A16z Wealth Manager : Acceptez une retracement de marché de 40 %, ne investissez pas 80 % de votre « première fortune » dans l'entrepreneuriat de vos amis

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Source : Sourcery podcast

Rédaction : Felix, PANews

Le chief investment officer (CIO) de plusieurs family offices sous l’égide d’a16z, Perennial (spécialisé dans les services d’investissement destinés aux entrepreneurs, dirigeants et institutions de l’écosystème a16z), Michel Del Buono, a récemment partagé dans le podcast Sourcery une analyse de la manière dont les meilleurs fondateurs et investisseurs de la Silicon Valley gèrent le « premier coup de pioche », ainsi que la façon de se préparer à des événements majeurs potentiels comme l’IPO de SpaceX. PANews a rassemblé les temps forts de certaines discussions.

Animateur : Vous êtes le CIO de Perennial d’a16z. Est-ce que c’est le family office de Marc et Ben (les fondateurs d’a16z) ou un multi-family office ?

Michel : Perennial est essentiellement un multi-family office. Il sert des entrepreneurs ou des investisseurs qui ont déjà établi une collaboration avec Perennial. Ils n’acceptent pas nécessairement d’être financés par notre société, mais en réalité beaucoup d’entre eux sont soutenus par a16z.

Animateur : Quelle est l’architecture de Perennial ?

Michel : La raison pour laquelle nous avons créé Perennial (cela fait environ quatre ans) vient d’une réflexion sur l’état actuel de l’industrie de la gestion de fortune. Marc et Ben, ainsi que d’autres associés, avaient auparavant aussi bénéficié des services de sociétés traditionnelles de gestion de fortune. Ils ont constaté que, côté LP d’a16z (limited partners), par exemple de grands fonds souverains et de grandes caisses de retraite, il y avait des équipes d’investissement très pointues et professionnelles. En revanche, pour les services de gestion de fortune destinés aux particuliers, notamment en ce qui concerne la qualité des conseils en investissement et la finesse du jugement en investissement, c’était décevant. Ce n’est pas une question de service global : la déception porte spécifiquement sur l’investissement.

Un autre objectif en créant Perennial est de construire une communauté autour d’a16z, car la communauté est au cœur d’a16z. C’est une aide à leurs fondateurs dans un autre aspect de leur vie personnelle : si vous pouvez alléger le fardeau sur leurs épaules, ils peuvent se concentrer davantage sur l’activité. Cela rend notre relation avec les fondateurs plus durable. En effet, vous commencez généralement à tisser des liens dès leur phase de démarrage, et après qu’ils ont obtenu leur « premier coup de pioche », il n’y a pas de fin artificielle à cette relation : vous pouvez continuer à les aider à planifier leur vie après les « événements du premier coup de pioche », par exemple la philanthropie, la gestion d’actifs, la transmission de patrimoine, etc.

Animateur : J’aimerais en savoir plus sur la stratégie et l’architecture de Perennial, mais avant cela, si vous pouviez plonger plus en profondeur dans l’état actuel de la gestion de fortune, ce serait bien. Quel est le plus grand problème aujourd’hui ? Quels problèmes structurels avez-vous observés dans la manière dont la gestion de fortune est menée ?

Michel : Si vous êtes un individu riche, il y a essentiellement deux voies pour gérer votre fortune : d’abord, les canaux traditionnels de RIA (registered investment adviser) ou de gestion de fortune ; ensuite, les sociétés traditionnelles de gestion d’actifs, comme les hedge funds, les institutions de PE (private equity), etc. Bien sûr, lorsque les particuliers détiennent une richesse de niveau institutionnel et qu’il faut payer des impôts, ces deux voies ont chacune leurs propres problèmes.

Premièrement, la plupart des sociétés traditionnelles de gestion de fortune sont issues d’une séparation avec les banques, mais les banques ne forment pas leurs employés à devenir des investisseurs professionnels. La formation dispensée consiste à devenir des prestataires de services réactifs et orientés vers l’aide. En tant que wealth manager, votre rendement dépend de la quantité de croissance de votre activité. Donc, en essence, vous n’avez jamais été formé pour devenir un expert en investissement ; par conséquent, lorsque vous vous lancez pour créer votre propre grande société indépendante, l’investissement n’est pas l’élément central. C’est pour cela que je classe ces produits ou services comme des produits de détail, seulement vêtus d’une couche de service très haut de gamme quand il s’agit d’investissement. Bien sûr, il y a aussi tous les services auxiliaires autour, comme des personnels de ménage, des personnes pour promener les chiens et des nounous. Mais, globalement, on n’atteint pas le niveau que méritent les personnes disposant de bilans de niveau institutionnel.

En outre, la structure des frais est mal alignée. La plupart des entreprises dépendent d’un « fee fixe » (peu importe ce que vous faites, vous payez autant). Par nature humaine, si la récompense est la même pour des choses simples et pour des choses difficiles, vous choisirez de faire les choses simples. Nous voyons ainsi beaucoup de portefeuilles d’investissement très simples : ils se concentrent sur des actions et des obligations des marchés standards, avec presque aucun intérêt pour les investissements alternatifs. Pour fournir des investissements alternatifs, il faut embaucher des investisseurs professionnels mieux rémunérés et ambitieux, et il leur est difficile de s’intégrer dans une organisation qui ne fait pas de l’investissement le cœur de métier. Donc cette structure de frais fixes uniforme les amène à ne pas vouloir consacrer des efforts à la construction d’une équipe dédiée aux investissements alternatifs, parce qu’acheter des actions et des obligations est beaucoup plus facile.

Une autre voie est celle des sociétés traditionnelles de gestion d’actifs institutionnelle. Leurs plus gros clients sont des organisations à but non lucratif (caisses de retraite, fonds de dotation, fonds souverains, etc.). Elles ne paient pas d’impôts. Par conséquent, les institutions ne se soucient pas fondamentalement des considérations fiscales. Or, en Californie, les particuliers peuvent avoir à payer plus de 50% d’impôts. Pour un individu, l’« Alpha » (rendement excédentaire) le plus facile à obtenir est « l’alpha fiscal ». Mais ces institutions, en raison de leur responsabilité fiduciaire, ne sont même pas autorisées à optimiser le rendement après impôts. Comme la grande majorité de leurs clients ne s’intéressent qu’aux rendements avant impôts, leur structure ne permet pas de servir les particuliers.

Ainsi, il apparaît une zone « embarrassante » : des particuliers imposables qui auraient dû bénéficier d’une allocation d’actifs de niveau institutionnel ne sont satisfaits par aucune de ces deux filières standard.

Animateur : Dave, la personne qui nous met en relation, veut entendre ce que vous observez entre différentes générations de richesse. De la fortune industrielle accumulée sur de longues périodes, à aujourd’hui, ce qu’a16z maîtrise : créer très rapidement des milliardaires grâce à l’IA et aux cycles d’innovation. Avec ces changements, que se passe-t-il dans la gestion de fortune ?

Michel : Dans différentes générations de richesse, la manière de gérer la fortune présente des différences très nettes. Quand je rencontre une famille, je peux même deviner de quelle région elle vient. Les vagues industrielles se sont concentrées dans les anciennes zones industrielles (dans le Midwest). Si je rencontre une famille de Chicago, en général, ils ont vendu l’entreprise il y a une à deux générations, et la « business » actuelle de la famille consiste à gérer les actifs familiaux. Ils connaissent très bien tous les termes et les classes d’actifs, et se concentrent sur la performance.

Mais quand vous arrivez sur la côte Ouest, vous travaillez avec les personnes qui viennent de créer la richesse. Elles ont un très bon esprit d’entreprise, mais elles ne voient généralement pas la gestion de la fortune comme un travail à plein temps qu’il faut étudier comme le feraient des familles sur plusieurs générations. Elles ont le plus souvent deux options : créer un single family office (ce qui est extrêmement difficile) ou rejoindre un multi-family office. Lorsqu’elles rejoignent un multi-family office, elles se heurtent à de nombreuses questions que je pense ne pas être si faciles à résoudre : pourquoi est-ce que je paye ? Qu’est-ce que j’obtiens ? Qu’est-ce que je veux ? Comme elles ne connaissent pas forcément l’industrie, elles reviennent à des choses qu’elles comprennent. Par exemple, à quelle vitesse les autres répondent à mes e-mails ? Dans les difficultés, dans quelle mesure peuvent-ils m’aider ? Ce sont des choses importantes, mais ce ne sont pas les seules. L’évaluation de la performance d’investissement est cruciale : au cours de la vie d’une personne, quelques centaines de points de base de performance en plus peuvent représenter une différence de plusieurs centaines de millions de dollars. Cet argent peut ensuite servir à faire de la philanthropie ou d’autres choses. Mais c’est souvent quelque chose qu’on oublie dans la communication.

Animateur : Je me souviens que vous aviez mentionné que la différence est énorme entre ces autres sociétés de gestion de fortune qui vous attirent via toutes sortes de services clients, et celles qui vous font ainsi ignorer la performance réelle du portefeuille. Qu’est-ce que vous observez à ce sujet ?

Michel : On en revient à la structure de frais fixes basée sur l’AUM (assets under management). Si ce que je vous vends, c’est une série de services, pourquoi me facturer en fonction de votre total d’actifs ? Prenons un exemple : si vous allez faire réparer une voiture, le mécanicien sort et dit : « Réparer cette voiture vous coûtera des frais de 10 points de base sur votre bilan ». Nous trouverions ça bizarre, n’est-ce pas ? Ça devrait être facturé à l’heure. Mais pour eux, facturer sur l’AUM est manifestement plus rentable que facturer sur les services. Ils considèrent la gestion des investissements comme un centre de coûts : ce n’est qu’une formalité, et l’accent est mis sur le service. C’est pourquoi ces portefeuilles d’investissement sont souvent très simples. Construire un portefeuille de VC (venture capital) demande 10 ans pour voir des résultats, et beaucoup d’entreprises n’ont pas la patience. Si vous ne constituez pas une équipe interne de professionnels en investissement, vous n’avez alors pas d’autre choix que d’investir dans des fonds gérés par d’autres, et vous passez alors par un modèle FOF (fund of funds), ce qui entraîne une double facturation. C’est un fardeau énorme pour le client. Si nous employons des investisseurs professionnels qui sont rémunérés uniquement pour leurs performances d’investissement, alors nous pouvons faire nous-mêmes le deal sourcing ou investir directement, ce qui permet d’économiser des coûts implicites considérables. Même si on en économise la moitié, ce sont des centaines de points de base d’Alpha. Donc je pense que la configuration correcte de la structure est extrêmement importante.

Animateur : Les family offices sont très à la mode aujourd’hui. Mais vous dites que le single family office est difficile à faire : pourquoi les gens devraient-ils éviter de considérer la création d’un family office comme première étape ?

Michel : Avoir son propre family office semble cool, mais il faut d’abord clarifier quels sont vos objectifs. Si vous voulez simplement quelqu’un pour vous aider à faire les états financiers, vous pouvez appeler cela un family office. Mais si vous voulez construire un portefeuille d’investissement mondial multi-actifs, vous devez au minimum embaucher 5 à 7 investisseurs professionnels de domaines différents (revenu fixe, actions, capital-risque, private equity, immobilier, etc.). Si votre bilan n’atteint pas le niveau de plusieurs milliards de dollars, payer ces équipes en salaires va absorber tous vos gains.

Un autre défi est la rétention des talents. Ces professionnels sont ambitieux, tandis que le responsable de la famille est en réalité inscrit comme manager d’une société de gestion d’actifs ; de nombreux fondateurs ne veulent pas vraiment tenir des réunions chaque semaine pour gérer cette équipe. Donc il est difficile de retenir les talents dans un environnement « vide ». De plus, beaucoup de gens mettent en place un single family office pour consolider la famille, mais les statistiques montrent que quand un ancien de la famille décède, les family offices se désagrègent souvent : les actifs sont liquidés à la hâte (parfois, on est les acheteurs qui profitent des opportunités), ou bien les héritiers se dispersent et chacun part de son côté avec l’argent. Ainsi, le single family office fait face à des défis multiples.

Animateur : À quel niveau de richesse les gens devraient-ils envisager de se tourner vers la gestion de fortune plutôt que vers un family office ?

Michel : Pour les sociétés de gestion de fortune qui fournissent une grande expertise en investissement (par exemple Perennial), le seuil minimum est d’environ 25 à 50 millions de dollars, mais en réalité c’est plus adapté aux clients qui ont plus de 100 millions ou même plusieurs milliards de dollars, avec une vision de temps qui s’étend sur plusieurs générations. Donc c’est davantage comme une fondation philanthropique que comme une simple gestion pour un individu.

Animateur : Vous servez combien de familles actuellement ?

Michel : Pour l’instant, nous avons volontairement conservé une échelle réduite. Dans le cadre d’une collaboration en mode « full-service », il n’y a que quelques dizaines de familles, car nous voulons un très haut niveau de personnalisation. Dans l’industrie, beaucoup d’entreprises fonctionnent avec des « modèles » : elles vous classent selon votre tolérance au risque et votre liquidité, puis appliquent des procédures standard. Nous ne faisons pas ça. Nous pensons que nous collaborons avec des personnes qui ont une fortune intergénérationnelle. Par conséquent, elles devraient avoir une allocation d’actifs et des projets d’investissement sur mesure. Nous avons fait beaucoup de travail en concentrant les participations autour d’elles, et pour cela, nous avons spécialement constitué une équipe.

Animateur : Est-ce là la principale différence entre Perennial et des entreprises orientées Silicon Valley comme Iconiq ?

Michel : Je pense que la plupart des autres sociétés orientées Silicon Valley essaient de proposer une offre full-stack de tous les services. Mais à partir d’un certain niveau de revenus, ce que vous pouvez construire en interne est limité, donc beaucoup de ces entreprises n’ont même pas de véritables investisseurs professionnels. Je demande souvent aux gens : vous devinez combien d’investisseurs professionnels une société de conseil en investissement comme celle-là a ? Tout le monde devine 20%, 30%, mais en réalité c’est souvent zéro, un ou deux. C’est là notre énorme différence.

Animateur : Il va y avoir beaucoup d’événements majeurs de création de richesse à grande échelle. On dit que SpaceX s’apprête à lancer une IPO à 2 000 milliards de dollars. Qu’en pensez-vous ? Comment préparer de tels événements de liquidité pour les employés précoces et les fondateurs ?

Michel : Si cela se confirme, ce serait la plus grande IPO de l’histoire, et tester si le marché peut l’absorber serait une épreuve très intéressante. Pour la préparation, avant l’IPO, il est très important de construire raisonnablement des structures fiscales, de succession et de fiducie. Après l’IPO, l’enjeu clé est la façon de diversifier progressivement ses investissements. Je ne vais pas prétendre que je connais mieux cette entreprise que quelqu’un qui y a travaillé pendant 20 ans chez SpaceX ; je ne vais pas non plus leur conseiller de vendre immédiatement 100% des actions pour acheter actions et obligations. Une partie de la stratégie consiste à diversifier ; l’autre consiste à conserver sur le long terme, et à réfléchir à la façon de tirer profit de la volatilité des actions (par exemple, les stratégies d’options que nous avons mises en place), sans avoir besoin de vendre les actions.

Animateur : C’est vraiment fascinant. J’ai parlé avec plusieurs personnes à Los Angeles au sujet de cette IPO. J’ai discuté avec Shawn Maguire de Sequoia Capital : ils ont investi des dizaines de milliards de dollars dans SpaceX et les entreprises de Musk. J’ai aussi parlé avec des ingénieurs, ainsi qu’avec des gens qui ont déjà travaillé chez SpaceX. J’ai constaté qu’il n’y a pas seulement un manque de gestionnaires de fortune ; il y a encore plus un manque de gestionnaires de fortune ayant cette expertise en family office. Autrement dit, il existe un vide de services. Je sais que SpaceX n’est pas seulement à Los Angeles, mais aussi dans le Texas : il y a sûrement des différences entre les deux endroits. À ce sujet, qu’en pensez-vous ? Qui devraient-ils aller voir ?

Michel : Parce que là-bas, beaucoup d’ingénieurs et d’autres professionnels ne sont pas dans ce cercle de gestion de fortune. Ils manquent de capacités pour évaluer les différentes options, donc le résultat est souvent qu’ils vont à, je pense, des endroits où ils ne devraient pas aller. Donc leur défi est le suivant : même si ce n’est pas votre domaine d’intérêt, il faut investir suffisamment de temps pour comprendre ce secteur.

Je conseille toujours aux gens de regarder le parcours des personnes qu’ils embauchent : leurs antécédents, leur formation et leur historique professionnel. S’ils n’ont jamais vraiment travaillé dans un travail d’investissement professionnel, ne vous attendez pas à obtenir de la part de cette société des conseils d’investissement professionnels. Je pense qu’investir un peu de temps dans les recherches sectorielles est une première étape extrêmement importante. On dit souvent qu’on a été recommandé par quelqu’un de son entourage : « Oh, mon ami utilise Machin, c’est un gars sympa, donc je l’ai choisi. » J’aime souvent faire la comparaison avec la médecine : cela met en évidence à quel point ce processus de décision est absurde. Imaginez : vous avez un cancer grave et vous devez faire une grosse opération. Vous allez demander au voisin : « Hé, tu connais un bon neurochirurgien ? » Bien sûr que non. Vous allez lire les rapports de l’hôpital pour voir quels neurochirurgiens font le plus souvent ce type d’intervention. C’est pareil ici. Votre fortune représente l’effort de toute une vie. Ce n’est absolument pas une blague ; c’est une chose extrêmement importante. Donc, prenez le temps de comprendre ce que vous achetez. Je suis souvent la personne à qui les gens aboutissent, au final. Je vois que les gens vont quelque part, puis viennent nous voir en disant : « Je n’aime pas ce service. » Et quand on leur demande : « Pourquoi les avoir choisis au départ ? », la réponse est presque toujours : « C’était la recommandation de mon voisin, de mon ami ou de mon collègue ».

Animateur : Changer de société de gestion de fortune, à quel point est-ce facile ou difficile ?

Michel : C’est extrêmement difficile. L’industrie est conçue pour vous « retenir ». Ils détiennent tous vos numéros de comptabilité, vos instructions de virements, les informations de fiduciaires, etc. Même dans les grandes sociétés de conservation, si vous êtes un client particulier, vous pouvez faire beaucoup d’opérations en autonomie. Mais dès que vous passez sur une plateforme RIA, ces fonctions en autonomie sont désactivées, ce qui vous verrouille dans leur écosystème. C’est pour cela que l’industrie se livre à une compétition aussi féroce pour capter les clients qui viennent juste d’obtenir de la liquidité : une fois que vous avez choisi quelqu’un, la probabilité que le client change à nouveau est très faible.

Animateur : Lorsqu’il s’agit de travailler ensemble concrètement, quel type de produits leur montrez-vous ? Vous les guidez vers les objets d’art ? Par exemple, pour ces portefeuilles typiques, comment leur mettez-vous en place au départ ? Vous dites que c’est un processus progressif, mais comment vous équilibrez différents services ?

Michel : Dans une collaboration sur plusieurs cycles, l’allocation d’actifs est un processus progressif. Nous sommes très transparents : nous disons aux clients qu’ils n’ont pas besoin de placer tous leurs actifs chez nous (ce que l’industrie te demande souvent de faire, tout confier). Nous avons tendance à collaborer de façon plus linéaire. Nous reconnaissons que leurs portefeuilles d’investissement évolueront avec le temps. Donc, nous ne leur demandons pas de sortir entièrement d’une position le premier jour. Nous fournissons des outils de prévision.

Oui, des actifs alternatifs étranges et inhabituels peuvent aussi y être inclus : certains clients s’intéressent à l’art. Même si je ne suis pas expert, je connais des experts capables d’aider. Plus important encore, nous donnons des recommandations. Beaucoup d’entreprises ne font que vous lister des options et vous laissent choisir vous-mêmes, car elles craignent d’assumer la responsabilité. Nous, nous vous dirons clairement : si vous voulez investir beaucoup dans de l’art, vous devrez utiliser d’autres actifs pour équilibrer l’ensemble du portefeuille d’investissement. Pour revenir à la métaphore médicale, vous voulez que le médecin vous dise clairement : « Vous devez vous faire opérer, les tisanes d’herbes ne servent à rien », plutôt que de vous laisser choisir entre l’opération et les tisanes. Nous en sommes fiers.

Animateur : Que pensez-vous des fluctuations actuelles du marché (IA, géopolitique, guerre, etc.) ? Comment aidez-vous les clients à traverser tout cela ?

Michel : Ma phrase préférée est : « La volatilité n’est pas l’ennemi ». Beaucoup de gens ont peur de la volatilité, mais si votre bilan est suffisamment solide et que vous maintenez une certaine liquidité, la volatilité représente une énorme opportunité. Le marché boursier connaît un recul de 40% tous les quatre ou cinq ans : c’est le « grand soldes d’une chute ». Vous devriez conserver de la flexibilité. Quand un conseiller vous appelle en disant : « C’est maintenant à 60% ; c’est le moment de faire venir le camion pour faire le plein », il faut saisir l’opportunité.

Animateur : Quelle proportion de vos allocations vous aimez mettre en cash, immobilier, etc. ?

Michel : Pour les particuliers imposables, l’immobilier est une catégorie d’actifs très intéressante. Il n’a pas de corrélation (si vous avez un risque important sur des actions technologiques). Beaucoup de riches aux États-Unis (y compris un certain président) se sont construits grâce à l’immobilier. Parce que lorsque les lois fiscales ont été établies au cours des années 1920-1930, il n’y avait que des actifs physiques ; la fiscalité était donc extrêmement favorable aux actifs physiques (vous pouvez obtenir un rendement stable via la déduction des impôts par amortissement). Si vous pouvez supporter une liquidité médiocre, vous devriez détenir beaucoup d’immobilier dans votre portefeuille.

Quant au cash ou aux obligations avec une liquidité extrêmement forte : les gens n’aiment pas les obligations avec un rendement de 3-4%. Mais je leur dis : ce que vous détenez les obligations n’est pas pour ces 3-4%, mais pour la flexibilité et la valeur des options afin de pouvoir revendre à tout moment et acheter d’autres actifs. Pendant la crise financière mondiale, le seul actif qui pouvait être liquidé rapidement, ce sont les bons du Trésor américains. Ce sont des actifs refuge, et en cas de guerre ou de crise, le prix peut même être encore plus élevé. Vous prenez ensuite cet argent et vous achetez des actifs en difficulté.

Animateur : Quelle est la leçon la plus importante que vous avez apprise de Marc et Ben ?

Michel : C’est une question de la façon de construire une équipe. Au début, ils m’ont dit : « Nous embauchons les gens non pas parce qu’ils n’ont pas de défauts, mais parce qu’ils ont les compétences. » J’ai travaillé auparavant dans de grands cabinets de conseil en management, et les évaluations de performance consistaient à discuter comment corriger mes défauts : même les points où j’étais bon n’étaient même pas mentionnés. C’était très frustrant. Ici, c’est tout le contraire. Si vous êtes bon dans quelque chose, on célèbre cela. Nous sommes tous des êtres humains, nous avons tous des défauts, mais nous pouvons apprendre à vivre avec. Résultat : dans chaque département de fonction que je rencontre ici, les gens sont extrêmement excellents. Le vivier de talents ici est impressionnant.

Animateur : Quel est la plus grande erreur que les gens commettent souvent sur la richesse ?

Michel : Pour les fondateurs de startups, parce qu’ils ont grandi dans le milieu du capital-risque, quand ils obtiennent un « premier coup de pioche » extrêmement précieux, ils ne mettent pas de côté un peu d’argent pour faire face à l’imprévu : ils retournent et investissent cet argent dans une série de startups ultra précoces recommandées par des amis. Écoutez, pour faire du venture capital, il faut systématiser. Ne jetez pas 80% de la trésorerie fraîchement obtenue à vos trois amis. Presque toujours, cela se termine par une tragédie. Parce que, en tant que « winners » du survivorship bias, ils ont du mal à voir les statistiques générales de l’industrie ; ils finissent toujours par penser qu’investir dans trois sociétés conduit forcément à ce que l’une d’elles réussisse, mais en général, aucune ne réussit. Rendre à nouveau la liquidité durement gagnée à des choses hautement incertaines et peu liquides : c’est la plus grosse erreur que j’ai vue.

Animateur : La fenêtre IPO s’ouvre-t-elle ? Qui montera en premier : SpaceX ou OpenAI ?

Michel : Je pense que c’est SpaceX qui sera d’abord introduit en bourse. OpenAI et Anthropic sont actuellement dans une concurrence très intense. À l’heure actuelle, les entreprises peuvent toujours lever d’énormes fonds sur le marché privé (par exemple, OpenAI et des fonds de VC de grande taille). Donc tant qu’elles peuvent obtenir de l’argent à l’échelle de centaines de milliards sur le marché privé, la pression pour aller en IPO n’est pas si forte. Ironiquement, quand l’économie ralentit et que le capital privé n’est plus aussi facilement disponible, elles pourraient au contraire être forcées à faire une IPO.

Lectures : Conversation avec Marc Andreessen, cofondateur d’a16z : « Il vaut mieux que les fondateurs ne s’introspectent pas ; face aux nouvelles choses, l’humanité est toujours accompagnée de panique »