Tiến về phía người mua | Giáo sư Tiến Xuân, Đại học Bắc Kinh: Tăng tốc các nhà đầu tư hàng đầu, nâng cao chất lượng bên thứ ba, các cố vấn đầu tư của người mua sẽ bước vào giai đoạn cạnh tranh hợp tác mới

Hỏi AI · Thị trường tư vấn đầu tư của bên mua làm thế nào để cân bằng giữa đánh giá ngắn hạn và tạo giá trị dài hạn?

Phóng viên Trung Kinh, Tôn Như Tường, Hạ Tâm Bắc Kinh đưa tin

“Trong tương lai, thị trường tư vấn đầu tư của bên mua sẽ dần chuyển từ mô hình hai cực hiện tại sang giai đoạn cạnh tranh hợp tác mới với ‘các tổ chức hàng đầu tăng tốc, các tổ chức bên thứ ba nâng cao chất lượng’.” Giáo sư danh dự tại Đại học Bắc Kinh, Điền Xuân, gần đây trong cuộc phỏng vấn riêng với phóng viên Báo Kinh doanh Trung Quốc cho biết.

Hiện tại, thị trường tư vấn thể hiện rõ ràng sự phân hóa giữa các tổ chức hàng đầu “ổn định mà chậm rãi” và các tổ chức bên thứ ba “sinh động mà nhanh chóng”. Điền Xuân cho rằng, điều này về bản chất là do sự khác biệt về mô hình kinh doanh, tài nguyên sẵn có và cơ chế đánh giá.

Nhìn về tương lai, Điền Xuân cho rằng, các tổ chức hàng đầu sẽ bắt đầu từ việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa cơ chế đánh giá, trang bị công cụ công nghệ, thúc đẩy sự đổi mới toàn diện trong quản lý nội bộ, đồng thời đẩy nhanh quá trình nội sinh hóa năng lực tư vấn của bên mua.

Trong khi đó, các tổ chức bên thứ ba có khả năng sẽ dựa trên định vị phân biệt, tăng cường độ chuyên sâu và nhiệt độ dịch vụ, cạnh tranh theo các phân khúc như phân bổ tài sản tinh vi, đồng hành khách hàng cá nhân hóa, công nghệ hỗ trợ theo kịch bản.

Từ “tư duy bán hàng” chuyển đổi sâu sang “lập trường của bên mua”

Trong những năm gần đây, dòng vốn trung dài hạn liên tục gia nhập thị trường. Đối mặt với nhu cầu phân bổ của “tiền dài”, năng lực tiếp nhận của các tổ chức tư vấn của bên mua ra sao?

Điền Xuân nói rằng, dòng tiền dài đổ vào thị trường tư vấn của bên mua chủ yếu xuất phát từ việc tích trữ tiết kiệm của cư dân tăng tốc chuyển đổi, mở rộng hệ thống lương hưu, cùng với các nguồn vốn của quỹ bảo hiểm, công ty con quản lý tài sản ngân hàng, quỹ mở FOF và các tổ chức khác.

Những “tiền dài” này không theo đuổi chênh lệch giá ngắn hạn, mà chú trọng vào tích lũy lãi kép qua chu kỳ kinh tế và cân bằng lại rủi ro lợi nhuận. Nhu cầu cốt lõi của chúng là khả năng chịu đựng rủi ro thấp hơn, trong quá trình đầu tư sẽ đa dạng hóa phân bổ tài sản để phân tán rủi ro; sử dụng chiến lược phân bổ qua chu kỳ, chú trọng vào giá trị dài hạn của tài sản.

Đối mặt với nhu cầu phân bổ của dòng tiền dài, Điền Xuân cho rằng, các tổ chức tư vấn của bên mua hàng đầu hiện đã cơ bản có khả năng cân bằng động giữa các loại cổ phiếu và trái phiếu trong xây dựng danh mục, hình thành khung phân bổ dựa trên cân bằng cổ phiếu-trái phiếu làm trung tâm, hỗ trợ bởi các công cụ đa tài sản. Khả năng đưa vào các tài sản thị trường chéo đã được nâng cao rõ rệt, các công cụ như cổ phiếu Hồng Kông, Mỹ, hàng hóa phái sinh đã trở thành phần thường xuyên trong danh mục. Các tài sản thay thế như trái chuyển đổi, chứng chỉ tiền gửi liên ngân hàng, REITs cũng trở thành bổ sung quan trọng.

Về hệ thống kiểm soát rủi ro, các tổ chức hàng đầu thường xây dựng cảnh báo rút lui và cơ chế điều chỉnh tự động, cơ chế kiểm tra áp lực đã bao phủ các kịch bản đa chiều như lãi suất, lạm phát, thanh khoản, nhưng vẫn chưa thể thực hiện dự báo và phản ứng động theo thời gian đối với các sự kiện “thiên nga đen” cực đoan và rủi ro tài chính hệ thống.

Trong khi đó, Điền Xuân cũng chỉ ra rằng, mô hình cân bằng cổ phiếu-trái phiếu trong xây dựng danh mục dựa trên lý thuyết thị trường phát triển ở nước ngoài, chưa phù hợp hoàn toàn với đặc thù của thị trường Trung Quốc, chưa tính đến ảnh hưởng của các chính sách thay đổi đối với thị trường, đồng thời còn thiếu sự bao phủ đối với cổ phiếu vốn hóa nhỏ, thị trường công nghệ sáng tạo, Sở Giao dịch Bắc Kinh và các lĩnh vực thị trường mới nổi khác.

Ngoài ra, độ sâu và phạm vi phân bổ tài sản chéo còn hạn chế, thiếu khảo sát thực địa và phân tích sâu về các công ty niêm yết quốc tế, chưa đủ bao phủ các thị trường mới nổi và tài sản nhỏ. Nhiều tổ chức tư vấn của bên mua còn thiếu năng lực chuyên môn trong lĩnh vực phân bổ tài sản thay thế, nguồn lực kênh phân phối còn hạn chế.

Về kiểm soát rủi ro, phần lớn các tổ chức tư vấn của bên mua hiện vẫn chủ yếu dựa vào phản ứng bị động, thiếu khả năng cảnh báo rủi ro dự báo trước và kiểm soát chủ động. Một số cơ chế kiểm tra áp lực còn mang tính hình thức, quy trình, kết quả kiểm tra chưa được ứng dụng hiệu quả trong quản lý danh mục và kiểm soát rủi ro.

Để liên tục tiếp nhận dòng tiền dài, Điền Xuân cho rằng, các tổ chức tư vấn của bên mua cần phá vỡ cơ chế đánh giá dựa trên thành tích ngắn hạn, xây dựng nhóm nghiên cứu đa ngành, bao gồm các lĩnh vực như kinh tế vĩ mô, chu kỳ ngành, vòng đời doanh nghiệp, đồng thời hoàn thiện hệ thống đào tạo nhân viên nghiên cứu, nâng cao khả năng khai thác các cơ hội đầu tư dài hạn.

Phải đa dạng hóa phân bổ, bao gồm cổ phiếu, trái phiếu, tài sản thay thế và các loại tài sản toàn diện khác. Tích cực bố trí các sản phẩm tài chính dài hạn như quỹ đóng, quỹ mở định kỳ, quỹ mục tiêu hưu trí, quỹ cổ phần tư nhân.

Cần xây dựng hệ thống đánh giá sản phẩm dài hạn đa chiều, tập trung vào các chỉ số như lợi nhuận hàng năm 3-5 năm, mức rút lui tối đa, tỷ lệ Sharpe, để chọn ra các sản phẩm chất lượng vượt qua chu kỳ tăng giảm thị trường.

Trong toàn bộ quy trình dịch vụ khách hàng, cần tích hợp tư duy đầu tư dài hạn, từ mở tài khoản, đánh giá rủi ro, phân bổ sản phẩm đến theo dõi sau này, nhằm tăng cường nhận thức về giá trị đầu tư dài hạn và điều chỉnh hành vi.

Về mặt quản lý, Điền Xuân cho rằng, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả dài hạn toàn diện, như xác định chu kỳ thống kê dài hạn, phương pháp tính lợi nhuận, chỉ số lợi nhuận điều chỉnh rủi ro, liên kết kết quả đánh giá dài hạn với xếp hạng quản lý của các tổ chức tài chính, phê duyệt phát hành sản phẩm, chứng nhận tư vấn đầu tư.

Cần hoàn thiện các chính sách ưu đãi thuế và khuyến khích cho dòng vốn dài hạn, như nâng cao hạn mức khấu trừ thuế trước khi đóng góp vào quỹ hưu trí cá nhân, miễn thuế lợi nhuận đầu tư của quỹ hưu trí cá nhân, đưa các sản phẩm đầu tư dài hạn như bảo hiểm hưu trí thương mại, đầu tư quỹ theo định kỳ vào phạm vi ưu đãi thuế, làm phong phú các lựa chọn đầu tư dài hạn cá nhân.

Ngoài ra, cần thúc đẩy xây dựng hệ thống chứng nhận năng lực dịch vụ dài hạn của các tổ chức tư vấn của bên mua, đưa các chỉ số như tỷ lệ giữ giá trị tài sản khách hàng, mức độ phù hợp của thời gian giữ, tỷ lệ thành công trong điều chỉnh hành vi vào các tiêu chí đánh giá cốt lõi, hướng dẫn ngành chuyển đổi sâu từ “tư duy bán hàng” sang “lập trường của bên mua”.

Xây dựng mối quan hệ tin cậy lâu dài với khách hàng

Hiện nay, việc chuyển đổi từ bán hàng sang bên mua đã trở thành nhận thức phổ biến trong ngành quản lý tài sản. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi của các tổ chức sang mô hình tư vấn của bên mua, vẫn gặp phải nhiều trở ngại và khó khăn.

“Mâu thuẫn cốt lõi trong chuyển đổi từ tổ chức sang tư vấn của bên mua là xung đột căn bản giữa ‘đánh giá theo ngắn hạn’ và ‘tạo giá trị dài hạn’.” Điền Xuân nói, mâu thuẫn này thể hiện rõ trong cấu trúc lương thưởng và trọng số đánh giá, khi trọng số đánh giá quá tập trung vào tăng trưởng quy mô theo quý hoặc theo năm và doanh thu hoa hồng, dẫn đến các tư vấn buộc phải điều chỉnh danh mục thường xuyên để phù hợp với kỳ vọng lợi nhuận ngắn hạn của khách hàng, bỏ qua logic phân bổ tài sản dài hạn.

Về hệ thống sản phẩm, đa số tổ chức vẫn duy trì tư duy “bán sản phẩm”, chủ yếu giới thiệu các quỹ nổi bật có thành tích ngắn hạn cao, thiếu các giải pháp danh mục dài hạn phù hợp với vòng đời và khẩu vị rủi ro của khách hàng. Ngoài ra, năng lực hệ thống còn hạn chế như độ chính xác trong mô hình hóa hình ảnh khách hàng chưa cao, thiếu công cụ phân tích hành vi tài chính, thuật toán cân bằng lại tài sản qua chu kỳ chưa trưởng thành, gây khó khăn trong việc thích ứng linh hoạt và cung cấp dịch vụ chính xác cho bên mua.

“Ngoài xung đột về mô hình lợi nhuận, điểm nghẽn thực tế trong chuyển đổi của bên mua còn nằm ở khả năng chuyên môn của đội ngũ tư vấn phù hợp và khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lâu dài với khách hàng.” Điền Xuân nói.

Trong mô hình tư vấn của bên mua, nhiệm vụ cốt lõi của tư vấn chuyển từ “bán sản phẩm” sang “quản lý toàn bộ vòng đời tài sản của khách hàng”, yêu cầu không chỉ thành thạo phân bổ tài sản và phân tích hành vi tài chính, mà còn phải có khả năng hoạch định thuế, cấu trúc pháp lý, lập kế hoạch hưu trí và các kỹ năng tổng hợp khác.

Tuy nhiên, theo Điền Xuân, hiện tại, phần lớn các tư vấn vẫn dừng lại ở kiến thức đơn điểm, thiếu đào tạo hệ thống và trải nghiệm thực tiễn. “Kỳ vọng lợi nhuận cứng nhắc” của khách hàng lâu dài và “thói quen phụ thuộc vào sản phẩm” cũng làm tăng độ khó trong việc thích ứng dịch vụ.

Ngoài ra, hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với mô hình bên mua còn chưa hoàn thiện, các quy định hiện tại chủ yếu tập trung vào “tuân thủ bán hàng”, chưa bao quát các hành vi can thiệp, điều chỉnh danh mục, theo dõi tiến độ mục tiêu trong dịch vụ “đồng hành liên tục”, cũng như thiếu cơ chế giải quyết tranh chấp và bồi thường phù hợp.

Công nghệ hỗ trợ còn chậm, hệ thống hiện tại chủ yếu thiết kế theo hướng bán hàng, khó đáp ứng các chức năng cần thiết của dịch vụ bên mua như theo dõi mục tiêu khách hàng, cảnh báo rủi ro động, tạo báo cáo cá nhân hóa.

“Trong đó, khó vượt qua nhất là khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lâu dài với khách hàng, không thể nhanh chóng qua đào tạo ngắn hạn, cũng không thể dựa vào công cụ công nghệ để thay thế, mà cần tích lũy liên tục dữ liệu hành vi trong thực tế, điều chỉnh chiến lược giao tiếp, xây dựng uy tín dịch vụ qua thời gian, đòi hỏi đầu tư dài hạn về thời gian, sự kiên nhẫn và các nguồn lực khác, dễ bị ảnh hưởng bởi biến động thị trường và cảm xúc khách hàng.” Điền Xuân nói.

Chuyển đổi gặp khó khăn, nhưng không phải là không có cách giải. Điền Xuân cho biết, trong quá trình chuyển đổi sang mô hình tư vấn của bên mua, một số tổ chức dẫn đầu đã thực hiện các cải cách hệ thống để cân bằng giữa áp lực thành tích ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, đồng thời xây dựng các phương án thực hành có thể nhân rộng trong nâng cao năng lực đội nhóm và trải nghiệm dịch vụ khách hàng.

Chẳng hạn, giữ một tỷ lệ nhất định trong đánh giá doanh thu ngắn hạn cho các nhóm kinh doanh truyền thống, còn đối với nhóm chuyển đổi, đặt mục tiêu giá trị dài hạn của khách hàng. Thực hiện trì hoãn thanh toán thưởng (ví dụ, chia phần thưởng trong 3-5 năm) và liên kết lương thưởng với lợi nhuận của khách hàng, hướng dẫn các tư vấn chú ý đến kết quả dài hạn. Trên nền tảng duy trì hoạt động bình thường của các dịch vụ truyền thống, dần dần tăng cường đầu tư nguồn lực cho các dịch vụ chuyển đổi.

Ngoài ra, Điền Xuân còn thẳng thắn nói rằng, các tổ chức chưa chuyển đổi thường lo ngại “chi phí chuyển đổi cao hơn lợi ích”, đặc biệt là lo ngại về chi phí rõ ràng như đầu tư nhân lực, cải tạo hệ thống, tái cấu trúc quy định, cộng thêm thời gian chuyển đổi khách hàng dài, giá trị dịch vụ khó lượng hóa, mô hình phí dịch vụ cần tích lũy đủ quy mô khách hàng mới có thể hòa vốn, và dưới tác động của biến động thị trường, doanh thu ngắn hạn có thể bị áp lực, làm lung lay quyết tâm chuyển đổi.

Các tổ chức hàng đầu tăng tốc, các tổ chức bên thứ ba nâng cao chất lượng

Việc chuyển đổi sang mô hình tư vấn của bên mua đã trở thành xu hướng tất yếu, bất kể là các tổ chức hàng đầu hay các tổ chức bên thứ ba, đều đã liên tục phát đi tín hiệu chuyển đổi. Tuy nhiên, về thực chất, so với các tổ chức hàng đầu “ổn định mà chậm rãi”, các tổ chức bên thứ ba rõ ràng “sinh động mà nhanh chóng”.

“Chênh lệch tiến độ thực hiện chuyển đổi của các tổ chức phản ánh rõ ràng sự khác biệt căn bản về mô hình kinh doanh, tài nguyên sẵn có và cơ chế đánh giá.” Điền Xuân nói.

Cụ thể, các công ty chứng khoán lớn dựa trên doanh thu chủ yếu từ dịch vụ trung gian và hoa hồng giao dịch, tổ chức cấu trúc lớn, gánh nặng lịch sử nặng nề, việc chuyển đổi đòi hỏi phải phối hợp lợi ích của các mảng môi giới, quản lý tài sản, tự doanh. Đồng thời, các tiêu chí đánh giá của các công ty chứng khoán vẫn chủ yếu dựa trên khối lượng giao dịch, doanh số sản phẩm trong ngắn hạn.

Về thể chế, các công ty chứng khoán bị hạn chế bởi hệ thống sở hữu nhà nước và các quy định kiểm soát chặt chẽ, quy trình ra quyết định phức tạp, khi thúc đẩy chuyển đổi sang mô hình tư vấn của bên mua, cần qua nhiều cấp phê duyệt và phối hợp, dẫn đến tốc độ chậm hơn.

Ngược lại, các tổ chức bên thứ ba có tốc độ chuyển đổi nhanh hơn rõ rệt.

“Ưu thế chủ đạo của các tổ chức bên thứ ba trong việc ‘thực thi mạnh mẽ’ là nhờ vào cơ chế phản ứng linh hoạt, dựa trên mô hình quản lý phẳng, quyết định trực tiếp liên hệ với đội ngũ kinh doanh tuyến đầu, có thể phản ứng nhanh trong vài giờ để đáp ứng nhu cầu khách hàng, điều chỉnh chiến lược đầu tư hoặc cung cấp dịch vụ phù hợp.” Điền Xuân nói, “Họ không có áp lực phát hành sản phẩm riêng, có thể dựa trên khả năng chịu đựng rủi ro, mục tiêu đầu tư và thời hạn của khách hàng để chọn lọc các sản phẩm phù hợp nhất trong toàn thị trường. Phản ứng dịch vụ linh hoạt, có thể cung cấp dịch vụ toàn diện theo yêu cầu đặc thù của khách hàng. Phương thức thu phí chủ yếu dựa trên tỷ lệ tài sản khách hàng, tập trung vào giữ chân khách hàng và tăng tỷ lệ mua lại, tránh xung đột lợi ích từ hoa hồng bán sản phẩm.”

Điền Xuân chỉ rõ, những lợi thế này phụ thuộc nhiều vào đặc điểm thị trường hóa của các tổ chức này, tức là quyền tự chủ kinh doanh, cơ chế tuyển dụng linh hoạt và văn hóa hiệu quả dựa trên khách hàng. “Các tổ chức bên thứ ba có cấu trúc cổ phần rõ ràng, quyết định không bị can thiệp hành chính, có thể tuyển dụng các nhân tài đa dạng như tư vấn, công nghệ, tuân thủ theo nhu cầu, và đánh giá hiệu quả dựa trên khả năng giữ giá trị tài sản khách hàng và mức độ hài lòng dịch vụ.”

Điền Xuân thẳng thắn, cơ chế này khó có thể sao chép đơn giản trong các tổ chức nhà nước hoặc liên doanh, do liên quan đến cấu trúc quyền sở hữu, logic quản trị và thiết kế động lực dài hạn của hệ thống.

Ngoài ra, các tổ chức bên thứ ba còn chủ yếu tập trung vào chuyển đổi lượng khách hàng và phân phối sản phẩm, chưa hình thành năng lực phân bổ sâu, dễ bị hạn chế bởi năng lực nghiên cứu đầu tư yếu, hệ thống tuân thủ chưa hoàn thiện hoặc khó hỗ trợ dịch vụ chuyên nghiệp của bên mua.

Trong dự báo tương lai, Điền Xuân cho rằng, thị trường tư vấn của bên mua có thể sẽ hình thành mô hình “hai cực” gồm các tổ chức hàng đầu ‘ổn định mà chậm rãi’ và các tổ chức bên thứ ba ‘sinh động mà nhanh chóng’, dần chuyển sang mô hình cạnh tranh hợp tác “các tổ chức hàng đầu tăng tốc, các tổ chức bên thứ ba nâng cao chất lượng”.

Các tổ chức hàng đầu sẽ bắt đầu từ việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa cơ chế đánh giá, trang bị công cụ công nghệ, thúc đẩy đổi mới quản lý nội bộ, đồng thời đẩy nhanh khả năng tư vấn của bên mua.

Điền Xuân cho rằng, khi các tổ chức hàng đầu chuyển đổi nhanh hơn, các tổ chức bên thứ ba sẽ đối mặt với cạnh tranh từ thương hiệu, nguồn lực và thị trường của các tổ chức hàng đầu. Do đó, các tổ chức bên thứ ba cần dựa trên định vị phân biệt, tăng cường độ chuyên sâu và nhiệt độ dịch vụ, cạnh tranh theo các phân khúc như phân bổ tài sản tinh vi, đồng hành khách hàng cá nhân hóa, công nghệ hỗ trợ theo kịch bản.