Transformasi Keuangan yang Sukses Adalah Tentang Jauh Lebih Banyak dari Sekadar Teknologi

Oleh Sudhir Ananthuni

FinTech bergerak cepat. Berita ada di mana-mana, kejelasan tidak.

FinTech Weekly menyajikan cerita dan peristiwa utama dalam satu tempat.

Klik Di Sini untuk Berlangganan Newsletter FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna, dan lainnya.

Program transformasi keuangan termasuk di antara inisiatif yang paling membutuhkan modal yang dapat dilakukan organisasi. Namun, mereka seringkali berkinerja di bawah harapan dan gagal memberikan peningkatan nyata dalam proses penutupan dan peramalan.

Ini bukan karena keterbatasan teknologi, seperti yang sering diasumsikan. Lebih sering, fungsi keuangan, TI, dan data beroperasi dengan prioritas, model tata kelola, dan metrik keberhasilan yang tidak selaras. Untuk mengatasi masalah “silo-fikasi” ini, penting bagi organisasi untuk memandang transformasi keuangan sebagai inisiatif modernisasi perusahaan strategis, bukan sekadar peningkatan teknologi. Jika tidak, bahkan dengan niat terbaik, transformasi yang dicoba bisa terganggu oleh hambatan ini.

Tujuan transformasi keuangan sering meliputi siklus penutupan yang lebih singkat, peningkatan akurasi peramalan, proses yang didukung kecerdasan buatan (AI), dan kapasitas untuk wawasan waktu nyata. Perubahan internal ini membutuhkan data yang andal, dikelola dengan baik, dan teknologi yang dapat diskalakan. Namun banyak organisasi, terutama di sektor asuransi, terus menumpuk alat baru di atas arsitektur data yang terfragmentasi dan model operasional warisan. Hasilnya adalah kompleksitas yang lebih besar, upaya rekonsiliasi yang meningkat, dan lebih banyak intervensi manual, bukan efisiensi yang lebih baik.

Mengapa inisiatif transformasi keuangan sering gagal mencapai tujuan tingkat perusahaan

Ketika upaya transformasi gagal, penyebab utamanya jarang karena teknologi itu sendiri. Platform perencanaan sumber daya perusahaan (ERP), manajemen kinerja perusahaan (EPM), dan analitik modern semakin mampu dari sebelumnya.

Ada cara yang lebih baik bagi organisasi untuk merencanakan keberhasilan transformasi. Salah satu pendekatan dimulai dengan berani meredefinisi tujuan transformasi keuangan. Alih-alih mencari peningkatan bertahap, perusahaan yang berpikiran maju menetapkan inisiatif perubahan lintas fungsi dan seluruh perusahaan yang ambisius sebagai tujuan mereka. Pendekatan ini berfokus pada membangun fungsi keuangan yang lebih gesit dan berbasis wawasan yang mendukung strategi dan pertumbuhan perusahaan.

Kinerja yang kurang baik biasanya berasal dari masalah yang lebih mendasar. Fungsi keuangan, TI, dan data sering beroperasi dengan prioritas, model tata kelola, dan definisi keberhasilan yang berbeda. Ketika kelompok ini berjalan paralel tanpa selaras, organisasi akhirnya mendigitalkan proses yang terfragmentasi. Transformasi yang dimaksudkan untuk membongkar silo malah memperkuatnya, mengubah ketidakefisienan operasional menjadi risiko proyek serius.

Bagi perusahaan asuransi, risikonya sangat tinggi. Persyaratan pelaporan keuangan yang kompleks terkait dengan asumsi aktuaria, standar kecukupan modal, dan pengawasan statutory serta regulasi. Data keuangan yang terlibat jauh melampaui buku besar umum, termasuk sistem administrasi polis, platform klaim, model aktuaria, sistem modal, dan kerangka pelaporan regulasi.

Ketika aliran data hulu tidak konsisten atau dikelola dengan buruk, platform data dan pelaporan hilir tidak dapat menyelesaikan masalah sepenuhnya. Fungsi keuangan dipaksa bekerja lebih keras untuk merekonsiliasi dan membuktikan hasil yang seharusnya sudah mengalir melalui sistem terpercaya yang didukung tata kelola proses yang kuat.

Mulai dengan modernisasi sebagai tujuan utama

Penting untuk merumuskan transformasi keuangan yang sesungguhnya dengan benar sejak awal. Itu membutuhkan penempatan inisiatif ini bukan hanya sebagai penggantian sistem, tetapi sebagai upaya modernisasi perusahaan secara menyeluruh. Tujuan utamanya adalah menyelaraskan ulang model operasional, kepemilikan data, dan hak keputusan di seluruh keuangan, TI, data, dan organisasi yang lebih luas. Standarisasi proses harus dilakukan sebelum otomatisasi dan penetapan metrik keberhasilan tingkat perusahaan.

Perusahaan asuransi terkemuka menyadari bahwa efisiensi dan wawasan yang berkelanjutan hanya muncul ketika beberapa prasyarat dirancang bersama. Di antaranya adalah standarisasi proses, data yang dikelola dengan baik, dan teknologi yang dapat diskalakan. Tujuannya bukan hanya untuk mencapai peningkatan bertahap. Sebaliknya, keberhasilan membutuhkan penciptaan fungsi keuangan yang gesit dan berbasis wawasan yang mendukung strategi modal, kepercayaan regulasi, dan pertumbuhan yang menguntungkan. Permintaan ini mencerminkan kenyataan yang dihadapi perusahaan besar di industri yang semakin bergantung pada data ini.

Cara inisiatif awal diposisikan sangat penting. Perusahaan perlu menilai apakah visi tersebut benar-benar tingkat perusahaan atau terbatas pada tujuan spesifik tim TI, data, dan keuangan. Analisis awal dapat mengungkap tanda bahaya ketidaksesuaian sebelum pelaksanaan dimulai. Selain tata kelola silo, pola kegagalan umum termasuk ketidaksesuaian antara proses keuangan dan model data aktuaria, serta ketergantungan besar pada penyesuaian manual.

Organisasi juga sering terjebak dalam kesulitan yang disebabkan oleh pencarian KPI yang tidak selaras. Bayangkan sebuah skenario di mana tim yang mendukung proyek transformasi mengadopsi pandangan “kemajuan” yang saling bertentangan. Keuangan memprioritaskan siklus penutupan yang lebih cepat dengan AI. Tim data mengukur kemajuan hanya dari tingkat adopsi platform. TI menilai kontribusinya berdasarkan waktu aktif dan keandalan sistem. Tanpa metrik bersama, kebingungan dan kesalahpahaman pasti terjadi.

Risiko lain muncul ketika tim tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk bekerja sama secara efektif setelah proyek selesai. Artinya, model kapabilitas secara keseluruhan tidak selaras dengan model operasional target, yang merupakan tujuan transformasi. Peran penting mungkin termasuk pengelola data keuangan yang bertanggung jawab atas kepemilikan dan tata kelola data, serta arsitek gabungan keuangan/teknologi yang menjembatani domain fungsional dan teknis. Kebutuhan lain mungkin meliputi spesialis proses mining dan otomatisasi untuk menyederhanakan alur kerja, serta pemimpin tata kelola AI untuk mengawasi aspek etika, regulasi, dan risiko model. Peran ini mendukung adopsi sistem dan model operasional baru secara lancar. Sangat penting untuk memprioritaskan peningkatan keterampilan atau rekrutmen cepat sesuai kebutuhan.

Varian lain dari jalan berbasis keterampilan menuju kegagalan adalah mengabaikan penyelarasan keterampilan pasca-transformasi dengan visi keseluruhan proyek. Salah satu bagian dari kondisi akhir pasca-transformasi yang diinginkan adalah agar tim keuangan mengambil peran strategis dan memasuki transformasi dengan pemahaman yang jelas tentang model operasional pendukung dan kepemilikan data yang diperlukan. Ada juga tugas standarisasi proses yang harus diselesaikan sebelum otomatisasi proses keuangan dan TI.

Elemen keberhasilan transformasi

Situasi hipotetis ini menimbulkan pertanyaan penting. Seperti apa keberhasilan tingkat perusahaan yang dibagikan, dan tata kelola apa yang perlu diterapkan untuk mendukungnya? Ukuran keberhasilan perusahaan yang relevan meliputi pengurangan siklus penutupan (misalnya dari 10 menjadi lima hari), berkurangnya entri jurnal manual, berkurangnya temuan audit, rasionalisasi pelaporan dan strategi data, serta percepatan pengajuan regulasi.

AI menambah kompleksitas tambahan. Organisasi yang mengadopsi AI harus menangani aspek etika dan regulasi, serta kejelasan dan auditabilitas model untuk jurnal atau peramalan berbasis AI.

Transformasi keuangan biasanya merupakan pembangunan kapabilitas selama beberapa tahun. Keberhasilan bergantung pada penetapan garis waktu yang jelas, metrik yang didefinisikan dan disusun dengan hati-hati, serta dukungan organisasi yang berkelanjutan. Dalam perlombaan untuk bertransformasi, keunggulan kompetitif bergantung pada kecepatan pengambilan keputusan dan kemampuan untuk mempertahankan momentum dari waktu ke waktu.

Manfaat dari transformasi keuangan yang berhasil sangat besar, tetapi jalur untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui transformasi tidak selalu begitu jelas. Transformasi yang sukses tidak hanya melalui pencapaian milestone teknis. Sebaliknya, upaya tersebut mengubah hubungan antar tim internal dan memperkuat pengelolaan kolektif terhadap data perusahaan.

Tentang penulis

Sudhir Ananthuni adalah pemimpin transformasi keuangan dengan lebih dari 20 tahun pengalaman dalam mendorong modernisasi skala besar untuk institusi keuangan global. Ia ahli dalam membangun praktik, meningkatkan pendapatan, dan memimpin program transformasi yang didukung oleh Oracle Cloud, AI, ERP, EPM, dan analitik.