Resort, perjanjian waralaba dorong pipeline hotel Afrika – Trevor Ward

Industri perhotelan dan rekreasi di Afrika sedang berkembang, dengan pembangunan resor dan perjanjian waralaba mendorong pasar hotel yang dinamis di seluruh benua.

Di Nigeria dan sekitarnya, grup hotel internasional memperluas jangkauan, sementara investor lokal menavigasi jalur pengembangan yang kompleks dan tantangan operasional.

Dalam wawancara eksklusif dengan Nairametrics, Trevor Ward, Kepala di W Hospitality Group, berbagi wawasan tentang jalur hotel 2026, menyoroti area pertumbuhan utama, pola investasi, dan peran yang semakin meningkat dari perjanjian waralaba dalam membentuk masa depan sektor ini.

Lebih Banyak Cerita

10 Negara Afrika dengan kualitas hidup terbaik di 2026

21 Maret 2026

Media sosial terkait penurunan kepuasan hidup di kalangan muda – Laporan

21 Maret 2026

Dalam percakapan tersebut, dia membahas lanskap perhotelan yang berkembang di seluruh Afrika, tantangan dan peluang yang dihadapi investor dan operator, serta tren yang membentuk pengembangan dan pengelolaan hotel di benua saat ini.

Nairametrics: Organisasi Anda baru-baru ini merilis laporan jalur pengembangan hotel di Afrika. Apa tren yang Anda amati?

Trevor Ward: Salah satu tren yang benar-benar menonjol adalah pertumbuhan jumlah resor yang dibuka di seluruh Afrika, yang menyumbang sekitar 50% dari pembukaan hotel baru di seluruh benua tahun lalu. Lebih menggembirakan lagi adalah peningkatan resor dalam jalur pengembangan rantai hotel, yang meningkat dari 170 proyek tahun lalu menjadi lebih dari 220 tahun ini.

Tren positif lainnya adalah meningkatnya perjanjian waralaba antara rantai hotel dan pemilik. Tahun ini, ada 146 perjanjian waralaba dalam jalur pengembangan, meningkat 35% dari tahun lalu, kini hampir 22% dari total jalur (naik dari 18,7%).

Untuk memperjelas, di bawah perjanjian manajemen, rantai hotel bertanggung jawab penuh atas pengoperasian dan pemasaran hotel, menghasilkan keuntungan untuk pemilik. Sebaliknya, di bawah perjanjian waralaba, rantai menyediakan merek dan mendukung pendapatan, tetapi operasi harian tetap menjadi tanggung jawab pemilik. Meskipun model waralaba umum di Eropa dan AS, model ini masih kurang tersebar di Afrika.

Di sisi lain, ada kekhawatiran bahwa jalur pengembangan mencakup sangat sedikit hotel ekonomi dan menengah (bintang 2-3). Fokus pengembangan sangat condong ke hotel bintang 5 dan hotel mewah. Dengan meningkatnya perjalanan domestik dan regional, ada peluang jelas untuk lebih banyak opsi menengah, tetapi rantai hotel kesulitan menemukan pemilik yang bersedia mengembangkan segmen ini.

Sebagian besar ruang ini masih diduduki oleh hotel lokal, yang sering mengalami kekurangan dalam desain, konstruksi yang buruk, dan standar operasional yang lemah. Meskipun merek internasional dan regional dapat meningkatkan kualitas, tidak semua properti yang ada dapat diselamatkan—menimbulkan pertanyaan berapa lama pasar akan mentolerir kesenjangan ini.

Nairametrics: Dari pengalaman puluhan tahun Anda memberi nasihat kepada investor hotel di seluruh Afrika, apa yang Anda anggap sebagai aspek paling salah paham tentang pengembangan hotel di benua ini—dan mengapa kesalahpahaman ini terus berlanjut?

Trevor Ward: Ini pasti kurangnya pemahaman tentang betapa rumitnya desain, pendanaan, dan konstruksi hotel, setidaknya jika dibandingkan dengan jenis bangunan lain yang mungkin pernah dilibatkan oleh pemilik.

Ditambah lagi, sikap bahwa ketika menghadapi hambatan—yang selalu ada—mengurangi standar adalah “strategi terbaik”, yang hanya akan menimbulkan masalah yang lebih besar di kemudian hari.

Membangun hotel itu rumit, dan mengoperasikannya juga rumit—meskipun banyak pemilik dan arsitek mereka berpikir sebaliknya, hotel BUKAN rumah besar! Hanya karena “arsitek saya melakukan pekerjaan besar membangun rumah baru di desa” TIDAK berarti arsitek tersebut layak merancang hotel mewah 250 kamar di Lagos.

Saya sedang melihat sebuah desain di mana arsitek hanya tahu dari pengalaman sebagai tamu, yaitu area umum dan kamar tidur, sehingga rencana tersebut banyak restoran, bar, klub malam, kasino, dan sebagainya, tanpa banyak area pendukung (kami sebut sebagai back of house, atau kadang heart of house, sebuah frasa yang menekankan pentingnya area ini) agar semuanya berjalan lancar.

Tidak ada pemahaman tentang bagaimana layanan kamar bekerja, seberapa besar dapur yang dibutuhkan, bagaimana truk sampah mencapai bagian belakang hotel tanpa menabrak limusin tamu.

Saya bekerja dengan satu rantai internasional yang menegaskan bahwa pemilik di mana saja harus melibatkan 12 konsultan berbeda untuk memastikan desain memenuhi standar merek mereka, dan menyarankan 14 konsultan lain yang mungkin diperlukan, tergantung proyeknya.

“Saya tidak perlu semua konsultan itu, saya bisa melakukannya jauh lebih murah tanpa mereka, saya tahu segalanya tentang hotel karena saya pernah menginap di semuanya di seluruh dunia, saya akan meyakinkan rantai hotel XYZ untuk melakukannya sesuai cara saya.”

Itu salah satu cara mengembangkan hotel—dan ada cara yang benar.

Nairametrics: Banyak proyek hotel di Afrika mengalami kesulitan setelah pembukaan. Berdasarkan pengalaman Anda, di mana pengembang paling sering salah (konsep, lokasi, struktur pembiayaan, atau pemilihan operator)?

Trevor Ward: Saya tidak sepenuhnya setuju dengan pernyataan bahwa banyak hotel di Afrika mengalami kesulitan setelah pembukaan—saya rasa itu hanya minoritas kecil, hotel yang berada di lokasi buruk, dengan harapan yang tidak realistis tentang berapa banyak orang yang akan membayar untuk kamar di sana, dengan utang berlebihan, dan staf serta manajemen yang tidak terlatih dan tidak berpengalaman—daftar masalahnya tak berujung.

Selama bertahun-tahun, pasar Nigeria cukup toleran terhadap pemilik yang salah langkah, bersedia mentolerir mediokritas, mungkin karena tidak punya pilihan lain, tetapi dengan meningkatnya kompetisi di seluruh negeri, saya melihat hal ini mulai berubah.

Nairametrics: Merek hotel internasional berkembang pesat di seluruh Afrika. Menurut Anda, seberapa baik standar merek tersebut sesuai dengan realitas pasar lokal, dan di mana Anda melihat adanya gesekan antara merek global dan pemilik Afrika?

Trevor Ward: Ya, rantai internasional menandatangani semakin banyak kesepakatan baru di Afrika. Penelitian kami menunjukkan bahwa jalur pengembangan meningkat 12% dari tahun lalu (berdasarkan data dari 53 rantai hotel internasional dan regional pada Januari 2026).

Saya melihat sangat sedikit ketidaksesuaian antara standar merek dan realitas pasar lokal, bahkan pengalaman saya menunjukkan bahwa rantai hotel menyadari bahwa, misalnya, kebutuhan akan area staf (kantin, ruang ganti, dll), ruang penyimpanan dingin, dan dapur untuk berbagai masakan, serta standar mereka mengharuskan adanya ruang tambahan tersebut agar hotel dapat beroperasi secara efisien.

Saya tidak mengatakan bahwa standar merek selalu cocok—misalnya, menuntut adanya pusat spa dan kebugaran besar di kota sekunder hanya karena itu tertulis dalam manual merek, harus menjadi diskusi antara pemilik dan merek. Mungkin merek tersebut tidak cocok untuk lokasi itu?

Perjanjian pengelolaan hotel adalah komitmen jangka panjang untuk kedua belah pihak (sering 20 tahun atau lebih), sehingga sangat penting bagi pemilik, yang kebanyakan belum pernah melakukan ini sebelumnya, untuk memahami sepenuhnya (dan menyetujui, dengan menandatangani) apa yang mereka hadapi, termasuk detail terkecil yang tercantum dalam kontrak. Seringkali, ini memerlukan melibatkan penasihat ahli yang memahami implikasi setiap klausul dan dapat mengidentifikasi dampak finansial dan lainnya dari melibatkan operator internasional (atau lokal).

Dan perlu diingat, tidak ada yang aneh dari hubungan antara rantai hotel dan pemilik hotel Afrika—rantai menggunakan template umum untuk perjanjian pengelolaan mereka, dan menikmati hubungan saling menguntungkan dengan pemilik di Afrika dan seluruh dunia, sekaligus mengalami kesulitan dengan pemilik di Afrika dan di seluruh dunia!

Orang berbisnis dengan orang lain, dan selama masa perjanjian pengelolaan, orang-orang dari kedua pihak bisa saja berubah, yang bisa menghasilkan hubungan yang lebih baik atau lebih buruk seiring waktu.

Nairametrics: Apakah Anda lebih suka rantai hotel internasional tersebar di seluruh Afrika atau merek lokal/asli, dan seberapa berkelanjutan merek hotel milik lokal?

Trevor Ward: Saya tidak punya preferensi! Setiap proyek harus dinilai berdasarkan kelebihannya sendiri, mempertimbangkan keinginan pemilik dan manfaat yang dibawa oleh merek internasional atau lokal. Dalam beberapa kasus, tidak diperlukan merek sama sekali.

Pada dasarnya, merek bertujuan menarik bisnis melalui pengenalan nama dan saluran distribusinya (online, media sosial, anggota kartu loyalitas, dll), sedangkan operasional hotel dilakukan oleh orang di lapangan, bukan oleh kantor pusat di benua lain.

Hotel yang beroperasi di pasar dengan mayoritas pengunjung internasional dan pesaing bermerek internasional mungkin (tapi tidak selalu) akan mendapatkan manfaat dari merek internasional—namun, itu tidak berarti hotel tanpa merek tidak bisa sukses di pasar tersebut.

Contohnya di Lagos, di mana dua hotel terbesar, Eko Hotel dan Lagos Continental, tidak memiliki merek internasional (keduanya pernah, lalu dihapus mereknya), tetapi sangat sukses, bersama banyak hotel lain. Bahkan, saat ini di Lagos hanya ada 17 hotel (dari ratusan) yang memiliki merek internasional atau regional (Afrika).

Hanya ada beberapa merek Afrika yang aktif di Afrika Barat, yaitu Azalaï, Bon, Mangalis, dan Onomo. Semuanya sedang mengalami pertumbuhan, kecuali Bon. Yang lain mulai sebagai pemilik dan operator, sehingga pertumbuhan mereka lambat; kini mereka mengikuti strategi asset-light (pemilik berinvestasi, rantai hotel tidak), yang merupakan model bisnis hampir semua merek lain.

Pemilik lebih suka bekerja sama dengan merek hotel internasional. Saya sudah mencoba memperkenalkan merek lain (termasuk yang disebutkan di atas), tetapi mereka tidak sekuat merek Amerika dan Eropa dalam hal distribusi internasional (jika itu diperlukan), dan merek lokal tidak bisa bersaing. Tapi saya akan terus mencoba!

Nairametrics: Jika Afrika ingin beralih dari ‘potensi tinggi’ menjadi sektor perhotelan yang selalu menguntungkan, perubahan apa yang harus terjadi tidak hanya dalam struktur investasi dan kebijakan, tetapi juga dalam pengembangan kepemimpinan dan profesionalisme tenaga kerja?

Trevor Ward: Banyak hotel dan resor di Afrika (bermerek dan tidak bermerek) yang terbaik di kelasnya, memenangkan penghargaan global atas apa yang mereka tawarkan, dan konsisten serta menguntungkan. Kita tidak boleh menggambarkan gambaran kegagalan, karena itu tidak benar. Memang, ada masalah di beberapa hotel Afrika, tetapi di seluruh dunia pun ada masalah.

Saya pernah menginap di hotel berbintang 4 bermerek internasional di kota besar AS, pengalaman buruk, staf yang hampir tidak sopan dan pemeliharaan yang buruk. Orang-orang memberi tahu saya tentang standar layanan yang luar biasa di Asia, seolah-olah semuanya di sana baik-baik saja—cukup lihat ulasan buruk di TripAdvisor tentang hotel di Bangkok.

Ada masalah dengan kepemimpinan dan pelatihan keterampilan di beberapa negara Afrika—lagi-lagi, di mana di dunia tidak ada masalah seperti itu? Pengalaman saya dengan hotel di Afrika menunjukkan bahwa sikap harus berubah. Mereka bilang ikan busuk dari kepala—sementara beberapa pemilik melihat staf mereka sebagai biaya yang perlu, dan membayar rendah, serta menghambat profitabilitas, yang lain memahami bahwa staf adalah awal dan akhir dari pengalaman perhotelan, dan kunci profitabilitas.

Nairametrics: Studi kelayakan sering fokus pada permintaan, tarif, dan pengembalian. Menurut Anda, apakah biaya tenaga kerja, produktivitas, dan ketersediaan bakat cukup diperhitungkan dalam pengambilan keputusan pra-pengembangan di Afrika?

Trevor Ward: Tentu saja, ini menjadi pertimbangan, karena untuk memproyeksikan pengembalian finansial, kita juga harus memproyeksikan biaya operasional, utama adalah energi dan gaji. Tapi saat menilai pengembalian investasi kepada pemilik hotel yang diusulkan, biaya gaji hanyalah salah satu dari banyak variabel dalam analisis kami.

Sebenarnya, kami memberi bobot lebih pada biaya pengembangan hotel di Nigeria, yang tinggi, lebih tinggi dari yang dipahami banyak pengembang, yang kembali ke awal diskusi ini!

Tiga restoran, empat kolam renang, dan spa besar mungkin diinginkan pemilik, tetapi apakah pasar menginginkannya, apakah akan menghasilkan pendapatan (dan menutupi biaya operasinya), dan berapa biaya pembangunannya? Itu semua bagian dari riset dan analisis yang kami lakukan di W Hospitality Group untuk klien kami.

Tambahkan Nairametrics di Google News

Ikuti kami untuk Berita Terkini dan Intelijen Pasar.