Li Bin Pertemuan Tertutup Terbaru: Setelah Mencapai Keuntungan, NIO Harus "Masuk Pintu Sempit, Ambil Jalan Jauh"

Laporan Media 21st Century Business Herald Reporter Zheng Zhiwen Shanghai Report

Pada 10 Maret, pendiri, ketua, dan CEO NIO, Li Bin, menerima rencana insentif yang terlambat.

Hari itu, NIO merilis laporan keuangan kuartal keempat dan tahunan 2025. Bersamaan dengan pengumuman laporan keuangan, dewan direksi menyetujui sebuah rencana insentif jangka panjang berupa saham—dibuka dalam sepuluh tahap—yang terkait dengan kondisi pencapaian kinerja tertentu yang berkaitan dengan nilai pasar dan laba bersih perusahaan. Rencana ini berlaku mulai 6 Maret 2026 dan berlaku selama dua belas tahun.

Kembali ke tahun 2014, saat Li Bin memulai usahanya, untuk menunjukkan tekadnya dalam membuat mobil, dia langsung mengeluarkan dana pribadi sebesar 150 juta dolar AS sebagai modal awal NIO. Ketulusan ini berhasil meyakinkan investor seperti Lei Jun, Ma Huateng, dan Liu Qiangdong.

Dalam sebelas tahun berdiri, NIO beberapa kali mengalami masa sulit, dan Li Bin pernah mengeluarkan uang sendiri untuk menyelamatkan perusahaan. Pada 2019, NIO masuk ke “ICU”, dan Li Bin menjadi “orang paling malang” di internet. Pada masa tersulit ini, dia bersama Tencent memberikan pinjaman konversi sebesar 200 juta dolar AS kepada NIO; bahkan dia menyerahkan sepertiga sahamnya untuk membentuk trust pengguna, menyerahkan pendapatan masa depan kepada pengguna.

Namun, mendapatkan insentif tidaklah mudah bagi Li Bin. Syarat pertama untuk membuka tahap pertama adalah laba tahunan perusahaan mencapai 1,5 miliar dolar AS (sekitar 10 miliar RMB). Seperti yang dikatakan Qin Lihong, salah satu pendiri dan presiden NIO, ambang untuk mendapatkan dana pertama sangat tinggi, tetapi ini akan memotivasi manajemen untuk terus maju.

Seiring dengan insentif dari dewan direksi kepada Li Bin, setelah sebelas tahun berdiri, para investor akhirnya menyambut laba kuartal pertama NIO.

Pada kuartal keempat 2025, pendapatan NIO mencapai 34,65 miliar RMB, meningkat 75,9% dari tahun sebelumnya; laba kotor mencapai 6,07 miliar RMB, meningkat 163,1%; laba operasional 1,25 miliar RMB, berbalik dari kerugian menjadi laba. Pada saat yang sama, cadangan kas NIO mencapai 45,9 miliar RMB, meningkat hampir 10 miliar RMB dibandingkan kuartal sebelumnya.

Mengapa setelah sebelas tahun berdiri, NIO baru mencapai laba? Dari mana asal dana laba tersebut? Pada 11 Maret, sehari setelah laporan keuangan kuartal keempat dirilis, di sebuah pertemuan tertutup kecil di kantor pusat NIO di Caohejing, Shanghai, Li Bin, Qin Lihong, dan kami berbicara tentang hal ini.

Pertama, skala produk dari kuantitatif ke kualitatif. Data laporan keuangan menunjukkan bahwa pengiriman NIO pada kuartal keempat 2025 mencapai 124.8 ribu unit, meningkat 71,7% dari tahun sebelumnya. Di antara produk, penjualan terus-menerus dari ES8 yang baru menjadi mesin utama pertumbuhan laba NIO, dengan margin laba kotor mendekati 25%. Li Bin mengakui bahwa ES8 sebagai pelopor SUV listrik murni kelas atas China, melalui tiga generasi iterasi, citra merek dan keuntungan teknologi mencapai puncaknya pada 2025, “Setiap kali menjual satu ES8 lebih banyak di kuartal keempat, perusahaan akan mendapatkan keuntungan tambahan sekitar 15.000 RMB.”

Yang lebih penting, laba NIO tidak hanya bergantung pada penjualan mobil. Pada kuartal keempat, margin laba kotor dari bisnis penjualan lainnya mencapai 11,9%, dan mencatat laba selama tiga kuartal berturut-turut. Qin Lihong menjelaskan bahwa layanan berbasis kepemilikan dan komunitas (termasuk layanan purna jual, NIO Life, asuransi keuangan, dll.) telah mencapai terobosan sejarah, yang berarti model bisnis NIO sedang membentuk siklus tertutup. “Bisnis non-otomotif bisa menghasilkan uang, meskipun tidak sebanyak itu, tetapi cukup untuk menutup investasi di stasiun pengisian baterai.”

Dalam hal pengendalian biaya, NIO sedang mengalami perubahan mendalam. Pada 2025, NIO secara menyeluruh menerapkan mekanisme CBU (Unit Operasi Inti), menjadikan setiap unit bisnis sebagai “perusahaan kecil” yang independen. Proyek R&D dari “proyek besar miliaran” berubah menjadi “proyek kecil puluhan ribu atau ratusan ribu.” Tim penjualan garis depan tidak hanya memperhatikan volume pengiriman, tetapi juga menghitung “berapa banyak uang yang dihasilkan untuk perusahaan.” Li Bin memberi contoh: sebuah proyek R&D, pesaing menghabiskan 30 juta RMB, tim internal merasa anggaran 20 juta RMB cukup, akhirnya dia menarik kembali dan menyelesaikan dengan 2 juta RMB, hasilnya malah lebih baik.

Hasil dari “pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi” ini juga tercermin langsung dalam laporan keuangan: margin laba kotor komprehensif kuartal keempat 2025 mencapai 17,5%, tertinggi sejak 2022; margin laba kotor kendaraan lengkap 18,1%, tertinggi dalam tiga tahun.

Setelah pertama kali meraih laba, bagaimana NIO memastikan keberlanjutan laba? Ini adalah pertanyaan utama di pasar.

Li Bin berulang kali menegaskan dalam pertemuan bahwa NIO tidak akan mengejar laba jangka pendek secara maksimal, tetapi akan menjaga pertumbuhan penjualan tahunan sebesar 40%-50% sambil mencapai pertumbuhan berkualitas. Pada kuartal pertama 2026, target pengiriman NIO adalah 80.000 hingga 83.000 unit, meningkat lebih dari 90% dari tahun sebelumnya. Rencana produk tahun 2026 juga sudah jelas: tiga model besar baru, yaitu ES9, SUV lima kursi berbasis platform ES8, dan Leado L80 akan diluncurkan secara bertahap. Li Bin menegaskan, “Kami tidak akan secara sengaja mengejar laba maksimal, pertumbuhan volume dan pendapatan tetap menjadi prioritas utama, selama periode yang cukup panjang, kami masih perusahaan startup.”

Kedua, investasi teknologi. NIO akan terus mempertahankan pengeluaran R&D sebesar 2-2,5 miliar RMB per kuartal, fokus pada pengemudian cerdas, chip, dan baterai. Li Bin mengungkapkan bahwa chip buatan sendiri “Shenji” generasi kedua telah berhasil diproduksi, biayanya sekitar sepertiga dari generasi sebelumnya, yang akan memberikan keunggulan biaya untuk model-model berikutnya. “Kami sekarang bisa menggunakan dana sebesar 2-2,5 miliar RMB per kuartal untuk mencapai hasil R&D yang biasanya membutuhkan 3-4 kali lipat dana dari perusahaan lain.”

Ketiga, penataan stasiun penggantian baterai. Meskipun BYD baru-baru ini merilis teknologi “Fast Charge” yang memicu diskusi tentang jalur pengisian dan penggantian baterai, Li Bin berpendapat bahwa keduanya tidak bertentangan. “Kemajuan teknologi pengisian adalah hal baik untuk industri, tetapi penggantian baterai menyelesaikan masalah yang tidak bisa diselesaikan oleh pengisian, seperti umur baterai yang berbeda, efisiensi energi, dan keamanan operasional.” Dia memberi analogi, “Seperti mesin pesawat dan badan pesawat yang memiliki umur berbeda, harus diproses secara terpisah.” Pada 2026, NIO berencana membangun lebih dari 1.000 stasiun penggantian baterai baru, memperkuat keunggulan infrastruktur.

Keempat, reformasi organisasi. Li Bin mengusung konsep “arsitektur teknologi menentukan struktur organisasi,” menekankan bahwa dalam era AI, organisasi perlu lebih datar dan gesit. “Tahun lalu, perusahaan memperkenalkan mekanisme Unit Operasi Inti (CBU), yang dapat dipahami sebagai inti pengelolaan. Tanpa alat digital dan AI, sulit melakukan perhitungan biaya penuh untuk setiap proyek dan konsultan pengguna.” Berbeda dari Xpeng dan Li Auto yang mengandalkan AI, Li Bin berpendapat bahwa yang lebih penting adalah menggunakan AI untuk meningkatkan efisiensi, dan hanya dengan membangun fondasi data yang terintegrasi dan pengambilan keputusan yang lebih cepat, transformasi teknologi dapat benar-benar terwujud. Kemampuan organisasi dalam “persepsi delay” (kecepatan dalam merasakan, memutuskan, dan mengeksekusi perubahan eksternal) akan menjadi kunci kompetisi di masa depan.

Laba hanyalah sebuah titik awal. Dalam “maraton di jalan berlumpur,” NIO baru melewati pos pertama. Kompetisi berikutnya akan lebih menguji kemampuan sistem dan keteguhan strategi.

Berikut adalah bagian tanya jawab dari pertemuan media, disusun secara ringkas:

Q: Setelah meraih laba kuartal keempat tahun lalu, apa kesan Anda?

Li Bin: Menjalankan perusahaan, laba adalah hal yang wajar. Saat kami didirikan, kami sudah tahu butuh sekitar sepuluh tahun. Industri otomotif memiliki pola ini, volume, total laba, investasi R&D, jaringan layanan penjualan, membutuhkan skala tertentu. Perusahaan yang lebih dulu meraih laba juga melalui proses yang cukup panjang.

Lebih dari satu juta pengguna percaya kepada kami dan mengeluarkan uang nyata, ini yang paling penting. Saya dan Lihong berbagi kantor, standar perjalanan dinas 400 RMB per hari, dua hari menginap di hotel penuh, bahkan melebihi anggaran. Tidak ada pemborosan uang perusahaan, saya hanya berusaha bekerja keras, menjual mobil, dan mengelola setiap sen uang perusahaan sebaik mungkin.

Laba adalah tahap normal dalam perkembangan perusahaan.

Q: Bagaimana pandangan Anda tentang kompetisi pasar tahun 2026? Bagaimana NIO akan merespons?

Li Bin: Ada tiga poin utama dalam penilaian kami terhadap industri: Pertama, total pasar mobil penumpang di China tidak akan bertambah, bahkan sedikit menurun, jadi jangan berharap terlalu banyak dalam beberapa tahun ke depan; Kedua, iterasi teknologi sangat cepat, saat ini tidak ada yang berani klaim bisa memimpin selama setengah tahun; Ketiga, paradigma pemasaran berubah, efek mobil baru mengalami “Lembah Kematian”—setelah peluncuran awal, penjualan cenderung menurun drastis, ini adalah pola industri yang harus dihormati.

Bagaimana merespons? Intinya adalah kemampuan sistem dan manajemen operasional. Beberapa tahun lalu, kami mulai membangun 15 aspek kemampuan sistem, tahun lalu meluncurkan reformasi organisasi berbasis nilai pengguna, dan kemampuan pengendalian biaya kami meningkat pesat. Dari luar, pasar mobil listrik murni sedang memasuki masa keemasan—penjualan mobil listrik premium di atas 300.000 RMB meningkat 58% pada 2025, sedangkan penjualan mobil hybrid turun 4%. NIO tetap berpegang pada jalur listrik murni yang bisa diisi dan diganti, serta dapat di-upgrade, dan kami semakin percaya diri dengan tren ini.

Q: Bagaimana menjaga keberlanjutan laba? Apa rencana mobil baru tahun 2026?

Li Bin: Tahun ini, kami memiliki tiga model baru: ES9 (SUV besar tiga baris), L80 (SUV lima kursi besar berbasis platform ES8), dan model lima kursi besar berbasis platform ES8 yang baru. Model-model ini akan memperluas pasar dua sampai tiga kali lipat dibanding tahun lalu, dan kami yakin akan melanjutkan keberhasilan L90 dan ES8.

Tentu saja, risiko tetap ada, kompetisi sangat ketat, produk dan layanan pesaing sangat baik, dan kami harus berusaha lebih keras agar pengguna memilih kami. Pada kuartal pertama, target pengiriman meningkat lebih dari 90% dibanding tahun sebelumnya, dan kami sangat yakin akan laba tahunan, tanpa mengorbankan investasi jangka panjang demi keuntungan jangka pendek.

Q: Bagaimana pandangan Anda tentang pengaruh model mobil dengan baterai besar dan range extender terhadap mobil listrik murni?

Li Bin: Pilihan jalur teknologi harus didasarkan pada pemikiran mendalam. Saat infrastruktur pengisian dan penggantian baterai belum sempurna, range extender memiliki keabsahan. Tapi pengguna harus membayar harga: biaya sistem range extender, bobot, perawatan, dan mereka harus membawa tangki bahan bakar dan mesin yang hanya digunakan beberapa kali setahun, memakan ruang dan meningkatkan konsumsi listrik.

Dari data, penetrasi pasar mobil listrik premium di atas 300.000 RMB pada 2025 meningkat dari 14% menjadi 27%, dan penjualan mobil hybrid turun 4%, sehingga penetrasi mobil listrik murni di pasar premium sudah dua kali lipat. Pasar akan memilih akhirnya.

NIO hanya fokus pada listrik murni, dan saat ini hanya ada dua perusahaan di dunia yang melakukannya, yaitu kami dan Tesla. Ini memungkinkan kami meningkatkan efisiensi di semua aspek—pengembangan, penjualan, layanan, dan manajemen.

Q: Apakah model penggantian baterai akan menghadapi tantangan dari teknologi fast-charging BYD?

Li Bin: Kami sangat senang melihat terobosan BYD dalam teknologi fast-charging, ini adalah hal baik untuk industri mobil listrik. Pengisian dan penggantian baterai tidak harus saling bertentangan, mereka menyelesaikan masalah berbeda. Kami telah membangun lebih dari 28.000 stasiun pengisian, tetapi penggantian baterai menyelesaikan masalah yang tidak bisa diselesaikan pengisian cepat: umur baterai yang berbeda, efisiensi energi, dan keamanan operasional. Seperti mesin pesawat dan badan pesawat yang memiliki umur berbeda, harus diproses secara terpisah. Bahkan pengisian cepat pun, membutuhkan waktu tiga kali lebih lama daripada penggantian baterai.

Qin Lihong: Baru-baru ini media mengatakan “Fast charge dan penggantian baterai mungkin akan mengancam penggunaan bahan bakar,” saya rasa itu ada benarnya.

Q: Bagaimana pandangan Anda tentang kenaikan harga bahan baku dan dampaknya terhadap industri? Bagaimana NIO menghadapinya?

Li Bin: Harga tembaga, aluminium, dan chip penyimpanan meningkat. Tahun ini, kenaikan harga mempengaruhi biaya mobil listrik pintar premium sekitar 3-5 ribu RMB, dan bahan baku lain juga sekitar 3-5 ribu, total kenaikan biaya sekitar 6-10 ribu RMB per mobil. Saat ini, masih dalam batas yang bisa kami tanggung, dan tidak perlu menaikkan harga ke konsumen. Chip penyimpanan mungkin sulit didapat, tetapi keunggulan chip buatan sendiri adalah kami bisa memprediksi risiko dan menyiapkan berbagai solusi alternatif. Misalnya, saat ES8 mengalami masalah pasokan chip, kami menambah solusi baru dan melakukan banyak R&D di baliknya.

Q: Bagaimana pandangan Anda tentang pasar mobil besar lima kursi?

Li Bin: Kami percaya pasar besar lima kursi akan meledak tahun ini karena perubahan kebutuhan pengguna: baik untuk keperluan bisnis dan keluarga kecil, maupun untuk berkendara sendiri. Kalau saya dan Lihong tidak berbisnis, pasti akan mengendarai SUV besar lima kursi untuk berwisata. Mobil besar lima kursi yang benar-benar nyaman sangat berbeda dari yang lain. Tahun ini, dua model besar lima kursi—L80 dan model berbasis ES8 generasi ketiga—kami harapkan akan menjadi andalan.

Q: Bagaimana strategi NIO menghadapi “Lembah Kematian” mobil baru seperti ES8?

Li Bin: Dua langkah utama: pertama, mengumpulkan cukup banyak pesanan saat peluncuran awal agar penurunan penjualan tidak terlalu cepat; kedua, mengikuti tren dan memperkuat saluran pemasaran. Penjualan ES8 cukup baik, pesanan baru setelah liburan Tahun Baru China pulih lebih baik dari perkiraan. Selain itu, penjualan ES8 terus meningkat, dan penjualan model Leado semakin tinggi.

Qin Lihong: Sebentar lagi, pengiriman 80.000 unit ES8 akan selesai bulan ini, dan kami akan terus memberi tahu pasar bahwa penjualan ES8 berjalan lancar.

Q: Bagaimana NIO menyesuaikan struktur organisasi di era AI? Bagaimana pandangan Anda tentang bisnis robot?

Li Bin: Saya selalu percaya bahwa arsitektur teknologi menentukan struktur organisasi. NIO sudah mengadopsi organisasi berbasis 12 teknologi lengkap sejak beberapa tahun lalu, dan manajemennya sangat datar. Di era AI, seluruh perusahaan akan menjadi entitas cerdas, dan perlu fondasi yang baik untuk integrasi data lintas departemen, percepatan pengambilan keputusan, dan eksekusi.

Tahun lalu, kami memperkenalkan Unit Operasi Inti (CBU), yang bisa dipahami sebagai inti pengelolaan. Tanpa alat digital dan AI, sulit melakukan perhitungan biaya penuh untuk setiap proyek dan konsultan pengguna. AI membuat manajemen menjadi lebih rinci dan efisien.

Mengenai robot, saya percaya bahwa teknologi mobil dan robot sangat mirip. Tapi di industri otomotif China, pangsa pasar kami hanya sekitar 1,5%. Fokus utama saat ini adalah membuat mobil yang bagus dulu. Ketika pasar robot matang dan terjual jutaan unit per tahun, kami akan masuk, karena model kemampuan dasarnya sama.

Q: Apa perkembangan chip Shenji generasi kedua?

Li Bin: Chip Shenji generasi kedua (yang kedua dalam seri) setara dengan tiga chip ORIN-X dalam kekuatan komputasi, sudah berhasil diproduksi dan sedang dalam proses mass production. Biayanya sekitar sepertiga dari generasi sebelumnya, yang akan membantu menurunkan biaya teknologi kami.

Q: Apakah ada kerjasama terkait paspor baterai?

Li Bin: Sejak awal, kami melakukan pelacakan dan manajemen ID untuk setiap baterai, dari produksi hingga daur ulang, membentuk siklus tertutup. Model penggantian baterai sendiri membutuhkan pelacakan penuh, dan kami sudah berada di garis depan industri.

Q: Apakah ada rencana integrasi NOMI dan pengemudian cerdas?

Li Bin: Secara teknologi, memungkinkan. Tapi, aturan keamanan harus dipertimbangkan. Saat ini, efisiensi pengemudian cerdas lebih diutamakan, dan dalam jangka pendek, integrasi NOMI dan pengemudian cerdas tidak menjadi fokus utama. Dalam jangka panjang, akan dieksplorasi.

Q: Apa pencapaian paling berharga dalam penghematan biaya tahun lalu? Bagaimana menyeimbangkan pengendalian biaya dan investasi jangka panjang?

Li Bin: Ada cerita nyata: sebuah proyek R&D biasanya menghabiskan 30 juta RMB, rekan saya merasa 20 juta cukup, dan saya tarik kembali. Akhirnya, kami cari solusi dan menyelesaikan dengan 2 juta RMB, hasilnya malah lebih baik. Banyak hal seperti ini di perusahaan, semua orang menghitung dan menikmati prosesnya.

Tapi, kami tidak akan mengorbankan daya saing jangka panjang demi penghematan. Untuk hal yang penting bagi daya saing jangka panjang, sumber daya pasti cukup—pengeluaran R&D tetap 2-2,5 miliar RMB per kuartal, dan tahun ini akan membangun lebih dari 1.000 stasiun penggantian baterai.

Sekarang, “hemat di tempat yang harus dihemat, belanja di tempat yang harus dibelanjakan,” dan hal yang tidak bisa dipastikan manfaatnya, jangan dilakukan dulu. Investasi di R&D dan teknologi inti pasti dijaga.

Q: Apakah peluncuran suku bunga rendah tujuh tahun oleh NIO merupakan semacam diskon tersembunyi?

Qin Lihong: Bukan mengikuti tren, kami ingin meluncurkan lebih awal, tapi pasar sepi di Januari-Februari, dan kebijakan ini sebagai langkah antisipasi. Setelah Tahun Baru China, kami meluncurkan karena ini adalah suku bunga terendah jangka panjang, total biaya sekitar 0,4%, tingkat tahunan kurang dari 1%, dan bisa dilunasi lebih awal tanpa ikatan. Ini bukan diskon, kami tidak mengurangi uang yang kami terima, malah memberi manfaat kepada pengguna.

Q: Berapa volume transaksi harian di stasiun penggantian baterai agar bisa menguntungkan?

Li Bin: Sebelumnya, perkiraan sekitar 60 transaksi per stasiun per hari sudah menguntungkan. Tahun ini, kami berencana membangun lebih dari 1.000 stasiun, dan tidak ada masalah. Saat liburan Tahun Baru China, volume tertinggi mencapai lebih dari 170.000 penggantian baterai per hari.

Q: Kenapa piutang meningkat 55%? Bagaimana dengan periode pembayaran?

Li Bin: Arus kas operasional positif, kami melakukan penjualan langsung, dan menerima pembayaran langsung. Periode pembayaran ke rantai pasok malah dipercepat, mengikuti kebijakan nasional melawan kompetisi internal. Hubungan dengan mitra baik, pembayaran dilakukan dengan uang tunai dan cek bank, tanpa surat berharga komersial. Stabilitas keuangan perusahaan jauh lebih baik dari kuartal ketiga tahun lalu.

Q: Bagaimana pandangan Anda tentang semakin banyaknya produsen mobil yang memproduksi model di atas 500.000 RMB? Bagaimana NIO mempertahankan posisi premium?

Li Bin: Pasar premium harus memiliki “semangat tinggi”—originalitas, teknologi terdepan, dan pengalaman lengkap yang melebihi harapan. Parameter antar mobil semakin homogen, yang membedakan adalah pengalaman emosional. Investasi NIO di teknologi inti, desain original, dan layanan komunitas memberi kami keunggulan diferensiasi.

Qin Lihong: Posisi merek NIO di pasar premium pasti akan dipertahankan, tapi detail taktis masih dalam eksplorasi. Misalnya, tahun lalu, setelah fokus pada ROI, proses pengiriman kurang berkesan, dan setelah ditemukan, kami memperbaikinya. Arah besar tetap di posisi premium, dan rumus efisiensi dalam membangun merek premium berbeda-beda di berbagai merek. Kami sedang mencari tingkat granularitas terbaik dalam membangun merek premium secara efisien.

Q: Bagaimana kolaborasi antara merek NIO, Leado, dan Firefly? Apakah akan ada konflik internal?

Li Bin: Pelanggan L90 dan ES8 sangat sedikit tumpang tindih. L90 lebih banyak berasal dari pengguna pemula dari Volkswagen, Toyota, Honda, dan BBA, dan sangat sedikit dari pengguna NIO. Tim Firefly kurang dari seratus orang, efisiensinya tinggi. Leado akan meluncurkan produk baru, memberi lebih banyak pilihan kepada pengguna.

Q: Ada penyesuaian strategi ekspor?

Li Bin: Tahun ini fokus pada pasar China, sambil tetap masuk ke pasar global. Kami mengganti model distribusi langsung dengan agen nasional, urutan merek adalah Firefly, Leado, dan NIO. Biaya listrik di Eropa meningkat, ditambah tarif impor, dan mobil listrik murni menghadapi tantangan. Strategi kami adalah realistis, fokus pada pasar China.

Qin Lihong: Tahun ini, fokus utama di luar negeri adalah membangun fondasi, bukan volume. Dua hal utama: membangun kemampuan penjualan awal (mitra, jaringan penjualan), dan membangun kepuasan pengguna awal. Saya dan Li Bin akan secara langsung menghadiri pertemuan kepuasan pengguna luar negeri setiap minggu, untuk memastikan reputasi terus berkembang. Mungkin perlu beberapa tahun lagi untuk panen hasilnya.

Q: Setelah meraih laba, apakah NIO bisa dinilai dengan standar perusahaan matang?

Li Bin: Dalam waktu yang cukup lama, kami tetap perusahaan startup. Tahun lalu, pangsa pasar mobil penumpang di China hanya 1,5%, dan penjualan sekitar 2,5%. Bahkan di pasar China, kami masih punya ruang besar untuk berkembang.

Kami akan mengutamakan volume penjualan, jumlah pengguna, dan pertumbuhan pendapatan, dan tidak akan secara sengaja mengejar laba maksimal. Industri otomotif masih dalam tahap awal, dan kami perlu terus membangun kemampuan sistem dan menemukan jalan pengelolaan.

Q: Mengapa memilih momen ini untuk rencana insentif saham?

Qin Lihong: Dewan direksi menyetujui saat Li Bin tidak hadir, karena rencana ini sudah diputuskan setengah tahun lalu. Tapi, saat kondisi bisnis saat itu tidak cocok untuk meluncurkan insentif CEO, jadi baru diumumkan setelah kuartal meraih laba. Tujuannya adalah untuk mendorong semua orang maju, dan mengikuti contoh industri. Ambang untuk tahap pertama adalah laba tahunan 1,5 miliar dolar AS. Ini bukan distribusi kekayaan, tetapi insentif.

Li Bin: Saat IPO, saya mengalihkan saham untuk trust pengguna, dan saham NIO dibeli sendiri dengan uang saya. Dewan direksi memberi pengakuan dan insentif, saya sangat berterima kasih, dan akan terus berjuang.

Q: Apakah Anda dan Lihong pernah mengalami masa sulit yang sangat berat?

Li Bin: Kami pernah mengalami 2019, saat politik internasional, tahap perusahaan, kualitas produk, dan rantai pasok semuanya memburuk. Sulit sekali menyelesaikan satu masalah, muncul masalah baru yang lebih sulit. Hal-hal dua tahun terakhir ini jauh lebih ringan dibanding 2019.

Qin Lihong: Bukan karena kami berani, tapi karena masa lalu sangat sulit.

Q: Apakah keputusan saat masa sulit akan menimbulkan efek kupu-kupu kecil?

Li Bin: Memang ada tindakan jangka pendek di 2019, tapi saat ini saya tidak merasa melakukan kesalahan. Saat keuangan sulit, kita dipaksa memikirkan apa yang paling penting, dan menyusun prioritas serta nilai sejati. Misalnya, mereka fokus pada range extender, saya tetap fokus pada listrik murni dan penggantian baterai, dan itu menjadi jelas.

Q: Apakah model bisnis berputar sudah berjalan lancar? Rencana reformasi apa lagi?

Li Bin: Tiga aspek utama sudah diverifikasi: bisnis mobil baru mampu membangun merek premium, margin yang wajar, dan volume tertentu; bisnis non-otomotif (komunitas dan kepemilikan) sudah tertutup dan berkelanjutan; efisiensi operasional meningkat 3-5 poin. Tahun lalu, kami menyatukan pemikiran, misalnya “pemikiran juta kali lipat”—dulu komponen satu yuan, sekarang harus dikalikan satu juta kali lipat untuk total biaya. Sistem ini sedang diinternalisasi dalam pengambilan keputusan harian. Sekarang, kami fokus menjaga pertumbuhan 40-50% di siklus pertumbuhan ketiga, dan target keuangan besar lainnya jarang dibahas.

Q: Apakah metode sukses ES8 bisa diterapkan ke model lain?

Li Bin: Tidak berani bilang bisa, tapi atribusi yang benar sangat penting: jangan meremehkan, jangan juga menipu diri sendiri. Analisis faktor makro, industri, dan model secara jelas, dan pertimbangkan faktor waktu serta keberuntungan. Persepsi harus cepat, pengambilan keputusan objektif, dan eksekusi tegas, dan kemampuan organisasi adalah tentang penundaan.

Qin Lihong: Sebenarnya, Firefly adalah sebuah model sukses.

Li Bin: Tahun lalu, kami punya tiga model sukses, dan selalu sulit untuk memiliki tiga sekaligus.

Q: Target tahun ini adalah menjaga teknologi atau margin?

Li Bin: Dari sudut pandang operasional, laba tahunan sangat penting, tapi kami tidak akan mengorbankan investasi jangka panjang. Volume bukan prioritas utama, kami fokus pada kualitas operasional. Pengeluaran R&D tetap 2-2,5 miliar RMB per kuartal, dan akan membangun lebih dari 1.000 stasiun penggantian baterai tahun ini.

Q: Bagaimana rencana pengeluaran R&D?

Li Bin: Setiap kuartal, 2-2,5 miliar RMB, untuk menjaga daya saing jangka panjang. Produk baru akan dikendalikan, fokus utama adalah membuat produk yang tepat, dan meningkatkan efisiensi R&D. Saat ini, pengeluaran R&D sudah meningkat minimal sepertiga dari sebelumnya.