「Chimera thay thế」、hàng chục loại hình cửa hàng, tồn kho hàng tỷ: Ngã rẽ của Anta

Liệu định vị thay thế bình đẳng AI có thể duy trì giá trị thương hiệu dài hạn của Anta không?

Tác giả|Yana

2025 là năm “biến đổi lớn” của thương hiệu chính của Anta.

CEO Xu Yang đã tung ra “kết hợp công nghệ cao cấp + thay thế bình đẳng + đổi mới cửa hàng”, ví dụ, giá sản phẩm Anta Storm甲 là 1299 nhân dân tệ, hiệu năng đối chuẩn với Arc’teryx, giá bán còn chưa đến 1/3 của Arc’teryx. Thông qua nhiều “thay thế bình đẳng” tương tự, Anta đã biến bộ ba trung lưu (Arc’teryx / Salomon / Karrimor) thành các phiên bản “giá bình dân”.

Về mặt cửa hàng, Anta bắt đầu chuyển đổi kênh “đóng cửa nhỏ, mở cửa lớn, đa dạng mô hình cửa hàng”, Anta vô địch, Siêu Anta, ATSV và hơn chục loại hình cửa hàng khác đang phát triển mạnh mẽ.

Tuy nhiên, báo cáo tài chính của Tập đoàn Anta công bố tuần trước cho thấy, doanh thu của tập đoàn đạt mức cao kỷ lục 802,19 tỷ nhân dân tệ, tăng 13,3% so với cùng kỳ, nhưng về mặt dữ liệu, thương hiệu chính của Anta năm 2025 lại không mấy khả quan:

1. Tăng trưởng doanh thu của thương hiệu chính từ 10,6% năm 2024 giảm còn 3,7%;

2. Tỷ suất lợi nhuận gộp của thương hiệu chính giảm -0,9%, từ 54,5% xuống 53,6%;

3. Khoản tồn kho của thương hiệu chính tăng từ 10,76 tỷ lên 12,15 tỷ, tăng 13%.

Ảnh hưởng bởi đó, số ngày quay vòng tồn kho của Tập đoàn Anta tăng từ 123 ngày lên 137 ngày, nghĩa là trung bình một đôi giày cần 4 tháng để bán hết.

Phía sau dữ liệu, thương hiệu chính của Anta đã đến “ngã rẽ” của quá trình chuyển đổi. Tăng trưởng chậm lại, tồn kho cao, liệu đây có phải là dấu hiệu thất bại của quá trình chuyển đổi, hay chỉ là một cơn đau tạm thời theo giai đoạn?

Nghiên cứu của Độc Chiêu Spicy phát hiện, trong quá trình chuyển đổi của thương hiệu chính Anta, đã dần xuất hiện một số vấn đề không thể bỏ qua:

Thứ nhất, hơn mười loại hình cửa hàng khác biệt, dù về lý thuyết có khả năng nâng cao hiệu quả từng cửa hàng, nhưng không phải tất cả các cửa hàng đều được thị trường chấp nhận, và quá nhiều mô hình khiến người tiêu dùng bị rối, mối liên hệ với thương hiệu chính Anta cũng tương đối yếu;

Thứ hai, các dòng sản phẩm như Anta Champion dựa nhiều vào nhãn “thay thế cao cấp” của Arc’teryx, Salomon, vẫn còn khó để xây dựng giá trị thương hiệu độc lập;

Thứ ba, mô hình DTC (Direct-to-Consumer) mà Anta đẩy mạnh đã phản tác dụng, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và việc ra mắt, trưng bày sản phẩm mới quy mô lớn, mô hình này đã gia tăng áp lực vận hành, cuối cùng thể hiện qua giảm lợi nhuận gộp, tăng tồn kho, tỷ lệ quay vòng tồn kho giảm, v.v.

Hiện nay, lợi ích từ cải cách DTC dần suy giảm, làm thế nào để cải thiện lợi nhuận, nâng cao hiệu quả vận hành đã trở thành bài toán bắt buộc của Anta.

Tập đoàn Anta sở hữu hàng chục nghìn cửa hàng đang tiến hành một làn cải tổ quy mô lớn về cấu trúc cửa hàng.

Theo công bố tại hội nghị báo cáo tài chính, số lượng cửa hàng của thương hiệu chính Anta đã giảm 64 cửa xuống còn 9855, cửa hàng người lớn tăng 68 cửa so với cùng kỳ, cửa hàng trẻ em giảm 132 cửa; một mặt đóng các cửa hàng kém hiệu quả, mặt khác mở rộng tại các trung tâm thương mại trọng điểm của các thành phố cấp 1, 2, đồng thời thâm nhập sâu vào thị trường cấp 3, 4.

Quan trọng hơn, thương hiệu chính Anta đang cố gắng phá vỡ mô hình “một cửa hàng một mặt hàng” truyền thống, chuyển sang hình thái “một cửa hàng một phong cách” phân khúc rõ ràng hơn.

Hiện tại, các cửa hàng của Anta được phân thành 5 cấp độ: Olympic, đẳng cấp Olympic, đẳng cấp Elite, tiêu chuẩn, cơ bản.

Cụ thể về mô hình cửa hàng, theo tổng hợp của Độc Chiêu Spicy, các loại hình đặc trưng của thương hiệu chính Anta chủ yếu gồm 8 loại, là: Cửa hàng thi đấu Anta, Cửa hàng đẳng cấp Olympic, Cửa hàng bộ sưu tập SNEAKERVERSE của Anta (gọi tắt là “cửa hàng SV của Anta”), Cửa hàng Anta Champion, Siêu Anta, Cửa hàng ý tưởng ZERO của Anta, Cửa hàng trẻ em Linglong của Anta và Cửa hàng trường học của Anta.

Các loại hình này được phân chia dựa trên không gian, phong cách và các cảnh quan phân khúc nhỏ hơn.

Arena thi đấu của Anta nằm ở cấp cao nhất, như một flagship của thương hiệu. Diện tích mỗi cửa hàng thường trên 2000 mét vuông, bao gồm nhiều thương hiệu con như trong cửa hàng đầu tiên tại Zhongjie, Thẩm Dương, có cả Anta SV, ZERO, Champion, trẻ em, WOMEN, v.v.; Cửa hàng Arena bóng rổ tại Shenzhen cũng dành riêng cho Anta SV và Champion.

Cửa hàng Arena bóng rổ tại Shenzhen

Ngoài các kịch bản bán hàng truyền thống, Arena còn tập trung vào trải nghiệm theo cảnh, ví dụ như cửa hàng bóng rổ ba người tại Shenzhen đã đưa các trận đấu chuyên nghiệp vào trong cửa hàng.

Cấp thứ hai gồm các cửa hàng đẳng cấp như đẳng cấp Palace, cửa hàng SV, Champion, ZERO. Trong đó, các cửa hàng đẳng cấp Palace thường có quy mô khoảng 500m2, đặt tại trung tâm thương mại cao cấp, chủ yếu kể về lịch sử phát triển thương hiệu và yếu tố Olympic, nhấn mạnh tinh thần và giá trị lịch sử của thương hiệu.

Cửa hàng ZERO của Anta tại Wukang Road, Thượng Hải

Với vị trí là “tiên phong xanh”, ZERO của Anta còn như một phòng thí nghiệm cho tương lai. Cửa hàng đầu tiên của ZERO mở tại Wukang Road, Thượng Hải, cửa hàng thứ hai mở tại Gungzhou Julu Bay Taikoo Li, cạnh các thương hiệu quốc tế như lululemon, Onitsuka Tiger, cùng với cửa hàng riêng của ZERO tại Guangzhou.

ANTAZERO tại Gungzhou Julu Bay Taikoo Li

Đối chiếu với thương hiệu cao cấp của Mỹ Patagonia, ZERO của Anta lấy môi trường bền vững làm chủ đạo, sản phẩm ít nhưng dễ nhận diện, giá sản phẩm chính là phiên bản ZERO Storm甲 giá 1299 nhân dân tệ, bằng giá phiên bản thường, nhưng sử dụng vải tái chế khiến chi phí sản xuất nam tăng 30%, nữ tăng 48%. Các sản phẩm xanh này không chỉ trưng bày riêng trong concept store mà còn được phân phối trong hệ thống flagship của Anta.

Tuy nhiên, mô hình chi phí cao, trải nghiệm mạnh, lợi nhuận chậm lại cũng mang lại áp lực thực tế cho loại hình này. Trong buổi chia sẻ nhân dịp khai trương cửa hàng ZERO tại Wukang Road, nhân viên cửa hàng tiết lộ, hiện tại Anta ZERO vẫn chưa thể sinh lợi. Nhưng Anta không chậm lại, gần đây đã hợp tác với Kris Van Assche, cựu giám đốc sáng tạo của Dior Homme và Berluti, ra mắt bộ sưu tập cao cấp hợp tác, đồng thời mở cửa hàng pop-up giới hạn tại Sanlitun, Bắc Kinh.

ANTAZERO X KRIS VAN ASSCHE tại Sanlitun, Bắc Kinh

Chi nhánh cao cấp khác của Anta là Anta Champion, ra đời từ cửa hàng chính của Thế vận hội Bắc Kinh 2022, được xem như phiên bản “thay thế” của Karrimor, DiSanto, chủ yếu đưa công nghệ chuyên nghiệp của đội tuyển quốc gia xuống sản phẩm đại chúng, nhằm cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn cho khách hàng tinh anh, giá cao hơn 30-50% so với thương hiệu chính của Anta. Dữ liệu công khai cho thấy, đến giữa năm 2025, Anta Champion đã mở rộng gấp 7 lần quy mô cửa hàng, hơn 13 cửa hàng doanh số bán hàng hàng năm vượt 10 triệu nhân dân tệ, gấp 2-3 lần hiệu quả của các cửa hàng thương hiệu lớn của Anta trước đó.

Cửa hàng Anta Champion tại Zhongjie, Thẩm Dương – chủ đề “Rồng vàng ngày rằm”

Quan trọng hơn, Anta Champion đã dễ dàng bước vào các trung tâm thương mại cao cấp phục vụ khách hàng có giá trị ròng cao, cạnh tranh cùng các thương hiệu thể thao cao cấp quốc tế như Arc’teryx, DiSanto. Để thâm nhập mạnh mẽ vào thị trường outdoor, Anta Champion tập trung vào ba lĩnh vực chính: chạy việt dã, đi bộ đường dài, trượt tuyết, liên tục tài trợ các giải thi đấu chuyên nghiệp, vận hành theo cảnh để tiếp cận sâu vào nhóm khách hàng outdoor, xây dựng danh tiếng chuyên nghiệp.

Trong nhóm thứ hai, nổi bật nhất là cửa hàng thể thao chuyên biệt đầu tiên của Anta, Anta SV. Hiện tại, Anta SV đã chính thức tách ra khỏi thương hiệu chính, thành lập bộ phận riêng, và năm ngoái khai trương “ATSV幻巷” tại Thượng Hải, Quảng Châu, năm nay mở thêm “ATSV幻巷” tại Thái Nguyên, Sơn Tây.

Cửa hàng “ATSV幻巷” tại Thái Nguyên

Anta SV là một bước quan trọng trong tiến trình nâng cao hình ảnh cao cấp của Anta. Với vị trí cao cấp rõ ràng, Anta SV đã thành công vào các trung tâm thương mại cao cấp như Sanlitun, Taikoo Li, và các thành phố lớn khác, với hơn 50 cửa hàng.

Ngoài việc mở rộng kênh cao cấp, Anta còn ra mắt mô hình “giá rẻ như Uniqlo thể thao” — Siêu Anta. Theo số liệu chính thức, nhờ mô hình cửa hàng lớn, trưng bày sản phẩm chuyên nghiệp toàn diện và tối ưu luồng đi, hiệu quả của Siêu Anta đã gấp 3 lần các mô hình cửa hàng truyền thống, vòng quay tồn kho nhanh hơn gấp đôi ngành.

Giám đốc điều hành, đồng thời là CEO của Anta, Lai Shixian, trong cuộc họp báo cáo kết quả kinh doanh, đã nhấn mạnh rằng Siêu Anta đã trở thành động lực tăng trưởng quan trọng của thương hiệu chính, hiệu quả cửa hàng liên tục cải thiện; ngoài ra, hiệu quả trung bình của cửa hàng Anta Champion đạt trên 50 vạn, SV đạt 60 vạn, còn Arena và đẳng cấp Palace đạt khoảng 85 vạn.

Tổng thể, các mô hình cửa hàng “phi truyền thống” của thương hiệu chính Anta đã đạt được một số thành tựu nhất định.

Tuy nhiên, dưới các số liệu ấn tượng này, các mô hình này vẫn còn đối mặt với sự nhận thức sai lệch rõ rệt trên thị trường cuối cùng.

Chẳng hạn, các cửa hàng theo chủ đề “dãy núi” outdoor của Anta Champion bị cư dân mạng chê bai về định vị không rõ ràng, “Thà đổi tên thành Anta Outdoor còn hơn”.

Trong khi đó, Siêu Anta, hướng tới thị trường đại chúng, lại bị phản ánh về “hình ảnh cao cấp, giá cả bình dân”, khiến các cửa hàng gặp khó khăn trong vận hành thực tế.

Một nhân viên của Siêu Anta chia sẻ, nhiều khách hàng và nhân viên bán hàng trong trung tâm thương mại đều xem “Siêu Anta” như dòng cao cấp của Anta, “diện tích cửa hàng quá lớn, gây ảo tưởng”.

Nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu và vị trí thực tế của các cửa hàng rõ ràng có sự khác biệt, điều này không khỏi gây áp lực lâu dài cho hoạt động của các cửa hàng.

Dù các mô hình đa dạng đã giúp nâng cao hiệu quả trung bình của các cửa hàng Anta và dần xây dựng nhận thức cao cấp trong lòng người tiêu dùng, nhưng việc phân chia quá nhiều mô hình và mở rộng quy mô nhanh chóng cũng tạo ra áp lực lớn cho tập đoàn.

Trước hết, mô hình hiệu quả cao khó có thể mở rộng quy mô lớn. Ví dụ, theo Xu Yang, sau khi loại bỏ ảnh hưởng mùa vụ, hiệu quả trung bình của một cửa hàng Anta SV tại Sanlitun đã vượt 10 triệu nhân dân tệ/năm vào năm 2024. Tuy nhiên, thành tích này chủ yếu dựa vào lượng khách hàng khổng lồ của trung tâm thương mại cao cấp như Sanlitun, khả năng sao chép rất thấp, khó tạo ra hiệu ứng quy mô.

Trong khi đó, các mô hình mới như Siêu Anta, Anta SV, Anta Champion chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số cửa hàng, tốc độ mở rộng chậm, khó thay đổi cấu trúc lớn của toàn bộ hệ thống.

Một chuyên gia ngành nhận định, các mô hình cửa hàng đa dạng của Anta dễ gây ra ấn tượng phức tạp, “Thương hiệu cố gắng bao phủ quá nhiều cảnh và nhóm khách hàng, ngược lại có thể làm mờ đi giá trị cốt lõi, không có lợi cho xây dựng thương hiệu lâu dài.”

Thực tế, thử nghiệm nhiều mô hình và hình thái kinh doanh trong ngành thể thao là chuyện không hiếm, nhưng chi phí sai lầm của Anta cũng không nhỏ.

Xu Yang từng nói trong cuộc phỏng vấn với《中国企业家》 rằng, ban đầu, Anta đã thử nghiệm một số hình thái đổi mới cửa hàng, nhưng cuối cùng đều thua lỗ lớn. Ngay cả khi bước vào giai đoạn Anta SV, cũng từng gặp khó khăn do số lượng cửa hàng ít, dẫn đến thiếu đơn hàng tối thiểu, cung cấp giày bán chạy bị hạn chế. Nhưng dù gặp áp lực, Xu Yang vẫn kiên quyết muốn tách biệt hoàn toàn SV khỏi thương hiệu chính, ông nói: “Chạm vào hàng lớn sẽ tạo ra sự phụ thuộc, như vậy sẽ chết chắc.”

Từ thực tế, việc tách biệt này chưa thực sự triệt để, mặc dù Anta SV dựa vào dòng sản phẩm giày thể thao riêng biệt đã tạo ra một khoảng cách nhất định, nhưng giữa các loại hình của Anta vẫn còn sự mờ nhạt về sản phẩm.

Ví dụ, dòng sản phẩm bán chạy gần đây như bộ sưu tập BorntobeFANtastic của Fan Zhendong, được bán tại các kênh như cửa hàng đèn pha của Anta, cửa hàng Palace, cửa hàng SV, outlet của Anta, v.v., điều này càng làm giảm ý nghĩa phân biệt các loại hình.

Dù có nhiều loại hình cao cấp, việc nâng cao nhận thức về thương hiệu cao cấp của Anta vẫn còn là bài toán chưa có lời giải, từ định hướng “thay thế bình đẳng” đã trở thành điểm tựa cuối cùng của thương hiệu cao cấp.

Xu Yang từng nói trong cuộc phỏng vấn với《晚点Lastpost》năm 2023 rằng, “Vị trí của Anta dành cho đại chúng, không phải là làm giá cao, mà là nâng cao giá trị đơn hàng, tỷ lệ mua hàng trung bình, dựa trên IP, dòng sản phẩm theo series, dùng công nghệ cao cấp để hỗ trợ thị trường đại chúng.” Theo ông, “đại chúng không có nghĩa là rẻ, mà là sản phẩm có giá trị cao, thay thế tốt.”

Chiến lược này cũng thể hiện rõ trong dòng sản phẩm của Anta, trong các cửa hàng của thương hiệu chính, gần như có thể tìm thấy các sản phẩm thay thế cho các thương hiệu cao cấp của tập đoàn. Trong đó, Anta Champion trong lĩnh vực outdoor là “điểm nóng thay thế” rõ rệt.

Trên mạng xã hội, nhiều người tiêu dùng nói rằng, Anta Champion rất giống với Arc’teryx, nhưng giá chỉ bằng một phần ba, hoàn toàn có thể coi là phiên bản thay thế.

Ví dụ, áo thể thao dệt của Anta Champion PLOARTEC được xem là phiên bản hoàn hảo của Arc’teryx COVERT, “cùng chất liệu POLARTEC, Anta dày hơn Arc’teryx, cá nhân tôi nghĩ điểm yếu là logo, dòng chữ Anta Champion không cao cấp.”

Dòng sản phẩm Pro của Anta Champion, như dòng “Tìm kiếm” (Tianye), cũng mang phong cách rõ rệt của Salomon về thiết kế và cảnh quan.

Việc phân bổ dòng sản phẩm của Anta cũng gây tranh cãi, dòng cao cấp Anta Champion thường bị chê về tính đồng nhất, nhận diện sản phẩm thấp.

Tuy nhiên, ngành outdoor vốn đòi hỏi tính năng và chuyên môn cao, việc tạo ra sự khác biệt không dễ dàng.

Một chuyên gia ngành nói với Độc Chiêu Spicy: “Ngay cả Arc’teryx, thương hiệu outdoor cao cấp hàng đầu, cũng phải qua nhiều năm nghiên cứu và phát triển mới có thể có thiết kế phù hợp với chức năng thực tế, việc sử dụng lại một số thiết kế là bình thường.”

Điều đáng chú ý hơn là, cấu trúc sản phẩm của Anta thể hiện sự bùng nổ ở điểm, nhưng tổng thể chưa cân đối.

Xét về doanh số, danh tiếng và độ hot trên mạng xã hội, các dòng giày của Anta chủ yếu tập trung vào chạy bộ (PG7, C202, Mach) và bóng rổ (KAI, KT)), trong đó PG7 và C202 là các dòng cực kỳ phổ biến. Các dòng outdoor như Tìm kiếm, Poison, Shenxing thiếu các sản phẩm đột phá hoặc công nghệ mang tính biểu tượng, nên thị trường còn yếu, khó có thể thúc đẩy toàn bộ mảng giày.

Về cơ cấu doanh thu, đến năm 2025, doanh số giày của Anta chỉ tăng 7,9%, là mức chậm nhất trong ba ngành chính, tỷ trọng doanh thu giảm 1,9 điểm phần trăm xuống còn 39,3%. Dữ liệu này phần nào phản ánh, ngoài dòng chạy bộ chuyên nghiệp, khả năng cạnh tranh của các dòng giày khác của Anta còn hạn chế, và hiệu quả chung của toàn tập đoàn cũng phản ánh sự thiếu sức bật của mảng giày của thương hiệu chính.

Đối với Anta, việc thoát khỏi “khu vực an toàn” của chạy bộ, nhanh chóng bổ sung các thiếu hụt về ngành hàng, thúc đẩy công nghệ và khả năng tạo ra sản phẩm đột phá trong outdoor, tập luyện, phong cách sống là điều cần thiết.

Dù các đổi mới về kênh bán hàng và sản phẩm của thương hiệu chính đã đạt một số bước tiến, nhưng về mặt tài chính và vận hành, vẫn còn nhiều áp lực rõ rệt.

Về việc giảm lợi nhuận gộp, báo cáo giải thích rằng, lợi nhuận gộp giảm của thương hiệu chính do tăng chi phí công nghệ cao và tỷ lệ bán hàng qua kênh thương mại điện tử tăng, khiến lợi nhuận chung bị ảnh hưởng do tỷ lệ lợi nhuận thấp hơn của kênh này.

Một chuyên gia ngành phân tích: “Lợi nhuận của Anta giảm do nhiều yếu tố tác động, từ góc độ chi phí, giá nguyên vật liệu tăng theo sự nâng cấp về hiệu suất và công nghệ của sản phẩm, nhưng giá bán lẻ không tăng tương ứng. Thêm nữa, dòng sản phẩm Siêu Anta vốn định vị là bộ sưu tập trang bị thể thao, giá rẻ hơn so với giá bình thường của Anta, nên lợi nhuận thấp hơn.”

Về thị trường, năm ngoái, Anta đã đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động marketing và bán hàng trực tuyến. Báo cáo cho biết, tỷ lệ doanh thu từ thương mại điện tử của thương hiệu chính tăng 7,3% so với cùng kỳ, chiếm 37% tổng doanh thu, tăng 1,2 điểm phần trăm.

Theo các tổ chức giám sát thương mại điện tử độc lập, trong dịp 618 năm ngoái, các mặt hàng chủ lực của Anta bán với mức giảm giá từ 7 đến 8 lần; trong dịp Double 11, Anta đã tung chương trình giảm giá “giảm thêm 40%” trên Tmall, đồng thời mở rộng bán hàng qua Meituan Flash, phát hành phiếu giảm giá lớn “giảm 200 khi mua 200”, thúc đẩy doanh số.

Chiến lược giảm giá để thúc đẩy bán hàng này, dù giúp tăng doanh số, nhưng về lý thuyết sẽ kéo giảm ASP (giá bán trung bình), cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm lợi nhuận của thương hiệu.

Ngoài ra, trung bình số ngày quay vòng tồn kho của Anta năm 2025 tăng từ 123 lên 137 ngày, tăng 14 ngày, tổng giá trị tồn kho tăng 13% lên 12,15 tỷ nhân dân tệ. Anta cho rằng, việc tăng tồn kho là do mở rộng quy mô kinh doanh, dự trữ sản phẩm mới và hợp nhất các thương hiệu mới mua lại.

Theo nguồn tin từ ngành, một trong những nguyên nhân chính khiến tồn kho của Anta tăng là do mở rộng quy mô các loại hình cửa hàng mới, các thương hiệu riêng của họ tạo ra số lượng SKU lớn hơn nhiều. Trong thời gian dài, nhiều sản phẩm chất lượng cao của Anta chỉ bán chậm, ít tiêu thụ trong các cửa hàng truyền thống. Nhưng khi các loại hình mới ra đời, các sản phẩm này mới có cơ hội xuất hiện, dẫn đến sự mở rộng đáng kể về SKU.

Xét từ góc độ ngành, tồn kho cao đã trở thành vấn đề chung của toàn ngành, và việc đẩy mạnh mô hình DTC của Anta càng làm gia tăng áp lực này lên chính thương hiệu.

Trong những năm gần đây, Anta đã đặt mục tiêu chuyển đổi DTC làm trung tâm chiến lược. Phó Tổng giám đốc & Giám đốc Marketing của Anta, Zhu Chenye, từng tiết lộ tại hội nghị đổi mới thời trang LINK rằng, số lượng cửa hàng DTC của Anta đã vượt quá 8.000, chiếm hơn 80% tổng số cửa hàng.

Mô hình DTC của Anta là hệ thống quản lý kênh hỗn hợp “điều hành trực tiếp và nhượng quyền”: mở cửa hàng trực tiếp tại các trung tâm thương mại cao cấp, các khu vực trọng điểm, còn ở các thành phố cấp 2, 3, chọn nhượng quyền phù hợp tiêu chuẩn của thương hiệu để mở cửa hàng.

Trong năm qua, Anta đã liên tục tối ưu hóa quy mô nhượng quyền của mình. Theo số liệu báo cáo tài chính, đến năm 2025, doanh thu từ hoạt động trực tiếp của mô hình DTC của thương hiệu chính tăng 0,8 điểm phần trăm so với cùng kỳ, chiếm 35,4%, tăng 5,9% về doanh thu; trong khi đó, doanh thu từ nhượng quyền giảm 1,3 điểm phần trăm, chiếm 18,4%, giảm 3,4% doanh thu.

Điều đáng ghi nhận là, mô hình DTC từng giúp thương hiệu nâng cao lợi nhuận gộp trong giai đoạn tăng trưởng. Trong giai đoạn thị trường sôi động, lợi thế của mô hình này được phát huy tối đa, nhưng khi thị trường đã cạnh tranh khốc liệt, lượng tồn kho và áp lực vận hành ban đầu do kênh phân phối chia sẻ giờ tập trung vào chính thương hiệu, đặt ra thách thức lớn về năng lực cạnh tranh sản phẩm và hiệu quả chuỗi cung ứng của Anta.

Nhiều chuyên gia nhận định, các mô hình đa dạng của Anta dễ gây ra ấn tượng phức tạp, “Thương hiệu cố gắng bao phủ quá nhiều cảnh và nhóm khách hàng, ngược lại có thể làm mờ đi giá trị cốt lõi, không có lợi cho xây dựng thương hiệu lâu dài.”

Thực tế, thử nghiệm nhiều mô hình và hình thái kinh doanh trong ngành thể thao không hiếm, nhưng chi phí sai lầm của Anta cũng không nhỏ.

Xu Yang từng nói trong cuộc phỏng vấn với《中国企业家》 rằng, ban đầu, Anta đã thử nghiệm một số hình thái đổi mới cửa hàng, nhưng cuối cùng đều thua lỗ lớn. Ngay cả khi bước vào giai đoạn Anta SV, cũng từng gặp khó khăn do số lượng cửa hàng ít, dẫn đến thiếu đơn hàng tối thiểu, cung cấp giày bán chạy bị hạn chế. Nhưng dù gặp áp lực, Xu Yang vẫn kiên quyết muốn tách biệt hoàn toàn SV khỏi thương hiệu chính, ông nói: “Chạm vào hàng lớn sẽ tạo ra sự phụ thuộc, như vậy sẽ chết chắc.”