Hỏi AI · Làm thế nào để hoạt động đa dạng của Longfor nâng cao giá trị tài sản dài hạn?

Sản phẩm | Tư liệu Tư Bản

Tác giả | Hương Hương

Biên tập | Sấm Sét

Thiết kế mỹ thuật | Tiên Tiên

Xét duyệt | Tống Văn

Năm 2025, là năm thực sự của “Chuyển đổi động lực cũ mới” trong ngành bất động sản Trung Quốc. Nếu nói những năm trước, các doanh nghiệp bất động sản còn đang vật lộn trên giới hạn sinh tồn “sống sót”, thì đến năm 2025, các doanh nghiệp hàng đầu đã thể hiện rõ ràng “đường cong tăng trưởng thứ hai” bằng hành động thực tế.

Năm này, các hoạt động kinh doanh như thương mại, bất động sản không còn là “phụ kiện” của hoạt động phát triển nữa, mà trở thành “đáy neo” vượt qua chu kỳ. Logic kiếm tiền cũng hoàn toàn thay đổi, trước đây bán nhà là thương vụ một lần, còn bán “phong cách sống” và “khả năng quản lý tài sản” là kinh doanh dài hạn bền vững.

1, Đến điểm chuyển đổi, hoạt động thương mại trở thành “đáy neo”

So với thị trường nhà ở vẫn trong giai đoạn điều chỉnh sâu “kiểm soát tăng trưởng, giảm tồn kho” vào năm 2025, cấu trúc cung cầu của hoạt động thương mại cho thấy tính bền bỉ mạnh mẽ hơn. Các tài sản thương mại chất lượng cao tại các thành phố trọng điểm không chỉ không bão hòa, mà còn do tính cứng của nhu cầu, giá trị dòng tiền dài hạn, trở thành “tiền tệ cứng” giúp các doanh nghiệp vượt qua chu kỳ.

Trong báo cáo tài chính năm 2025, đặc điểm nổi bật nhất của các doanh nghiệp hàng đầu là đóng góp của hoạt động vận hành thương mại vào thành tích đã có bước nhảy vọt về chất lượng.

Ví dụ, China Resources Land đạt doanh thu 432,8 tỷ nhân dân tệ trong năm, lợi nhuận ròng từ hoạt động chính tăng 13,1% so với cùng kỳ lên 11,65 tỷ, tỷ trọng lợi nhuận ròng cốt lõi trong lợi nhuận ròng chính tăng lên 51,8%, đến cuối năm 2025, số trung tâm mua sắm tự sở hữu còn hoạt động đạt 98 trung tâm.

Về phía Longfor Group, năm 2025, doanh thu hoạt động và dịch vụ đạt 267,7 tỷ nhân dân tệ, lợi nhuận sau khi trích lợi nhuận quyền lợi cốt lõi là 79,2 tỷ, tỷ lệ lợi nhuận gộp toàn bộ trên 50%.

Chủ tịch kiêm CEO của Longfor, Trần Tự Bình, tiết lộ: “Trong vài năm qua, lợi nhuận từ hoạt động vận hành và dịch vụ của Longfor đã vượt xa hoạt động phát triển, dự kiến năm nay sẽ tăng trưởng trên 10%, cố gắng sớm đạt quy mô lợi nhuận 100 tỷ.”

Một hiện tượng là, trong năm qua, các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận hành thương mại đã tăng tốc rõ rệt trong việc bố trí, không chỉ China Resources, Longfor, mà còn China Overseas Land & Investment, Poly Developments, Greentown, Yuexiu và các doanh nghiệp khác đều có hành động tích cực, điều này cho thấy trong giai đoạn điều chỉnh sâu của ngành, việc đưa hoạt động vận hành và dịch vụ thành các trụ cột tăng trưởng mới đã trở thành nhận thức chung của các doanh nghiệp bất động sản.

Ví dụ, lãnh đạo của China Merchants Shekou tại hội nghị báo cáo kết quả đã nhấn mạnh, “Chúng tôi cần chuyển đổi thực sự từ nhà phát triển truyền thống thành ‘nhà phát triển + nhà vận hành + nhà dịch vụ’, trở thành nhà phát triển dịch vụ tổng hợp và vận hành khu công nghiệp hàng đầu Trung Quốc.”

2, Logic kiếm tiền thay đổi từ bán không gian sang bán phong cách sống

Logic kiếm tiền của ngành bất động sản cũng đang có sự chuyển đổi căn bản theo giai đoạn phát triển kinh tế.

Trong ngành luôn có luận điểm: Thị trường dưới 10.000 USD GDP bình quân đầu người, các doanh nghiệp chủ yếu đóng vai trò “nhà phát triển nhà ở”, cạnh tranh tập trung vào chi phí, quy mô và tốc độ. Khi GDP bình quân đầu người vượt qua 10.000 USD, doanh nghiệp bắt đầu chuyển đổi từ “nhà phát triển” sang “nhà thu phí”, năng lực cốt lõi từ quản lý dự án chuyển sang tạo giá trị, cuối cùng tiến tới giai đoạn “nhà vận hành tổng hợp”.

Tại châu Á, CapitaLand của Singapore là ví dụ điển hình cho quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp bất động sản sang “nhà vận hành tổng hợp”. Sau hơn 30 năm vào Trung Quốc, CapitaLand đã trải qua nhiều chu kỳ bất động sản, đến nay vẫn quản lý bình tĩnh hơn 300 dự án tại hơn 40 thành phố. Thành công của họ nằm ở việc nâng cấp “bán không gian” thành “bán phong cách sống”: dù là hệ thống thương hiệu Raffles và CapitaLand Mall, hay hoạt động đa dạng như văn phòng, đều tập trung vào vận hành pha trộn các loại hình, để duy trì sức sống của tài sản.

Trong các doanh nghiệp bất động sản nội địa, Longfor là một trong những ví dụ tiêu biểu theo hướng này.

Đến cuối năm 2025, Longfor đã khai trương và vận hành 99 trung tâm mua sắm trên toàn quốc, tỷ lệ thuê đạt 97%, doanh thu năm 2025 và lượng khách trung bình hàng ngày đều tăng hơn 15%.

Gần đây, Longfor Tiān Jiē đã tăng cường đầu tư cải tạo các dự án trọng điểm. Ví dụ, tại Thượng Hải, Tiān Jiē Shishan đã trải qua nhiều lần chỉnh sửa trong 8 năm khai trương: năm 2024, xây dựng khu phố “núi dưới” ngoài trời, năm 2025, chuyển đổi sân trượt băng tầng cao thành khu “thung lũng” mở, giúp khu vực tầng cao ít khách ban đầu trở thành điểm nóng của trung tâm thương mại.

Trong lĩnh vực quản lý tài sản, sự kết hợp giữa Huansi và Guan Yu là mô hình “chung cư dài hạn + khu phố sôi động”. Lấy Huansi tại Hợp Phì làm ví dụ, cư dân Guan Yu có thể xuống tầng dưới để tập thể dục, giao lưu, tạo ra tương tác hàng ngày với các thương nhân và cư dân xung quanh. Theo dữ liệu, hiệu quả sử dụng diện tích của Guan Yu cao hơn các đối thủ cạnh tranh hơn 50%, đồng thời hơn 700 cư dân thuê Guan Yu mang lại lượng tiêu dùng trung bình hàng ngày hơn 2000 người cho khu phố, tỷ lệ cho thuê của khu phố và căn hộ đều vượt 95%. Cách kết hợp này phần nào giải quyết khó khăn vận hành của các khu thương mại nhỏ và vừa.

Tại lễ Giác, Longfor đã triển khai một ví dụ hợp tác kinh doanh quy mô lớn hơn. Từ trung tâm thương mại Lijia tại Trùng Khánh khai trương năm 2020, đến căn hộ dài hạn Guan Yu, trung tâm văn phòng Blue Ocean, rồi các sản phẩm nhà ở như Yuhu Jing, theo thông tin công khai, một trung tâm thương mại mới tại Lijia cũng đang trong quá trình chuẩn bị, Longfor đã dần hoàn thiện hạ tầng giao thông, thương mại, công viên và nhà ở trong phạm vi một km vuông này.

Khi khu vực phát triển dần hình thành, tính năng bổ trợ của nhà ở, thương mại và không gian công cộng bắt đầu thể hiện rõ. Từ góc độ kinh tế học, cách bố trí đa dạng này tạo ra ngoại lực tích cực rõ rệt: nhà ở cung cấp lượng khách ổn định cho thương mại, thương mại nâng cao tiện ích và khả năng sinh lời của nhà ở, không gian công cộng cải thiện mức độ sống của toàn khu vực, tạo thành hiệu ứng cộng hưởng tích cực giữa ba yếu tố.

Đối với các doanh nghiệp bất động sản, sự cộng hưởng này thể hiện rõ qua hai chỉ số: thứ nhất, tốc độ tiêu thụ nhà ở tăng, chu kỳ thu hồi vốn rút ngắn; thứ hai, khi thương mại bước vào giai đoạn vận hành ổn định, doanh thu cho thuê và tỷ lệ thuê giảm dao động, dòng tiền tài sản trở nên dự đoán được hơn.

Vì vậy, năng lực vận hành đa dạng các loại hình trở thành tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản lý tài sản của doanh nghiệp. Sự chia sẻ khách hàng, chức năng bổ sung giữa các loại hình trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn của tài sản. Và tất cả bắt nguồn từ việc quan sát phong cách sống của cư dân đô thị: người ta cần không gian như thế nào, sẵn sàng trả phí cho dịch vụ ra sao. Từ góc độ này, đây không chỉ là vấn đề mô hình kinh doanh của nhà phát triển, mà còn là khả năng xây dựng dài hạn cần đầu tư lâu dài.

3, Thay đổi cấu trúc kinh doanh để chuyển đổi quyền chủ động

Nhìn lại hai mươi năm qua, Mitsui Fudosan gần như là doanh nghiệp bất động sản thành công nhất của Nhật Bản.

Sau thảm họa thua lỗ lớn vào những năm 1990, doanh nghiệp này đã thay đổi mô hình lợi nhuận dựa vào tăng giá đất, một mặt tăng cường đầu tư vào hoạt động cho thuê, mặt khác phát triển hoạt động quản lý như một nguồn lợi nhuận mới. Trong các báo cáo gần đây, doanh thu từ phát triển, sở hữu và quản lý của Mitsui Fudosan dần tiến tới cân bằng, cấu trúc hoạt động ngày càng ổn định.

Hiện tại, thị trường bất động sản trong nước đang ở thời điểm lịch sử của việc song hành giữa thị trường tăng trưởng và thị trường tồn kho, hoạt động vận hành và dịch vụ dựa trên tồn kho có dòng tiền ổn định, nhưng chu kỳ đầu tư dài và lợi nhuận chậm; trong khi các hoạt động phát triển liên quan đến thị trường tăng trưởng có độ linh hoạt cao, nhưng chịu ảnh hưởng chu kỳ lớn, nhiều bất định. Một vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp nội địa là làm thế nào để cân bằng tốt các hoạt động này.

Hiện tại, các doanh nghiệp phát triển hàng đầu trong nước dù đang tăng cường hoạt động vận hành và dịch vụ, nhưng trong cơ cấu doanh thu, hoạt động phát triển vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối. Chỉ tính riêng các doanh nghiệp như China Resources, Longfor, đến năm 2025, tỷ lệ hoạt động kinh doanh vẫn chỉ chiếm lần lượt 15,4% và 27,5%.

Điều này có nghĩa là, các doanh nghiệp bất động sản trong nước còn một đoạn đường dài để hoàn thành chuyển đổi.

Trong năm 2026, bước chuyển đổi vẫn tiếp tục. China Resources Land đề xuất tăng cường tập trung nguồn lực vào các trung tâm thương mại chủ chốt, các tài sản chất lượng cao, đồng thời xây dựng nền tảng vận hành tài sản đa cấp, tích cực vận hành để thúc đẩy vòng tuần hoàn tài sản và vốn hiệu quả.

Longfor cũng đang tăng cường nâng cao hiệu quả cùng cửa hàng, đồng thời mở rộng phạm vi dịch vụ. Theo kế hoạch, muộn nhất đến năm 2028, doanh thu từ hoạt động vận hành và dịch vụ của Longfor sẽ vượt qua doanh thu phát triển bất động sản, khi đó Longfor sẽ hoàn toàn hoàn thiện cấu trúc hoạt động.

Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bất động sản, về cơ bản, vẫn là cuộc cạnh tranh về mô hình, về cấu trúc hoạt động.

Dù là China Resources, Longfor hay các doanh nghiệp khác, đều hướng tới cùng một mục tiêu: trong tương lai, các doanh nghiệp bất động sản phải là “nhà vận hành đô thị xuất sắc” và “quản lý tài sản chuyên nghiệp”.

Nhìn lại từ năm 2026, những doanh nghiệp đã sớm hoàn thành chuyển đổi đã có tấm vé bước vào kỷ nguyên tiếp theo.

Hình minh họa trong bài từ: Secutap, dựa trên giao thức VRF.