Kodak telah mengalami kejatuhan, sementara Fujifilm justru menampilkan sebuah kasus transformasi ajaib "bangkit dari kematian"

Pengantar: Fuji membutuhkan waktu dua puluh tahun, dari sebuah perusahaan penjual film, menjadi sebuah grup teknologi yang melintasi bidang kesehatan, semikonduktor, kosmetik, dan lainnya.

Wang Jian / Penulis Kritikus Bisnis Lishi / Produksi

Pada Januari 2012, terdampak oleh gelombang kamera digital, raksasa film tradisional Kodak mengajukan kebangkrutan, nilai pasarnya dari puncaknya 310 miliar dolar AS merosot menjadi 1,75 miliar dolar AS, menguap lebih dari 99%.

Sangat ironis, kamera digital pertama di dunia justru ditemukan oleh insinyur Kodak pada tahun 1975.

Dengan kata lain, Kodak secara pribadi menciptakan senjata yang mampu menggulingkan kerajaannya sendiri, namun karena tidak mampu melepaskan gravitasi kesuksesan yang sudah ada, kurangnya keberanian untuk revolusi diri, akhirnya harus angkat kaki dengan penuh penyesalan.

Namun, dalam kiamat industri yang sama, satu raksasa film lain—Fuji—tidak hanya selamat, tetapi juga berhasil bertransformasi menjadi perusahaan peringkat 500 besar dunia, dengan penjualan tahunan mendekati 20 miliar dolar AS.

Kini, bisnisnya telah melintasi bidang kesehatan, kosmetik, bahan berkinerja tinggi, hingga semikonduktor, dan menjadi pemimpin di banyak bidang tersebut.

Era yang sama, gelombang yang sama, mengapa satu perusahaan menuju akhir, sementara yang lain justru bangkit kembali?

Jawabannya tersembunyi di balik gulungan film yang hampir terlupakan oleh zaman itu.

1

Senja Kekaisaran

Untuk memahami transformasi Fuji, pertama kita harus memahami seberapa dalam keadaan terdesaknya saat itu.

Tahun 2000, bisnis film menyumbang 60% dari total penjualan Fuji dan menghasilkan dua pertiga dari laba perusahaan. Saat itu, bisnis yang sangat menguntungkan dan memiliki hambatan tinggi ini, secara global didominasi oleh Kodak dan Fuji.

Di tahun yang sama, Fuji mencapai penjualan sebesar 12,59 miliar dolar AS, masuk ke daftar 500 perusahaan terbesar dunia.

Dari posisi ini, pemandangannya indah.

Namun, Presiden Fuji saat itu, Kōzō Tanaka, sudah mulai waspada dan mencium risiko berbeda.

Sebenarnya, kewaspadaan Tanaka sudah muncul jauh sebelumnya.

Pada 1980-an, saat dia masih kepala bagian biasa di perusahaan, dia sudah merasakan bahaya. Melihat teknologi digital yang perlahan matang, dia mulai mengajukan laporan peringatan ke tingkat atas: kiamat film akan datang, pasti.

Sayangnya, tidak ada yang mendengarkan dengan serius.

Karena, saat sebuah perusahaan sedang berada di puncak kejayaannya, sangat sulit menerima kenyataan bahwa “semuanya akan hilang.”

Tahun 2000, Tanaka diangkat menjadi presiden, dan krisis akhirnya sudah di depan mata.

Maka, dia membuat keputusan yang saat itu tampak “berani melawan arus”: secara rahasia mendirikan “Dua Ruang Pengembangan” (第二開発室, Daini Kaihatsu-shitsu).

Tugas dari proyek ini hanya satu: secara sistematis membongkar seluruh aspek Fuji Film.

Tujuannya bukan untuk memikirkan “bagaimana lagi menjual film,” melainkan membongkar produk film secara menyeluruh, untuk melihat teknologi inti apa yang tersembunyi di baliknya.

Hasil bongkaran ini membuat para insinyur terkejut.

Mereka menemukan, selama puluhan tahun di bidang film, Fuji sebenarnya telah mengumpulkan sebuah sistem teknologi yang sangat besar: sintesis kimia presisi, pelapisan bahan nano, algoritma pencitraan optik, pengolahan kolagen…

Teknologi ini berdiri sendiri dan saling terkait, setiap bagian memiliki nilai industri yang tinggi.

Dengan kata lain, “film” hanyalah sebuah media, yang benar-benar berharga adalah kemampuan dasar yang tersembunyi di baliknya.

Tanaka kemudian menyebut penemuan ini sebagai “Lego Teknologi,” yaitu setiap bloknya tampak biasa saja, tetapi jika disusun kembali, dapat membangun sesuatu yang benar-benar berbeda.

Tentu saja, penemuan ini harus diikuti dengan biaya nyata untuk bertransformasi.

Dari 2000 hingga 2010, penjualan film Fuji merosot dari 156 triliun yen menjadi 33 triliun yen, dan bisnis pengolahan foto dari 89 triliun yen turun menjadi 33 triliun yen.

Ini bukan sekadar merebus katak dalam air hangat, melainkan sebuah longsoran salju yang sangat cepat.

Ketika longsoran itu datang, hal pertama yang dilakukan Fuji bukanlah merangkul peluang baru, melainkan menghentikan kerugian.

Tahun 2006, Tanaka memerintahkan restrukturisasi bisnis film secara global: menutup lini produksi, mengurangi karyawan, dan menarik kembali distributor yang merugi.

Langkah ini langsung mem-PHK sekitar 5.000 orang, sepertiga dari total karyawan bisnis film saat itu.

Tanaka berkata kepada karyawannya dengan sangat dingin: “Perusahaan sedang berdarah-darah, jika tidak memotong jaringan yang mati, semua orang akan mati.”

Tanpa menghentikan pendarahan, tidak akan ada transformasi berikutnya, urutannya tidak bisa dibalik.

Pada saat yang sama, Kodak memilih menunggu di tempat saat longsoran terjadi, berharap pasar akan membaik dan merek mereka tetap kuat.

Namun, saat mereka menyadari harus bertransformasi, waktu sudah habis.

Akhirnya, Kodak mem-PHK 47.000 karyawan, menutup 13 pabrik, dan mengeluarkan biaya PHK sebesar 3,8 miliar dolar—sepuluh kali lipat dari biaya Fuji.

Tahun 2004, Tanaka meluncurkan rencana bisnis jangka menengah “VISION75” yang mencakup periode 2000-2009, dengan tiga jalur utama: reformasi struktural, membangun strategi pertumbuhan baru, dan memperkuat penggabungan dan akuisisi.

Ini adalah kali pertama Fuji secara resmi menyatakan: kami bukan lagi sekadar perusahaan film.

Lalu, apa yang ingin dicapai?

2

Film di dalam kulit

Pertanyaan sederhana: mengapa sebuah foto bisa pudar?

Jawabannya adalah konsep dasar fisika: sinar ultraviolet dari matahari merusak struktur kimia dalam foto, menyebabkan warna film perlahan teroksidasi dan terurai.

Karena itu, selama era film, Fuji menghabiskan puluhan tahun meneliti hal ini, untuk mencari cara agar foto tidak pudar dan warna cerah bisa bertahan lebih lama.

Mereka mengembangkan lebih dari 4000 jenis senyawa antioksidan, membangun sistem perlindungan kimia yang sangat presisi.

Hingga suatu hari, para insinyur “Dua Ruang Pengembangan” menyadari sesuatu yang mengejutkan: kulit manusia juga “pudar,” bukan?

Dari sudut pandang biologi, mekanisme utama penuaan kulit manusia adalah oksidasi.

Radikal bebas mengikis kolagen, sel-sel kehilangan aktivitas, muncul kerutan dan bintik-bintik pigmentasi. Ini sangat mirip secara kimiawi dengan pudar film.

Lebih dari itu, gelatin yang digunakan untuk membuat film Fuji sebenarnya adalah hasil hidrolisis kolagen. Kebetulan, 70% kulit manusia juga terdiri dari kolagen.

Dengan kata lain, apa yang dipelajari Fuji selama puluhan tahun memiliki kedalaman kimia yang sama dengan kulit manusia. Ini bukan sekadar analogi, melainkan resonansi teknologi yang nyata.

Tentu, menemukan kemiripan ini hanyalah langkah awal.

Yang lebih sulit adalah: bagaimana bahan aktif dalam produk perawatan kulit menembus penghalang kulit dan mencapai bagian yang benar-benar membutuhkannya?

Ini kembali ke keahlian lain Fuji—teknologi pelapisan nano.

Kemampuan ini berasal dari kebutuhan ekstrem dalam pembuatan film: melapisi lapisan kimia berbeda sebanyak dua puluh lapis secara presisi dan merata di atas substrat yang sangat tipis, dengan tingkat ketelitian nanometer.

Mengaplikasikan kemampuan pelapisan presisi ini ke produk perawatan kulit, menjadi teknologi “penembusan target” yang memungkinkan bahan aktif menembus lapisan kulit.

Antioksidan, kolagen, penetrasi nano—ketiga teknologi ini membuat Fuji dengan mudah memikirkan satu arah baru: produk perawatan kulit.

Maka, tahun 2007, Fuji Film resmi meluncurkan merek perawatan kulitnya, Astalift (nama Mandarin “艾诗缇”), yang menargetkan pasar anti-penuaan premium.

Ini terdengar agak aneh saat itu, sebuah perusahaan yang awalnya menjual film, tiba-tiba masuk ke pasar kosmetik?

Konsumen awalnya bingung, media pun banyak yang mengejek.

Tapi, tantangannya bukan hanya pandangan orang lain.

Masalah yang lebih dalam adalah: semua pelanggan Fuji sebelumnya adalah B2B—distributor film, toko cetak foto, perusahaan industri.

Perusahaan ini tidak pernah langsung berhadapan dengan konsumen akhir, tidak tahu cara membangun saluran distribusi, tidak tahu cara membangun cerita merek, dan tidak tahu bagaimana meyakinkan perempuan biasa bahwa “produk perawatan kulit dari perusahaan penjual film ini benar-benar bagus.”

Selain itu, keberhasilan teknologi dan keberhasilan bisnis adalah dua hal berbeda.

Pada 2007, “Asti” diluncurkan di Jepang, dan baru pada 2012 resmi masuk ke pasar China—selama lima tahun penuh, baru melangkah ke sana. Kecepatan ekspansi ini, dalam industri barang konsumsi, tidak bisa disebut cepat.

Namun, mereka bertahan.

Dengan dukungan teknologi yang nyata, “Asti” tidak hanya perlahan mendapatkan tempat di pasar perawatan kulit yang sangat kompetitif di Jepang, tetapi juga secara bertahap menjadi merek anti-penuaan yang berpengaruh secara global.

Lebih penting lagi, Fuji tidak hanya fokus pada “menjual produk perawatan kulit.”

Perusahaan ini mengubah akumulasi teknologi di bidang kosmetik menjadi rantai industri hulu.

Saat ini, Fuji adalah produsen bahan baku kosmetik terbesar di Jepang, dan banyak produk perawatan kulit di pasar Jepang menggunakan bahan utama yang berasal dari perusahaan “penjual film” ini.

Perubahan ini patut direnungkan.

Fuji tidak mengikuti jalan “keterlibatan selebriti” yang hanya mengandalkan cerita untuk menarik perhatian, lalu berhenti beberapa tahun. Mereka memilih jalan “rantai pasokan teknologi,” yaitu mengubah kemampuan inti mereka menjadi infrastruktur dasar orang lain, lalu membangun merek di atasnya.

Yang pertama adalah gimmick sesaat, yang kedua adalah benteng perlindungan berkelanjutan.

Namun, ini baru satu dari “Lego Teknologi” Fuji yang pertama.

Ada dua lagi, yang tersembunyi lebih dalam dan lebih mengejutkan.

3

Lebih paham nano dari farmasi

Bidang kosmetik sebenarnya cukup mudah dipahami.

Akhirnya, baik produk perawatan kulit maupun film berurusan dengan “oksidasi,” prinsipnya sangat mirip dan tidak terlalu mengejutkan.

Tapi langkah Fuji berikutnya benar-benar membuat bingung.

Karena, perusahaan ini mulai masuk ke bidang farmasi dan semikonduktor.

Pertama, farmasi.

Pada 2008, Fuji Film mengakuisisi Toyama Chemical seharga sekitar 1,2 miliar dolar AS, secara resmi masuk ke bidang biomedis.

Respon dari luar saat itu mirip dengan saat mereka masuk ke kosmetik: apakah perusahaan ini menyimpang?

Tapi, Fuji tahu sendiri, ini bukan keterlibatan lintas bidang, melainkan transfer teknologi, yang juga berakar dari puluhan tahun akumulasi teknologi.

Proses pengembangan film sebenarnya adalah reaksi kimia presisi tingkat nano: di atas substrat yang sangat tipis, mengontrol penetrasi dan reaksi bahan berbeda secara tepat.

Kemampuan dasar ini, yang mampu mengendalikan “perilaku bahan” secara nano, jika dilepaskan dari kerangka fisik film, akan memiliki kemungkinan tak terbatas.

Karena itu, teknologi ini diadaptasi ke bidang pengembangan obat, menghasilkan teknologi “Nano Carrier”—membuat molekul obat bisa secara presisi mencapai sel target, tanpa menyebar sembarangan di tubuh dan menyebabkan efek samping.

Dengan kata lain, kemampuan “nano-level” yang dimiliki Fuji selama puluhan tahun, juga sangat berguna di laboratorium.

Bagi Fuji, akuisisi Toyama Chemical hanyalah langkah awal.

Selama lebih dari satu dekade berikutnya, Fuji terus berinvestasi di bidang kesehatan dan farmasi, dengan total investasi lebih dari 4,5 miliar dolar AS di bidang CDMO (Contract Development and Manufacturing Organization), dan menempati posisi ke-20 dalam daftar perusahaan alat kesehatan terbesar dunia.

Pada 2024, bisnis kesehatan dan medis Fuji mencapai pendapatan tahunan sebesar 1.022,6 miliar yen (sekitar 7,12 miliar dolar AS), hampir dua kali lipat dari bisnis pencitraan digitalnya (469,7 miliar yen, sekitar 3,26 miliar dolar AS).

Perusahaan yang dulunya penjual film, kini berbisnis farmasi, dan bahkan menghasilkan bisnis yang lebih besar dari kamera.

Selanjutnya, semikonduktor.

Bidang ini adalah salah satu dari tiga kisah transformasi yang paling terkait teknologi.

Lilin litografi adalah bahan utama pembuatan chip, prinsipnya adalah melapisi wafer silikon dengan bahan sensitif cahaya, lalu menggunakan cahaya untuk memproyeksikan pola sirkuit, kemudian mengukir jalur melalui etsa kimia.

Dalam deskripsi ini, ada satu kata yang sangat akrab—bahan sensitif cahaya.

Benar, film juga bahan sensitif cahaya.

Genetik teknologi lilin litografi dan film sangat tinggi. Rumus, proses pelapisan presisi, stabilitas kimia yang dikembangkan Fuji selama puluhan tahun, hampir bisa langsung dipindahkan ke pengembangan bahan semikonduktor.

Hasilnya, saat ini Fuji menguasai sekitar 15-20% pangsa pasar lilin litografi high-end, dan juga mendominasi bahan utama TAC film untuk filter polarisasi LCD.

Perusahaan Jepang secara keseluruhan menguasai lebih dari 80% pasar lilin litografi global, dan Fuji adalah salah satu pemain penting.

Ini juga alasan mengapa setiap kali “rantai pasokan semikonduktor” dibahas, perusahaan bahan Jepang selalu menjadi bagian tak terpisahkan. Karena, hambatan teknologi ini bukan dibangun dalam semalam, melainkan hasil akumulasi puluhan tahun keahlian.

Melihat ketiga bidang ini secara bersamaan, satu hal menjadi semakin jelas:

Transformasi Fuji bukanlah taruhan pada “gelombang pasar,” apalagi diversifikasi sembarangan. Setiap langkah yang diambil, adalah di tempat mereka sudah memiliki fondasi.

4

Pemburu kemampuan inti

Dalam manajemen, ada istilah “kompetensi inti” (core competence).

Istilah ini sudah terlalu sering digunakan, hampir semua perusahaan membahas strategi dengan kata ini.

Namun, tidak banyak yang benar-benar memahami maknanya secara mendalam.

Cerita Fuji mungkin adalah penjelasan terbaik tentang istilah ini.

Kita bisa melihat kembali.

Kodak bukan tanpa teknologi. Mereka menciptakan kamera digital pertama di dunia, memiliki banyak paten pencitraan digital, bahkan ada laporan internal yang memprediksi dengan tepat bahwa kamera digital akan menggantikan film tradisional sekitar tahun 2006—hanya selisih tiga tahun.

Kesulitan Kodak adalah mereka sadar akan masa depan, tetapi terperangkap oleh kejayaan masa lalu.

Rantai pengikat utamanya adalah bisnis film yang pernah menghasilkan margin keuntungan lebih dari 70%—sebuah “mesin uang” yang sangat menguntungkan.

Sebaliknya, pada 2001, setiap kali Kodak menjual kamera digital, mereka merugi sekitar 60 dolar AS. Bagi manajemen mana pun, mempromosikan bisnis digital secara agresif sama saja dengan membunuh “mesin uang” yang memberi makan seluruh kekaisaran.

Karena itu, dari strategi hingga eksekusi, seluruh organisasi penuh resistensi.

Reaksi terhadap inovasi disruptif ini sangat simbolik: insinyur Kodak yang menciptakan kamera digital pertama di dunia, mendapat feedback internal yang aneh: “Ini lucu, tapi jangan pernah bilang siapa-siapa.”

Tahun 1999, CEO Kodak secara terbuka menyatakan: “Kodak memandang digital imaging sebagai musuh.”

Ini adalah pengakuan terbuka, bukan analisis pasca kejadian, melainkan pilihan mereka saat itu.

Lebih fatal lagi, pada 2007, Kodak menjual unit imaging medis yang menguntungkan seharga 2,35 miliar dolar AS, demi menyuntikkan dana ke bisnis digital konsumen yang merugi. Padahal, imaging medis adalah aplikasi teknologi pencitraan kimia tingkat tinggi, dan merupakan perluasan alami dari kompetensi inti Kodak.

Kodak secara aktif memutuskan salah satu akar kekuatannya sendiri, demi menyelamatkan cabang yang tidak berbuah.

Hasil akhirnya sangat kejam: saat mengajukan kebangkrutan tahun 2012, total utang mereka hampir 6,8 miliar dolar AS.

Sementara Fuji? Pada periode yang sama, mereka secara aktif memangkas biaya restrukturisasi sekitar 2,5 miliar dolar AS, dan terus menginvestasikan 5-7% dari pendapatan tahunan mereka ke R&D, tanpa pengurangan.

Perbandingan angka ini menjelaskan semuanya: biaya bertransformasi secara sukarela hampir sama dengan biaya pasif menunggu mati.

Namun, satu perusahaan mendapatkan kelahiran kembali, yang lain malah berakhir.

Seringkali, transformasi bukanlah pilihan karena “murah,” melainkan karena “kalau tidak bertransformasi, kamu bisa kalah.”

Kodak selalu memandang kemampuan inti mereka hanya sebatas produk film, dan mengira bahwa mereka menjual film, sehingga saat semuanya runtuh, mereka pun ikut jatuh.

Sedangkan Fuji memandang dirinya berbeda.

Tanaka dan “Dua Ruang Pengembangan” mereka, tidak bertanya “apa lagi yang bisa kami jual,” melainkan “apa yang benar-benar kami kuasai.”

Ini adalah dua pertanyaan yang sangat berbeda.

Pertanyaan pertama, jawabannya adalah produk; pertanyaan kedua, jawabannya adalah kemampuan.

Produk bisa usang, kemampuan tidak.

“Lego Teknologi” Fuji—yaitu kemampuan antioksidan kimia, proses kolagen, pelapisan nano, bahan sensitif cahaya—bukan produk, melainkan kemampuan. Mereka tidak bergantung pada film, film hanyalah “tuan rumah” mereka dulu. Jika tuan rumah hilang, kemampuan itu sendiri tidak ikut hilang.

Ini adalah titik awal transformasi Fuji yang sebenarnya: bukan “saya mau bikin kosmetik,” melainkan “teknologi antioksidan saya juga cocok di bidang perawatan kulit.”

Bukan “saya mau masuk semikonduktor,” melainkan “logika dasar bahan sensitif cahaya saya juga sama dengan litografi.”

Setiap langkah diambil dari kemampuan, bukan dari melihat peluang dan kemudian menyesuaikan kemampuan.

Urutan ini berbeda, hasilnya pun berbeda jauh.

Banyak perusahaan saat ini melakukan transformasi dengan jalan lain: melihat tren energi baru, lalu membuat baterai; melihat AI, lalu mengembangkan model besar. Alasannya adalah “pasarnya besar,” bukan “saya punya keunggulan.”

Transformasi seperti ini pada dasarnya adalah merebut pasar dari pemain yang sudah lama berkecimpung di bidang itu. Hanya sedikit yang berhasil, sebagian besar akan kembali ke jalur semula.

Logika Fuji adalah: tanyakan dulu apa senjata utama kita, lalu cari medan perang yang cocok.

Tanaka pernah berkata, “Di balik puncak selalu tersembunyi lembah berbahaya.”

Kalimat ini sering dikutip media, tapi yang perlu diperhatikan adalah dia mengatakannya tahun 2000, saat Fuji baru mencatat penjualan tertinggi dalam sejarah, sedang berada di puncak kejayaannya.

Harus diingat, sangat sulit bagi sebuah perusahaan untuk mempertanyakan dirinya sendiri saat sedang berada di puncak kejayaan, dan Fuji melakukannya, serta membuat pilihan yang sangat penting.

Dari sudut pandang strategi bisnis, bertransformasi bukanlah pilihan saat terdesak, melainkan saat sudah tidak punya pilihan lagi—karena jika menunggu terlalu lama, waktu dan modal sudah tidak cukup untuk bersaing.

Kodak adalah contoh nyata: saat mereka akhirnya sadar harus bertransformasi, utang mereka sudah menumpuk dan menghambat ruang gerak.

Perlu dicatat, Kodak sebenarnya tidak benar-benar “mati.” Saat ini, di bidang Digital Printing, seri Nexpress dan Prosper mereka masih sangat kompetitif di pasar percetakan komersial.

Bisa dikatakan, sepuluh tahun persiapan yang dilakukan Fuji adalah hasil dari tekanan keras Tanaka saat perusahaan sedang meraih keuntungan terbesar.

Kesadaran ini sangat berharga.

5

Cermin yang layak dijadikan pelajaran

Transformasi Fuji sebenarnya bukan hanya kisah perusahaan Jepang.

Di bidang manufaktur Jepang, banyak perusahaan yang memiliki logika serupa dan juga “berkembang kembali.”

Shin-Etsu Chemical yang bermula dari pembuatan elektrode, kemudian memperluas ke wafer silikon dan litografi, menjadi penguasa tak terlihat di bahan semikonduktor; Nitto Denko yang bermula dari bahan isolasi, melalui teknologi pelapisan presisi, menjadi salah satu produsen polarisasi terkemuka dunia; perusahaan percetakan Jepang yang bermula dari tinta dan teknologi cetak, berkembang menjadi pemasok utama modul layar sentuh.

Perusahaan-perusahaan Jepang ini hampir semuanya mengikuti pola yang sama: bukan karena “menangkap peluang,” tetapi karena mengasah kemampuan inti selama puluhan tahun, lalu di titik pertemuan antara kemampuan dan kebutuhan baru, mereka secara alami berkembang.

Di balik ini, ada budaya perusahaan khas Jepang, yang disebut “monozukuri”—seni menciptakan sesuatu.

Inti dari kata ini bukan soal skala atau kecepatan, melainkan fokus ekstrem dan jangka panjang terhadap satu hal.

Sebuah perusahaan bisa saja selama puluhan tahun hanya memproduksi satu jenis bahan, satu jenis proses, satu jenis teknologi, dan membuatnya tak tertandingi secara global.

Budaya ini juga melahirkan banyak “champion tersembunyi,” yang mungkin tidak dikenal namanya, tetapi jika mereka hilang, rantai pasok global akan terganggu.

Sebaliknya, cermin Fuji ini, apa yang memantulkan?

Dua puluh tahun terakhir di China, muncul banyak perusahaan hebat, dan kita bangga dengan kemajuan di bidang internet, e-commerce, energi baru, elektronik konsumen.

Namun, yang lebih kita kuasai adalah: di pasar yang sudah terbukti, dengan biaya lebih rendah, kecepatan lebih tinggi, dan eksekusi lebih kuat, kita mampu melakukan segala sesuatu secara maksimal.

Ini adalah kemampuan nyata, yang tidak boleh diremehkan.

Tapi, kisah Fuji mengingatkan kita akan hal lain: selain kecepatan dan skala, ada kekuatan lain yang disebut kedalaman teknologi.

Ketika sebuah perusahaan menggali teknologi selama tiga puluh, lima puluh tahun, yang mereka bangun bukan hanya keunggulan produk, tetapi juga “kepadatan pengetahuan” yang sulit ditiru dalam waktu singkat. Kepadatan ini adalah benteng perlindungan sejati.

Saat ini, industri manufaktur China sedang berada di persimpangan penting.

Keunggulan biaya tenaga kerja semakin menyempit, kompetisi kapasitas rendah semakin ketat, dan menuju ke atas adalah pilihan wajib.

Lalu, bagaimana menuju ke atas, Fuji memberi jawaban yang bisa dijadikan acuan: jangan buru-buru bertanya “apa gelombang berikutnya,” tetapi tanyakan dulu “apa yang benar-benar kita kuasai.”

Kemampuan inti adalah fondasi terkuat sebuah perusahaan. Temukan, pelihara, dan kembangkan di tanah baru.

Fuji membutuhkan waktu dua puluh tahun, dari perusahaan penjual film, menjadi grup teknologi yang melintasi bidang kesehatan, semikonduktor, kosmetik.

Perusahaan ini tidak meramalkan masa depan, mereka cukup memahami diri sendiri.

Hal ini terdengar sederhana, tetapi sangat sulit dilakukan.