Les cadres intermédiaires seront-ils éliminés par l'IA ? À quoi ressemblera la structure des entreprises à l'avenir

Titre original : De la hiérarchie à l’intelligence

Auteur original : Jack Dorsey

Source originale :

Reprise : Mars Finance

Note de l’éditeur : Alors que la plupart des entreprises considèrent encore l’IA comme un « outil d’optimisation », Jack Dorsey pousse la réflexion d’un cran de plus : l’IA est-elle en train de réécrire les logiques mêmes qui gouvernent le fonctionnement des organisations ? En tant que cofondateur de X et ancien CEO, et en tant que fondateur de Block, il s’intéresse de longue date aux liens entre la technologie et les formes organisationnelles.

En partant de l’histoire, cet article remet en question les raisons pour lesquelles les entreprises ont évolué vers la forme qu’on connaît aujourd’hui, et pourquoi cette structure commence à s’ouvrir. De la légion romaine à l’entreprise moderne : depuis plus de deux mille ans, l’évolution des organisations s’est toujours articulée autour d’une contrainte unique : réaliser la transmission d’informations et la coordination sous un « champ de gestion » limité. Structure hiérarchique, management intermédiaire, organisation matricielle : fondamentalement, il s’agit de différentes façons de résoudre ce même problème.

L’arrivée de l’IA constitue, pour la première fois, un choc contre cette prémisse. Quand l’information peut être modélisée, comprise et distribuée en temps réel, une organisation a-t-elle encore besoin d’un mécanisme de coordination centré sur « l’humain » ?

Des changements similaires ont déjà eu lieu dans la réalité. Récemment, le magazine 《人物》 a rapporté que l’entreprise d’IA « Mianzhilun » (« Face à la Lune »), au sein d’une équipe de plus de 300 personnes, ne possède ni départements, ni échelons hiérarchiques, et ne met en place ni OKR ni KPI. La collaboration repose sur des échanges directs plutôt que sur des remontées successives ; les cinq cofondateurs assurent chacun un contact direct avec 40 à 50 employés. Par ailleurs, l’Agent est intégré aux processus de travail quotidiens et peut, en peu de temps, réaliser le tri des informations, la conception produit et même la génération de code. Ce type de structure n’est pas simplement une « suppression du management » : il déplace la complexité en amont, vers le recrutement, la rotation des équipes et les systèmes d’outils.

En s’appuyant sur les pratiques de Block, l’article avance une hypothèse plus audacieuse : passer de la « hiérarchie organisationnelle » à une « entreprise intelligente », en remplaçant les systèmes traditionnels d’acheminement de l’information par un « modèle du monde de l’entreprise + modèle du monde du client + couche d’intelligence », et en allant jusqu’à redéfinir le management intermédiaire lui-même. Ce n’est pas seulement une question d’efficacité ; c’est peut-être une réécriture de la forme même de l’organisation.

Voici l’article original :

Pour Sequoia Capital, la « vitesse » est le meilleur indicateur permettant de prédire si une startup réussira. La plupart des entreprises voient encore l’IA comme un outil pour augmenter la productivité ; seules quelques-unes commencent à s’intéresser à la manière dont l’IA modifie la façon dont les gens collaborent. Block montre un tout nouvel itinéraire : restructurer l’organisation en profondeur et utiliser l’IA comme un avantage concurrentiel à effets composés, capable d’amplifier continuellement la « vitesse ».

Point de départ de l’organisation hiérarchique : de la légion romaine à l’entreprise moderne

Avant l’apparition des organigrammes d’entreprise, il y a deux mille ans, l’armée romaine avait déjà résolu un problème qui tourmente encore aujourd’hui les grandes organisations : comment coordonner des milliers de personnes lorsque la communication est limitée et la distance grande.

Leur solution consiste à mettre en place un système de commandement emboîté couche par couche, tout en maintenant à chaque niveau une « amplitude de gestion » relativement stable. L’unité minimale est le « groupe de tentes » (contubernium), composé de 8 soldats, partageant une tente, l’équipement et un mulet, dirigé par un « décurion » (decanus). Dix groupes de tentes forment un siècle (century, en réalité environ 80 personnes), commandé par un centurion ; six siècles constituent un cohort ; et dix cohort forment une légion d’environ 5000 personnes.

À chaque niveau, il existe un commandant clairement défini, chargé de consolider les informations vers le haut et de transmettre les ordres vers le bas. Cette structure 8 → 80 → 480 → 5000 est, en essence, un mécanisme efficace de transmission de l’information, fondé sur une prémisse simple mais cruciale : le nombre de personnes qu’une personne peut gérer efficacement en direct est généralement compris entre 3 et 8. Les Romains ont progressivement découvert cette règle au fil de guerres prolongées. À ce jour, le système hiérarchique de l’armée américaine suit encore, dans l’ensemble, une logique similaire. Nous appelons cette contrainte « l’amplitude de gestion » (span of control), une limite fondamentale que toutes les grandes organisations ne peuvent pas éviter.

La prochaine grande transformation vient de la Prusse.

Après la défaite catastrophique face à Napoléon lors de la bataille d’Iéna en 1806, Scharnhorst (Scharnhorst) et Gneisenau (Gneisenau) mènent la réforme de l’armée et avancent une réalité plutôt inconfortable : on ne peut pas compter sur le génie individuel ; il faut s’appuyer sur un système. Ils mettent en place un « état-major général » (General Staff) et forment une catégorie d’officiers spécialisés dont le rôle n’est pas de combattre, mais de planifier les actions, de traiter l’information et de coordonner entre différentes unités. L’intention de Scharnhorst est de « compenser les insuffisances des généraux incompétents et de leur fournir les capacités qui leur manquent ». Il s’agit en pratique d’un embryon de « management intermédiaire » : un groupe de professionnels qui assure la transmission de l’information, le calcul préalable des décisions et le maintien de la coordination d’organisations complexes. Dans le même temps, l’armée distingue clairement les fonctions « line » et « staff » : la première fait avancer la mission centrale, tandis que la seconde fournit un appui spécialisé. Cette distinction est encore largement adoptée par les entreprises.

Du milieu à la fin des années 1840, les compagnies de chemin de fer américaines importent la hiérarchie de l’armée dans le monde des affaires.

L’armée américaine achemine vers les compagnies ferroviaires de nombreux ingénieurs formés à West Point. Ils importent une vision du fonctionnement organisationnel militaire. La structure line vs staff, la division par divisions fonctionnelles, ainsi que les systèmes bureaucratiques de reporting et de contrôle trouvent leurs origines dans l’armée. Vers le milieu des années 1850, Daniel McCallum de la compagnie du chemin de fer de l’Erie (Daniel McCallum) dessine le tout premier organigramme du monde afin de gérer un réseau ferroviaire couvrant 500 miles et des milliers d’employés. Les méthodes de gestion informelles qui convenaient aux petits chemins de fer s’étaient déjà révélées inefficaces, et les accidents de collision de trains étaient fréquents. McCallum institutionnalise la logique hiérarchique romaine : hiérarchiser clairement les responsabilités, clarifier les relations de reporting et structurer le flux d’informations. Cela devient le prototype de l’entreprise moderne.

Par la suite, Frederick Taylor (Frederick Taylor), surnommé le « père de l’administration scientifique », optimise ce système. Il découpe le travail en tâches spécialisées, les confie à des experts formés, et gère en s’appuyant sur des indicateurs quantifiés plutôt que sur l’intuition. C’est ainsi qu’émerge la structure en « pyramide fonctionnelle » — une forme d’organisation qui maximise l’efficacité au sein du système d’acheminement de l’information existant.

Le premier grand test de pression pour cette structure fonctionnelle apparaît pendant le projet « Manhattan » durant la Seconde Guerre mondiale. Le projet nécessite la collaboration interdisciplinaire de physiciens, chimistes, ingénieurs, métallurgistes et personnels militaires, afin d’atteindre un objectif unique dans un contexte extrême de secret et de pression temporelle. Robert Oppenheimer applique une répartition par fonctions au laboratoire de Los Alamos, mais insiste pour maintenir une coopération ouverte entre départements, résistant à la tendance des militaires à « isoler ». En 1944, lorsque le « problème d’implosion » devient le goulot d’étranglement décisif, il restructure l’équipe et met en place des groupes interfonctionnels. À l’époque, cela n’avait presque pas d’équivalent dans le milieu des entreprises. Ce modèle fonctionne, mais il s’agit d’une exception en temps de guerre, portée par un petit nombre de personnalités exceptionnelles. Après la guerre, la question que l’environnement des entreprises doit résoudre est la suivante : cette coopération interfonctionnelle peut-elle devenir la norme ?

Après la guerre, l’augmentation de la taille des entreprises et l’expansion de la mondialisation rendent les limites des structures fonctionnelles de plus en plus évidentes.

En 1959, Gilbert Clee de McKinsey et Alfred di Scipio (Alfred di Scipio) publient dans la Harvard Business Review « Creating a World Enterprise », proposant un cadre d’« organisation matricielle » qui combine spécialisation fonctionnelle et structure par divisions. Grâce à l’impulsion de Marvin Bower (Marvin Bower), McKinsey aide à déployer ce modèle dans des entreprises comme Shell et General Electric, permettant de trouver un équilibre entre « normes centrales » et « flexibilité locale ». Ce système devient un paradigme de « l’entreprise moderne » dans l’économie mondiale d’après-guerre.

Ensuite, pour faire face à la complexité et aux problèmes de bureaucratisation de la structure matricielle, de nouveaux cadres de management voient constamment le jour.

Dans les années 1970, McKinsey propose le « modèle 7-S », qui distingue les « éléments durs » (stratégie, structure, systèmes) et les « éléments souples » (valeurs communes, compétences, personnel, style). Il souligne que la structure seule ne garantit pas l’efficacité de l’organisation : il faut aussi une coordination au niveau de la culture et de l’aspect humain.

Ces dernières décennies, les entreprises technologiques mènent des expériences plus radicales sur les structures organisationnelles.

Spotify lance des équipes interfonctionnelles (squad) et itère sur de courts cycles ; Zappos tente la Holacracy, en supprimant les titres de management ; Valve adopte une structure plate, sans hiérarchie formelle. Ces tentatives révèlent toutes les limites de la hiérarchie traditionnelle, mais aucune ne résout complètement le problème : après l’augmentation de la taille, Spotify revient à un management traditionnel ; Zappos connaît un fort taux de départs ; le modèle de Valve a du mal à s’étendre au-delà de plusieurs centaines de personnes. Lorsque la taille d’une organisation atteint plusieurs milliers de personnes, il faut tout de même revenir à une coordination hiérarchique, faute de mécanisme d’acheminement de l’information plus efficace.

Cette contrainte est exactement la même que celle à laquelle faisaient face les Romains et, pendant la Seconde Guerre mondiale, les Marines : réduire l’amplitude de gestion signifie augmenter le nombre de niveaux ; et plus il y a de niveaux hiérarchiques, plus le flux d’informations devient lent. Depuis deux mille ans, l’innovation organisationnelle a toujours tenté de contourner cette alternative, mais sans jamais parvenir à la briser réellement.

Alors, qu’est-ce qui change maintenant ?

Chez Block, nous commençons à remettre en question une hypothèse de base : l’organisation doit utiliser l’humain comme mécanisme de coordination et recourir à une structure hiérarchique. Notre objectif est de remplacer les fonctions de la hiérarchie par un système. La plupart des entreprises, aujourd’hui, se contentent d’équiper les employés d’un copilote IA pour que la structure existante fonctionne un peu mieux, mais le fond reste inchangé. Ce que nous voulons construire, c’est une autre forme : une entreprise elle-même comme un « agent intelligent » (voire un AGI à petite échelle).

Nous ne sommes pas les premiers à tenter de dépasser la hiérarchie. La « intégration homme-unité » de Haier (人单合一), les organisations de type plateforme, le « management piloté par les données », etc., relèvent d’explorations similaires. Mais il leur manque un élément clé : une technologie capable d’assumer réellement la fonction de coordination. L’IA est précisément cette technologie. Pour la première fois, un système apparaît capable de maintenir en continu un modèle faisant tourner l’entreprise dans son ensemble, et de coordonner sur cette base, sans que les humains aient besoin de transmettre l’information par une hiérarchie.

Pour y parvenir, une entreprise a besoin de deux choses : un « modèle du monde » sur son propre fonctionnement, et des signaux clients suffisamment riches.

Chez Block, comme le travail est principalement à distance, tout laisse des « traces » enregistrables : décisions, discussions, code, conception, plans, problèmes et progrès. Tout cela constitue la matière première du modèle du monde de l’entreprise.

Dans les entreprises traditionnelles, ce sont les managers qui doivent comprendre l’état de l’équipe puis transmettre l’information vers le haut et vers le bas ; dans une organisation « lisible par machine », l’IA peut construire continuellement cette vue globale : ce qui est en train d’être fait, où ça bloque, comment les ressources sont allouées, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Autrefois, ces informations étaient portées par la hiérarchie ; aujourd’hui, elles sont portées par le modèle.

Mais la capacité du système dépend de la qualité des signaux en entrée, et « l’argent » est le signal le plus réel. Les gens peuvent mentir dans des questionnaires, ignorer la publicité ou renoncer à un panier ; mais lorsqu’ils consomment, épargnent, transfèrent, empruntent ou remboursent, ces actions sont réelles. Block voit chaque jour les deux côtés des transactions : via Cash App, il observe l’acheteur ; via Square, il observe le vendeur ; et il dispose également des données opérationnelles des commerçants. Cela lui permet de construire un modèle du monde client rare : une compréhension, client par client et commerçant par commerçant, des comportements financiers fondés sur de vrais signaux de transaction, et ces signaux s’accumulent et se renforcent en continu.

Le modèle du monde de l’entreprise et le modèle du monde du client constituent ensemble une base pour une nouvelle génération d’entreprise. Dans ce modèle, l’entreprise ne fonctionne plus autour d’une équipe produit qui exécute une feuille de route prédéfinie ; elle se construit autour de quatre piliers :

Premièrement, les capacités : des capacités financières de base comme le paiement, l’emprunt, l’émission de cartes, la banque, « payer après avoir acheté » (先买后付), le versement des salaires, etc. Ce ne sont pas des produits : ce sont des modules sous-jacents, sans interface, mais avec des exigences de fiabilité, de conformité et de performance.

Deuxièmement, le modèle du monde : comprenant le modèle de l’entreprise (comprendre comment l’entreprise fonctionne) et le modèle du client (représentation du client et du marché construite à partir des données de transaction), qui évoluent progressivement vers un système doté de capacités causales et prédictives.

Troisièmement, la couche d’intelligence : à des moments donnés, pour des combinaisons spécifiques de clients, elle propose activement des solutions. Par exemple, lorsque le système prédit qu’un restaurant va bientôt connaître des tensions de trésorerie, il assemble automatiquement des solutions de prêt et de remboursement et les envoie à l’avance ; ou lorsque des changements dans les comportements des utilisateurs signalent qu’ils déménagent, il configure automatiquement une nouvelle combinaison de services financiers. Tout cela n’exige pas qu’un chef produit le conçoive à l’avance.

Quatrièmement, les interfaces : comme Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, etc. Elles ne sont que des interfaces de livraison ; la valeur naît réellement des modèles et de la couche d’intelligence.

Lorsque le système essaie d’assembler une solution mais découvre qu’il manque une capacité donnée, ce « signal d’échec » devient la feuille de route produit du futur. L’approche traditionnelle, où un chef produit imagine des besoins, est remplacée directement par les comportements réels des clients.

Dans cette structure, l’organisation change également. Dans les entreprises traditionnelles, l’intelligence se distribue dans les personnes, et la hiérarchie assure l’acheminement ; ici, l’intelligence réside dans le système, et les humains sont « à la périphérie ». La périphérie est là où l’intelligence rencontre le réel. Les humains peuvent percevoir l’intuition, la culture, la confiance et les contextes complexes que le modèle ne capte pas, et jouer un rôle dans les décisions éthiques et à haut risque. Mais ils n’ont pas besoin d’une coordination via une hiérarchie, car le modèle du monde fournit le contexte nécessaire.

Dans la pratique, l’organisation se réduit à trois types de rôles :

· IC (contributeur individuel) : spécialistes qui construisent les capacités, les modèles et les interfaces ;

· DRI (responsable direct) : mobilise des ressources autour d’un problème concret ou d’un résultat client ;

· Player-coach : participe au travail de première ligne tout en formant des talents, remplaçant les managers traditionnels.

Il n’est plus nécessaire de disposer d’une couche fixe de management intermédiaire ; le reste de la coordination est assuré par le système.

Block en est encore à un stade précoce de cette transformation : ce sera un processus difficile, et certaines tentatives pourraient échouer. Mais si nous rendons ce cap public, c’est parce que nous croyons que chaque entreprise finira par rencontrer le même problème : comprenez-vous de plus en plus en profondeur un enjeu complexe ?

Si la réponse est non, l’IA n’est qu’un outil de réduction des coûts ; si la réponse est oui, l’IA révélera la véritable nature de l’entreprise.

La réponse de Block est « une cartographie économique » : elle relie des millions de commerçants et de consommateurs, comprend en temps réel les comportements des deux côtés de la transaction, et accumule en continu. Nous pensons que ce modèle d’entreprise « guidé par l’intelligence plutôt que par la hiérarchie » va redéfinir la manière dont toutes sortes d’entreprises fonctionnent dans les prochaines années.

Le rythme d’une entreprise dépend, dans l’essence, de la vitesse du flux d’informations. La hiérarchie et le management intermédiaire ralentissent ce flux. Pendant deux mille ans, de l’armée romaine aux entreprises modernes, nous n’avons pas trouvé de meilleur substitut. Mais désormais, cette prémisse est en train de changer. Block construit une nouvelle forme.