CFO sebagai Pusat Kendali Misi - Wawancara dengan Roy Hefer

Roy Hefer adalah Chief Financial Officer di TravelPerk, platform perjalanan dan pengeluaran berbasis AI untuk bisnis. Roy membawa pengalaman lebih dari satu dekade dalam mengembangkan perusahaan teknologi dengan pertumbuhan sangat cepat dan telah mengumpulkan lebih dari $1,5 miliar modal di pasar swasta dan publik, termasuk melalui dua IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy memulai kariernya di McKinsey & Company, di mana ia memberi nasihat kepada perusahaan Fortune 500 tentang strategi dan keunggulan operasional. Roy percaya bahwa peran CFO telah secara fundamental berubah dari sekadar pencatat skor menjadi mitra pemikiran yang terpercaya dan ia bersemangat membangun tim keuangan kelas dunia yang membantu perusahaan mereka meraih kemenangan.

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan newsletter FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna dan lainnya

Mengapa pemimpin keuangan modern mengarahkan—bukan hanya mendukung—strategi perusahaan

Seiring pasar modal kembali bangkit dan perbincangan IPO semakin intens di ruang rapat dewan, sorotan kembali tertuju pada peran yang dulu dianggap hanya fungsional: Chief Financial Officer. Tapi CFO yang paling efektif saat ini bukan sekadar pencatat skor—mereka adalah pusat kendali misi.

Roy Hefer, CFO TravelPerk dan veteran dari dua IPO, mewakili evolusi ini secara nyata. Setelah membantu perusahaan mengumpulkan lebih dari $1,2 miliar di pasar publik dan swasta, ia menyaksikan secara langsung bagaimana tim keuangan dapat bertransformasi dari operator belakang layar menjadi pendorong strategis.

Dan transformasi ini tidak lagi bersifat opsional.

Kesiapan publik dimulai jauh sebelum roadshow

Dalam lingkungan di mana bahkan perusahaan kuat pun menunda pencatatan, kesiapan pasar publik menjadi lebih dari sekadar daftar periksa—lebih kepada keyakinan. Menurut Hefer, perusahaan perlu menunjukkan bukan hanya pertumbuhan tetapi juga kendali—kendali atas jalur mereka, angka mereka, dan narasi mereka.

Investor publik menuntut eksekusi yang dapat diprediksi. Pasar tidak memberi penghargaan pada volatilitas, bahkan saat dipadukan dengan ekspansi pendapatan yang cepat. Itu berarti peramalan yang konsisten, visibilitas operasional di seluruh bisnis, dan disiplin keuangan kini menjadi prasyarat. Jika sebuah perusahaan tidak dapat memberikan kejelasan delapan kuartal ke depan, ia berisiko kehilangan kepercayaan jauh sebelum pengajuan dokumen resmi.

Dan meskipun kondisi tersebut sudah dipahami secara umum, Hefer membuat perbedaan penting: go public bukanlah sebuah exit—itu adalah garis start.

M&A vs. IPO: Trade-off strategis, bukan sekadar finansial

Dari posisi CFO, menimbang akuisisi versus pencatatan publik berarti jauh lebih dari sekadar membandingkan term sheet. Setiap jalur membutuhkan toleransi tersendiri terhadap visibilitas, kendali, dan budaya.

IPO menawarkan otonomi dan kebebasan jangka panjang tetapi membawa tekanan konstan dari pengawasan publik. Sebaliknya, M&A bisa mempercepat skala dan likuiditas, tetapi sering kali disertai hilangnya kendali strategis dan arah merek.

Pemimpin keuangan harus jernih tentang trade-off tersebut. Dan seperti yang dicatat Hefer, preferensi filosofis sering kali tertekan oleh penilaian. Visi mungkin membimbing perjalanan, tetapi harga tetap mengendalikan roda.

Apa yang membuat tim keuangan menjadi misi-krusial

Hefer menggambar garis tegas antara tim keuangan yang mendukung pertumbuhan dan yang mendorongnya. Perbedaannya tidak hanya dari segi keahlian teknis—tetapi juga kedalaman strategis, keterlibatan organisasi, dan wawasan operasional.

Fungsi keuangan dari bisnis yang sedang berkembang harus menyerupai pusat kendali misi di NASA: bukan mengemudikan roket, tetapi memantau setiap sistem, setiap anomali, dan memastikan misi tetap pada jalurnya. Itu berarti tiga hal yang tidak bisa dinegosiasikan:

*   **Talenta terbaik**: Ketelitian, ketahanan, dan kejelasan di bawah tekanan.
*   **Integrasi mendalam**: Wawasan waktu nyata ke semua departemen—bukan laporan silo.
*   **Pemodelan prediktif**: Perkiraan harus menjadi aset strategis, bukan formalitas.

Tingkat kontribusi ini menuntut pemimpin keuangan memahami bisnis secara mendalam—produk, pelanggan, dinamika kompetitif, dan ritme internalnya. Pengetahuan itu tidak hanya memungkinkan pelaporan yang lebih baik. Ia juga memberi posisi di meja pengambilan keputusan, cukup awal untuk membentuk hasil.

Mengapa CFO masa kini harus berpikir—dan bertindak—seperti pendiri

Perubahan pasar modal dari pertumbuhan tanpa henti ke skala berkelanjutan telah menjadikan CFO pusat strategi. Dulu, mereka bertugas menjelaskan apa yang terjadi dan mengapa. Sekarang, mereka harus menentukan ke mana perusahaan akan pergi dan bagaimana mencapainya.

Perspektif Hefer tegas: CFO modern adalah perpanjangan dari CEO. Agar efektif, mereka harus mengantisipasi pertanyaan investor, mendorong keselarasan antar departemen, dan menyampaikan cerita yang membangun kepercayaan jangka panjang. Ini bukan soal memutar angka—melainkan menyampaikan hasil dan menjelaskannya dalam istilah yang sederhana.

Dan meskipun peramalan dan dasbor penting, kepemimpinan tetap menjadi inti. CFO kelas dunia membangun tim kelas dunia. Mereka menarik, mempertahankan, dan menggandakan talenta tidak hanya melalui keahlian, tetapi juga melalui budaya dan akuntabilitas.

Lensa investor sedang bergeser

Lingkungan pendanaan telah mendingin dari suhu tinggi tahun-tahun terakhir. Seperti yang ditunjukkan Hefer, harapan investor saat ini didasarkan pada fundamental: pertumbuhan efisien, alokasi modal disiplin, dan jalur yang terbukti menuju penciptaan nilai jangka panjang. Pendapatan saja tidak cukup—profitabilitas, retensi, dan keberulangan adalah kunci.

Ini berlaku sama di pasar modal swasta maupun publik. Investor menginginkan kejelasan tentang arah bisnis, kepercayaan terhadap tim yang mengeksekusi rencana, dan keyakinan bahwa angka mendukung cerita.

Apa yang akan datang untuk pemimpin keuangan

Bagi profesional keuangan yang ingin berkembang menjadi pemimpin strategis, keahlian teknis saja tidak cukup. Menurut Hefer, tiga kemampuan berikut mendefinisikan keberhasilan:

*   **Pemahaman strategis bisnis**, melampaui neraca.
*   **Kejelasan naratif**—kemampuan mengubah kompleksitas menjadi wawasan dan tindakan.
*   **Kepemimpinan tim** yang dapat berkembang seiring pertumbuhan bisnis dan menegakkan nilainya.

Ini bukan sekadar mengetahui angka. Ini tentang memiliki kendali atas hasilnya.

Nikmati wawancara lengkap dengan Roy Hefer!

1. Anda telah membantu memimpin beberapa perusahaan teknologi melalui tahap pertumbuhan tinggi dan transisi pasar publik. Apa sinyal yang Anda pelajari untuk menilai apakah sebuah perusahaan siap mengejar IPO?

Dari sudut pandang keuangan murni, untuk go public ada 4 komponen utama: Pertama, ada skala minimum, dan tolok ukur itu bergeser sesuai pasar. Beberapa tahun lalu, pendapatan maju median untuk IPO sekitar ~$350–400 juta. Hari ini, itu lebih dari dua kali lipat angka tersebut dan dalam beberapa tahun ke depan, saya perkirakan akan berada di antara keduanya.

Lalu ada pertumbuhan, yang kuat dan berkelanjutan. Idealnya +30–40% ke atas, tergantung skala, semakin kecil perusahaan, semakin tinggi harapannya. Tapi pertumbuhan saja tidak cukup. Anda membutuhkan pertumbuhan efisien, dengan ekonomi unit yang solid: margin kotor, retensi pendapatan bersih, payback CAC, LTV/CAC.

Setiap dolar tambahan yang dihabiskan untuk pertumbuhan harus menghasilkan ROI positif yang jelas. Dan tentu saja, jalur yang jelas menuju profitabilitas—jika belum menguntungkan, setidaknya rencana jangka pendek yang kredibel untuk mencapainya.

Tapi pertanyaan sebenarnya bukan hanya bagaimana cara go public, melainkan bagaimana berkembang setelah di sana.
Salah satu kesalahpahaman terbesar tentang IPO adalah bahwa itu adalah sebuah exit. Pada kenyataannya, itu hanyalah garis start: karena investor publik yang membeli saham saat IPO mengharapkan Anda mengeksekusi dan memberikan hasil kuartal demi kuartal secara konsisten dan dapat diprediksi.

Dalam pengalaman saya, prediktabilitas adalah kunci: jika Anda tidak dapat meramalkan dengan percaya diri setidaknya delapan kuartal ke depan sejak awal, Anda akan dengan cepat kehilangan kepercayaan pasar. Jadi, untuk menjadi perusahaan publik yang sukses, Anda harus memiliki kejelasan kristal tentang ke mana arah Anda. Dan kemudian Anda harus benar-benar sampai di sana, dan melampauinya. Lalu ulangi lagi.

2. Ketika mempertimbangkan akuisisi vs. IPO sebagai jalur keluar atau skala, apa saja kesalahpahaman utama yang dihadapi perusahaan dari sudut pandang kepemimpinan keuangan?

IPO dan M&A bukan sekadar hasil finansial, mereka adalah perjalanan yang secara fundamental berbeda. Dan Anda sebagai tim pendiri/pemimpin harus jujur tentang apa yang Anda cari.

Jika Anda ingin mempertahankan kendali atas visi, strategi, merek, dan budaya dan nyaman berada di sorotan, bertanggung jawab kepada pasar publik setiap kuartal, maka IPO mungkin jalur Anda. M&A sering kali berarti melepaskan kendali itu, tetapi sebagai gantinya Anda mendapatkan kecepatan, skala, sumber daya, dan likuiditas yang lebih cepat.

Dalam IPO, Anda tetap sendiri dan menjalani hidup sesuai keinginan, Anda yang mengendalikan dan menentukan nasib. Tapi, Anda juga membayar sewa penuh, menanggung tekanan, dan seluruh dunia mengawasi setiap langkah Anda di Instagram. Dalam M&A, Anda pindah ke rumah orang lain—kulkas penuh, tagihan dibayar, dan pembersih datang dua kali seminggu. Tapi sofa mungkin jelek, Anda tidak mengendalikan playlist, dan mungkin harus tersenyum palsu kepada mertua. Jadi semuanya kembali ke apa yang Anda cari.
Tapi yang perlu diingat: tidak peduli apa yang Anda pikirkan, pada akhirnya, menurut pengalaman saya, harga memainkan peran besar dalam keputusan. Karena setiap orang punya filosofi dan visi. Sampai penilaian cukup tinggi….)

3. Anda telah bekerja di lingkungan modal swasta dan publik. Bagaimana fungsi keuangan perlu berkembang secara operasional saat sebuah perusahaan mempersiapkan pengawasan eksternal di level tersebut?

Tim keuangan kelas dunia itu seperti Mission Control NASA. Kami bukan yang mengemudikan roket—itu Produk, Teknik, Penjualan, Layanan Pelanggan, dll. Tapi kami yang memiliki pandangan 360°, melacak setiap metrik, setiap sinyal, setiap anomali dan memastikan misi tetap pada jalurnya.

Untuk menjalankan peran tersebut sesuai tuntutan perusahaan publik, tiga hal ini tidak bisa dinegosiasikan:

*   **Talenta terbaik**: Anda membutuhkan profesional keuangan yang tajam, tepat, berorientasi misi, mampu bekerja dalam kondisi intens dan memberikan hasil. 
*   **Integrasi mendalam ke bisnis**: Satu-satunya cara mengarahkan kapal secara real-time adalah jika informasi yang andal mengalir ke Anda secara langsung, tanpa filter. Itu berarti Anda membutuhkan kepercayaan yang dalam, kemitraan yang kuat, dan keterlibatan di setiap departemen.  
*   **Kekuatan prediktif**: Model peramalan adalah simulator penerbangan kita. Kami menyempurnakannya secara obsesif, bertanggung jawab atas hasilnya, dan membangun kredibilitas dengan mendapatkan prediksi yang tepat berulang kali didukung data berkualitas tinggi. 

Tim keuangan kelas dunia tidak hanya melaporkan angka. Mereka mengarahkan misi.

4. Peran CFO jelas telah berkembang. Bagaimana Anda melihat keseimbangan bergeser antara pengelolaan keuangan dan pengambilan keputusan strategis di perusahaan pertumbuhan tinggi saat ini?

Ada pergeseran besar dalam pola pikir CFO, dari melihat ke belakang ke melihat ke depan. Dulu, tugas CFO adalah melaporkan realitas hari ini secara paling akurat dan menjelaskan bagaimana kita sampai di sini.** Intinya menjawab pertanyaan: berapa skornya? Dan mengapa/bagaimana kita sampai di sini.**

Sekarang, peran itu tetap penting tetapi tidak lagi seluruh gambaran. CFO modern terobsesi dengan apa yang akan terjadi selanjutnya.

Anda membantu menentukan tujuan jangka panjang dan rencana untuk mencapainya. Dan setiap hari Anda bertanya: kita di mana, ke mana kita harus pergi, apa yang harus dilakukan untuk sampai di sana. Anda juga harus memastikan setiap departemen memahami perannya dalam mencapai gambaran besar.

5. Berdasarkan pengalaman Anda, apa yang membedakan tim keuangan yang mendukung skala dari yang secara aktif mempercepatnya?

Tiga hal yang membedakan tim keuangan yang mendukung skala dari yang mempercepatnya:

*   **Kedalaman strategis**: Anda harus memahami bisnis, produk, dan lanskap kompetitif sebaik, jika tidak lebih baik, dari siapa pun di ruangan. Tes yang baik: bisakah Anda mempresentasikan perusahaan secara lengkap kepada investor dan menangani seluruh sesi tanya jawab? 
*   **Kemitraan proaktif**: Keuangan yang hebat tidak hanya bereaksi terhadap keputusan, tetapi membantu membentuknya. Saya selalu bertanya: saat percakapan besar yang menentukan perusahaan berlangsung, apakah kita sudah berada di ruangan sejak awal? Jika tidak, sudah terlambat untuk mempengaruhi hasilnya.
*   **Kepadatan talenta**: Tim keuangan kelas dunia adalah pengganda kekuatan. Itu berarti merekrut orang luar biasa yang tidak hanya hebat dalam keahlian mereka, tetapi juga mewujudkan budaya dan nilai yang ingin Anda skala.

Itulah cara Anda mendapatkan hak untuk menjadi Mission Control, di mana Anda tidak hanya melacak angka, tetapi juga membantu mengarahkan roket.

**6. Melalui siklus penggalangan dana yang Anda ikuti—dari putaran swasta hingga IPO—bagaimana harapan investor berubah, terutama dalam iklim pasar modal saat ini? **

Harapan investor telah berubah secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir, terutama saat kita beralih dari lingkungan tanpa bunga menjadi lingkungan di mana modal memiliki biaya nyata. Di pasar swasta selama masa boom, pertumbuhan tanpa henti adalah segalanya—semakin cepat semakin baik—bahkan jika ekonomi unit goyah atau jalur menuju profitabilitas tidak jelas atau tidak ada sama sekali.

Hari ini, baik saat mengumpulkan dana swasta maupun mempersiapkan IPO, harapan jauh lebih seimbang. Pertumbuhan tetap menjadi metrik utama tetapi harus efisien, disiplin dalam penggunaan modal, dan secara jelas terkait dengan penciptaan nilai jangka panjang.

**7. Untuk profesional keuangan yang ingin masuk ke dunia teknologi saat ini, keahlian atau insting apa yang Anda anggap penting untuk berkembang menjadi CFO strategis modern? **

Ada tiga keahlian inti yang saya rasa penting bagi siapa saja yang bercita-cita menjadi CFO strategis modern:

*   Pertama, pemikiran strategis dan intuisi bisnis: Anggap diri Anda sebagai perpanjangan dari CEO, jadi Anda harus memahami produk, pasar, dinamika kompetitif, dll. Tanpa itu, Anda tidak akan mampu membangun kepercayaan dengan kepemimpinan dan investor, dan nilai tambah Anda akan terbatas. 
*   Kedua, **penceritaan**: Kemampuan menyederhanakan kompleksitas adalah kekuatan super. Baik saat berbicara kepada dewan, tim, maupun pasar publik, Anda harus mengubah data menjadi narasi yang jelas dan menarik yang membangun kepercayaan dan mendorong tindakan.
*   Ketiga, **kepemimpinan**: Anda tidak bisa menjadi CFO kelas dunia tanpa tim kelas dunia. Menarik, merekrut, dan mempertahankan pemain terbaik, serta menciptakan lingkungan yang memungkinkan mereka berkembang, adalah salah satu bagian terpenting dari pekerjaan.