Không bận tâm đến lợi nhuận ngắn hạn! Thẻ bài thực sự của Haidilao nằm trong các hoạt động kinh doanh mới

Hỏi AI · Làm thế nào để Haidilao trong giai đoạn chuyển đổi cân bằng giữa lợi nhuận ngắn hạn và phát triển dài hạn?

Sản phẩm | Trung Phỏng Mạng

Xét duyệt | Lý Tiêu Yến

Ngày 24 tháng 3, tập đoàn lẩu hàng đầu Haidilao công bố số liệu doanh thu toàn bộ năm 2025, đạt 43,225 tỷ nhân dân tệ, tăng nhẹ 1,1% so với cùng kỳ. Dù lợi nhuận kinh doanh cốt lõi 5,403 tỷ nhân dân tệ, lợi nhuận ròng 4,042 tỷ nhân dân tệ giảm lần lượt 13,3% và 14,0% so với cùng kỳ, nhưng sau thành tích này là chiến lược chủ động thay đổi của doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh tồn kho, sự bùng nổ của dịch vụ giao hàng và hệ thống đa thương hiệu đang xây dựng một động lực tăng trưởng mới, đánh dấu bước chuyển mình của Haidilao từ thương hiệu lẩu đơn thuần sang tập đoàn ẩm thực tổng hợp.

Năm 2025, hoạt động chính của Haidilao đối mặt với áp lực phân hóa cảnh quan tiêu dùng và cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt, thể hiện đặc trưng chuyển đổi “qui mô ổn định, hiệu quả tối ưu”. Đến cuối năm, công ty vận hành tổng cộng 1.383 nhà hàng, tăng 15 nhà hàng so với cùng kỳ, trong đó tự vận hành 1.304 nhà hàng, nhượng quyền 79 nhà hàng, việc mở rộng kênh nhượng quyền đã củng cố nền tảng mạng lưới cửa hàng.

Về hiệu quả vận hành, trung bình mỗi nhà hàng tự vận hành đạt 3,9 lượt bàn/phút/ngày, giảm nhẹ so với 4,1 lượt bàn/ngày của năm 2024, tổng số khách phục vụ trong năm đạt 384 triệu lượt, giảm 7,5% so với cùng kỳ. Sự thay đổi này phản ánh việc Haidilao chủ động thúc đẩy vận hành tinh tế “một cửa hàng một chiến lược”, cải tạo hơn 200 cửa hàng theo chủ đề và đầu tư phát triển sản phẩm đặc trưng vùng miền. Trong ngắn hạn, đầu tư sáng tạo đã làm tăng chi phí vận hành, chi phí nguyên vật liệu và vật dụng tiêu hao tăng 8,1% so với cùng kỳ, chi phí quảng bá và hỗ trợ liên quan đến giao hàng tăng 21,8%, dẫn đến lợi nhuận có sự dao động nhất thời.

Nhưng từ góc nhìn dài hạn, hiệu quả tối ưu hóa hoạt động chính đang dần thể hiện rõ. Giá trung bình khách hàng duy trì ở mức 97,7 nhân dân tệ, thể hiện sự trung thành của khách hàng ở phân khúc trung cao cấp chưa bị ảnh hưởng; việc chủ động đóng hoặc chuyển đổi 85 cửa hàng chưa đạt kỳ vọng cũng là lựa chọn chủ động của công ty trong việc tối ưu cấu trúc cửa hàng và nâng cao chất lượng từng đơn vị. Như các chuyên gia ngành nhận định, đây là chi phí tạm thời của quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp dẫn đầu, lợi nhuận ngắn hạn chịu áp lực nhưng là bước nâng cao chất lượng hoạt động dài hạn.

Năm 2025, dịch vụ giao hàng của Haidilao trở thành điểm sáng lớn nhất trong thành tích, doanh thu đạt 2,658 tỷ nhân dân tệ, tăng 111,9% so với cùng kỳ, tỷ trọng doanh thu từ 2,9% của năm 2024 lên 6,1%, trở thành nguồn thu thứ hai sau doanh thu tại chỗ. Sự bùng nổ này bắt nguồn từ việc công ty chính xác nắm bắt nhu cầu ăn uống tiện lợi, xây dựng hệ thống cung cấp dịch vụ giao hàng toàn cảnh.

Trong mở rộng cảnh quan, Haidilao vượt qua giới hạn của lẩu truyền thống, mở rộng từ giao hàng lẩu sang các sản phẩm “món ăn kèm” như cơm trộn, cơm phủ, các món ăn một người, phục vụ các khung giờ như trưa, tối muộn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng tại nhà, tại văn phòng. Về kênh phân phối, đã hoàn thành hơn 1.200 điểm giao hàng trên toàn quốc, hợp tác sâu với tất cả các nền tảng giao hàng chính, phủ sóng toàn diện mạng lưới phân phối. Về đổi mới sản phẩm, liên tục tối ưu khả năng thích ứng với cảnh giao hàng, ra mắt các dòng sản phẩm phù hợp thói quen tiêu dùng trực tuyến, tiếp tục khai thác tiềm năng tăng trưởng.

Dù tỷ trọng dịch vụ giao hàng còn có thể mở rộng hơn nữa, và ngành nghề còn đối mặt với các yếu tố như phí hoa hồng nền tảng, chi phí vận chuyển làm giảm biên lợi nhuận, Haidilao đã xác định rõ giao hàng là “trụ cột quan trọng của tăng trưởng doanh thu”, liên tục mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng cửa hàng, mở rộng khung giờ, mở rộng kênh theo bốn chiến lược lớn. Trong tương lai, khi hệ thống chuỗi cung ứng giao hàng ngày càng hoàn thiện và khả năng kiểm soát chi phí nâng cao, dịch vụ giao hàng dự kiến sẽ tiếp tục đóng góp động lực tăng trưởng, cùng với hoạt động tại chỗ tạo thành mô hình “hai bánh xe” thúc đẩy lẫn nhau.

Năm 2025, Haidilao chính thức bước vào giai đoạn vận hành tập đoàn đa thương hiệu song song, “Kế hoạch Hồng Thạch Lựu” hoàn thành chuyển đổi từ nội bộ ươm tạo sang mở rộng thị trường, đánh dấu chiến lược đa dạng hóa của công ty bước vào giai đoạn thu hoạch. Đến cuối năm, đã vận hành thành công 20 thương hiệu con bao gồm các lĩnh vực như quán hải sản, sushi, đồ ăn nhẹ phương Tây, lẩu nhỏ, fast food Trung Quốc, với tổng số cửa hàng đạt 207, doanh thu hoạt động các nhà hàng khác đạt 1,521 tỷ nhân dân tệ, tăng trưởng 214,6% so với cùng kỳ, trở thành một trong những lĩnh vực tăng trưởng nhanh nhất.

Cơ chế ươm tạo thương hiệu đổi mới, cung cấp nền tảng vững chắc cho mở rộng đa thương hiệu. Haidilao xây dựng mô hình hai hệ thống “Chủ bếp” và “Nhà hàng dân gian”, trong đó hệ thống “Chủ bếp” tập trung vào khuyến khích nhân viên tự khởi nghiệp, kích thích sáng tạo nội bộ; hệ thống “Nhà hàng dân gian” do trụ sở chính chủ trì hoạch định, thúc đẩy đa dạng sản phẩm, đa cấp độ thị trường, nâng cao hiệu quả và chất lượng đồng thời. Hiện nay, các thương hiệu như quán hải sản, sushi đã thể hiện tiềm năng mạnh mẽ, trong đó mô hình quán hải sản dự kiến mở rộng đến 500 cửa hàng trong ba năm tới, mô hình sushi dự kiến mở 100 cửa hàng trong hai năm tới, sức tăng trưởng của đa thương hiệu tiếp tục được khai thác.

Theo xu hướng ngành, các doanh nghiệp ẩm thực đã hình thành xu hướng “đa thương hiệu, đa loại hình, đa cảnh” trong toàn bộ hệ thống, chiến lược đa thương hiệu của Haidilao đã chính xác định vị các lĩnh vực tăng trưởng nóng như BBQ, sushi, giúp giảm thiểu giới hạn tăng trưởng của thương hiệu chính. Dù doanh thu các thương hiệu phụ hiện chỉ chiếm 3,5%, còn khó để hoàn toàn đối phó áp lực của hoạt động chính trong ngắn hạn, nhưng với việc hoàn thiện hệ thống thương hiệu và mô hình cửa hàng, các hoạt động đa thương hiệu dự kiến sẽ trở thành động lực tăng trưởng dài hạn.

Biến động trong kết quả kinh doanh năm 2025 về bản chất là quá trình chuyển đổi chủ động của Haidilao trong thời kỳ cạnh tranh tồn kho. Đối mặt với mô hình cạnh tranh trong ngành lẩu có qui mô tăng trưởng ổn định nhưng số lượng cửa hàng giảm 15,3%, Haidilao không giữ vững mô hình tăng trưởng truyền thống mà thay vào đó, qua tối ưu hoạt động chính, đột phá giao hàng và mở rộng đa thương hiệu, đã tái định hình năng lực cạnh tranh của mình.

Chìa khóa phát triển trong tương lai là cân bằng giữa áp lực lợi nhuận ngắn hạn và đầu tư chiến lược dài hạn, củng cố nền tảng lẩu chính đồng thời mở rộng tiềm năng tăng trưởng của dịch vụ giao hàng và hoạt động đa thương hiệu. Các chuyên gia ngành khuyên rằng, Haidilao cần tăng cường hơn nữa “dịch vụ” như một thương hiệu cốt lõi, thúc đẩy các thương hiệu phụ xây dựng nhận diện độc lập; nâng cao cơ chế “đổi mới theo mùa” để hoàn thiện hệ thống kiểm soát tiêu chuẩn; thông qua phân tầng khách hàng, đạt được sự phối hợp phát triển giữa thương hiệu chính và thương hiệu phụ.

Về vị thế ngành, Haidilao dựa trên lợi thế qui mô, năng lực chuỗi cung ứng và tích lũy thương hiệu, vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu ngành lẩu. Chuyển đổi năm 2025 không chỉ là lựa chọn chủ động của doanh nghiệp để thích ứng với thị trường, mà còn là bước đi chiến lược để củng cố quyền lực ngành, nắm bắt cơ hội trong làn sóng tái cơ cấu.

Dựa trên số liệu doanh thu, năm 2025 Haidilao đối mặt với áp lực lợi nhuận ngắn hạn; nhưng xét về chiến lược, đây là giai đoạn quan trọng để doanh nghiệp hàng đầu vượt qua chu kỳ, đạt được sự tăng trưởng thứ hai. Sự bùng nổ của dịch vụ giao hàng, sự mở rộng nhanh của hệ thống đa thương hiệu, cùng nhau vẽ nên bức tranh tăng trưởng mới của Haidilao “đến cửa + tại nhà + đa thương hiệu”.

Hiện tại, Haidilao đang trong giai đoạn chuyển đổi quyết liệt, biến động lợi nhuận ngắn hạn không làm thay đổi xu hướng tăng trưởng dài hạn. Khi các đầu tư chiến lược dần phát huy hiệu quả, động lực tăng trưởng từ dịch vụ giao hàng và hoạt động đa thương hiệu sẽ tiếp tục được khai thác, Haidilao kỳ vọng sẽ dựa trên nền tảng vững chắc của hoạt động chính, thực hiện chuyển mình từ “ông lớn lẩu” thành “nhà cung cấp dịch vụ ẩm thực tổng hợp”, tạo mẫu mực cho ngành trong quá trình chuyển đổi.