebih banyak relaksasi dan otonomi, serta mengeksplorasi “sistem kepemilikan saham karyawan”.

Secara esensial, kedua pendekatan terhadap karyawan ini berasal dari pandangan manajer terhadap sifat manusia yang berbeda, yang kemudian membentuk gaya manajemen, mekanisme insentif, dan budaya organisasi yang berbeda pula.

Pandangan manajer pertama adalah:

Manusia secara alami membenci pekerjaan, setiap kesempatan akan “mengulur-ulur waktu”;

Sebagian besar orang biasa-biasa saja, secara alami enggan bertanggung jawab, lebih suka diatur dan diperintah, hanya sedikit yang mampu memikul tugas manajerial.

Manajer yang berasumsi demikian akan berpikir bahwa perlu pengendalian, pengawasan, dan hukuman terhadap karyawan, serta konsentrasi kekuasaan di tangan sedikit manajer, tanpa perlu memberi karyawan otonomi lebih, agar tujuan perusahaan tercapai.

Pandangan manajer kedua adalah:

Manusia bukan secara alami membenci pekerjaan, perasaan suka atau tidak suka terhadap pekerjaan tergantung pada kondisi eksternal;

Manusia juga mampu secara aktif memikul tanggung jawab, melakukan pengendalian dan motivasi diri;

Sebagian besar orang memiliki imajinasi dan kreativitas tinggi untuk menyelesaikan masalah organisasi;

Dalam kondisi perusahaan modern, hanya sebagian kecil potensi manusia yang telah dikembangkan, sementara sebagian besar masih dalam keadaan tertidur.

Manajer seperti ini percaya bahwa jika karyawan menunjukkan kemalasan, pasif, dan tidak kooperatif, itu bukan karena sifat manusia, melainkan karena perusahaan tidak menyediakan kondisi yang cukup dan manajer tidak mampu menggali potensi karyawan.

Dua pendekatan manajemen ini, berdasarkan asumsi berbeda tentang sifat manusia, masing-masing disebut sebagai “Teori X” dan “Teori Y” dalam buku “Sisi Manusia dalam Perusahaan” karya Douglas McGregor.

“Teori X” berasumsi bahwa manusia secara negatif memandang pekerjaan, sedikit “nature of evil”, sedangkan “Teori Y” percaya bahwa manusia dapat memandang pekerjaan secara positif, yang sesuai dengan “nature of goodness”.

Dua pendekatan manajemen ini masing-masing berkaitan dengan pengendalian dan integrasi organisasi. Yang pertama menekankan pengawasan dan pengendalian terhadap manusia; yang kedua menekankan penciptaan kondisi yang membantu karyawan mencapai tujuan mereka sekaligus mencapai tujuan perusahaan.

Sebagai pekerja, jika diberi pilihan, kamu pasti akan memilih perusahaan yang menerapkan “Teori Y”, seperti胖东来. Tapi sebagai manajer, hampir pasti akan menggunakan “Teori X” dalam mengelola perusahaan.

Tak perlu dikatakan, mengelola perusahaan dengan “Teori Y” sangat sulit.

McGregor juga menyebutkan banyak metode, seperti manajer harus bertransformasi dari “pengawas” menjadi “pemberi kekuatan”; membangun budaya kepercayaan, mengurangi kontrol yang tidak perlu; fokus pada pertumbuhan karyawan, bukan hanya pada kinerja; promosi berdasarkan potensi dan keinginan pengembangan karyawan, bukan masa kerja atau hubungan; membangun sistem remunerasi yang transparan dan terbuka, mengurangi kompetisi internal. Setelah langkah-langkah ini matang, barulah perlu membangun sistem berbagi keuntungan dan partisipasi karyawan.

Jadi, lihatlah,胖东来 sebenarnya melakukan hal ini. Yu Donglai mungkin tidak tahu tentang McGregor atau Teori X-Y, tetapi dia mengelola perusahaan berdasarkan asumsi dasar bahwa manusia cenderung baik, sehingga胖东来 secara alami menjadi perusahaan yang tampaknya sulit diwujudkan, yang menjalankan “Teori Y”.

Kunci keberhasilan “Teori Y” adalah suasana manajemen, yaitu budaya organisasi yang didasarkan pada kepercayaan, rasa hormat, dan keterbukaan, bukan otoritarianisme, kontrol, dan kecurigaan.

Budaya ini dibangun dari waktu ke waktu, yang berarti perusahaan yang menjalankan “Teori X” tidak bisa tiba-tiba beralih ke “Teori Y”. Saat menghadapi persaingan yang semakin ketat dan efisiensi yang menurun, mereka hanya bisa memperbesar kontrol, dan tidak mampu mengandalkan kreativitas serta inisiatif individu dalam organisasi untuk memecahkan masalah.

03 Saatnya berubah

Dalam beberapa tahun terakhir, kita bisa merasakan dengan jelas bahwa perusahaan telah menerapkan pengendalian manajemen secara ekstrem, dan pandangan karyawan terhadap dunia kerja semakin negatif. Inisiatif, kreativitas, dan kepercayaan diri pekerja hilang, dan seringkali mereka hanya melakukan pekerjaan dengan terpaksa, apalagi merasakan kebahagiaan.

Meskipun kemampuan AI semakin canggih dan mungkin dapat menggantikan sebagian pekerjaan manusia, AI hanya mampu meniru manusia secara pasif, tanpa mampu menghasilkan inovasi dan wawasan yang lebih dalam berdasarkan sifat manusia. Selain itu, saat kita memasuki era AI, kemampuan AI akan menjadi standar di berbagai perusahaan, dan faktor penentu keberhasilan tetap terletak pada kreativitas dan inisiatif manusia.

Oleh karena itu, saatnya perusahaan memperhatikan “Teori Y”, mengurangi pengendalian manajemen, dan lebih banyak mengeksplorasi integrasi organisasi.

Namun, eksplorasi ini tentu saja tidak mudah, karena dalam sejarah perkembangan bisnis, hingga saat ini, manajer manusia tampaknya lebih mahir dalam pengendalian.

Yang pertama kali mengembangkan pengendalian secara ekstrem adalah Amerika Serikat, melalui Revolusi Manajemen Ilmiah, yang memecah dan menstandarkan keterampilan produksi yang kompleks.

Para pekerja hanya perlu menyelesaikan proses produksi sederhana, tanpa perlu memiliki ide unik, bahkan tidak boleh melakukan gerakan berlebih—“Dulu, pekerja mendefinisikan produk, sekarang produk mendefinisikan pekerja,” seperti yang digambarkan Charlie Chaplin dalam film “Modern Times” sebagai pekerja jalur produksi.

Pengendalian ini berorientasi utama pada peningkatan efisiensi, yang memungkinkan Amerika mengembangkan sistem produksi industri berskala besar dan standar, tetapi juga mempercepat de-skilling pekerja Amerika, sehingga mereka semakin lemah dalam perlawanan terhadap manajemen.

Setelah krisis minyak tahun 1970-an, Jerman, Jepang, dan Amerika bersaing secara sengit secara ekonomi. Mereka telah mempelajari pengalaman manajemen Amerika dan menguasai metode produksi standar dan massal. Pengendalian manajemen menjadi dasar umum, dan fokus kompetisi manufaktur beralih ke peningkatan produktivitas melalui integrasi organisasi.

Jerman meningkatkan kekuatan nasional dalam pengembangan pendidikan vokasi, mengeksplorasi sistem “dual”—di mana peserta pelatihan belajar secara bergantian di perguruan tinggi dan perusahaan, meningkatkan keterampilan pekerja dan mencegah de-skilling. Selain itu, mereka menerapkan “pengambilan keputusan bersama” dalam pengambilan keputusan strategis perusahaan, memberi hak suara kepada perwakilan pekerja untuk melindungi hak pekerja terampil.

Di Jepang, manajer dan pekerja mencapai tiga kesepakatan penting: sistem pekerjaan seumur hidup untuk pekerja inti, sistem gaji berdasarkan masa kerja, dan negosiasi antara manajer dan pekerja melalui serikat pekerja.

Langkah-langkah ini memotivasi pekerja langsung, meningkatkan keterampilan mereka, dan menciptakan nilai lebih besar bagi perusahaan, yang kemudian mendapatkan imbalan yang sepadan dengan kontribusinya.

Perusahaan Jerman dan Jepang melalui integrasi organisasi juga meningkatkan kemampuan mobilisasi pekerja di tingkat dasar, yang menjadi salah satu alasan mereka lebih kompetitif dibanding perusahaan Amerika di tahun 1970-an.

Menghadapi tekanan kompetisi internasional, Amerika tidak menutupi kekurangan dalam integrasi organisasi, melainkan tetap fokus pada peningkatan efisiensi, memanfaatkan tenaga kerja yang lebih murah secara global, dan merebut kembali daya saing industri.

Selain itu, perusahaan semakin finansialisasi, saham menjadi bagian dari struktur gaji manajer, membuat mereka lebih fokus pada harga saham dan kepentingan pemegang saham, cenderung melakukan PHK, merger, dan dividen untuk memenuhi pasar saham, yang semakin memecah belah manajer dan karyawan, serta merusak stabilitas organisasi.

Tak heran, Amerika memiliki “garis potong” dan “pengangguran 100.000 di Silicon Valley”, tetapi juga perusahaan raksasa dengan nilai pasar lebih dari 5 triliun dolar dan individu dengan gaji triliunan dolar.

Saat ini, kompetisi “internal” yang berlebihan, perang harga, dan konflik di tempat kerja yang semakin tajam menunjukkan bahwa metode peningkatan efisiensi lama sudah mencapai batasnya, dan pengendalian manajemen hampir gagal.

Di era AI, yang paling langka adalah kreativitas dan semangat manusia, dan perusahaan perlu melakukan evolusi lebih jauh dalam model manajemen mereka.