Đại siêu thị RT-Mart đổi 4 CEO trong 2 năm, tỷ lệ bán lẻ tức thời 30% cũng không cứu được Đại siêu thị RT-Mart?

Tác giả | Lão Trương

Hai năm, bốn CEO.

Từ tháng 3 năm 2024 đến tháng 3 năm 2026, CEO của Cao Tân Siêu Thị đã thay tới bốn người. Lâm Tiểu Hải, Thẩm Huy, Lý Vệ Bình, Hoa Dụ Năng. Mỗi người đều có nền tảng khác nhau, mỗi người đều có cách làm khác nhau.

Chính điều này đã là một câu chuyện. Trong ngành bán lẻ, thay CEO không phải chuyện lạ, nhưng với một tập đoàn lớn như vậy, trong hai năm thay bốn người, thì không còn là biến động nhân sự bình thường nữa—đó là kiểu “quay vòng như đèn lồng kéo chỉ”.

Đại Tường Phát từng là một huyền thoại. 19 năm không đóng cửa một cửa hàng nào, vượt qua Carrefour để trở thành nhà bán lẻ số 1 trên đại lục. Khi niêm yết vào năm 2011, nó từng được gọi là “siêu thị có lãi nhất”. Ngày ấy, muốn mua đồ ở Đại Tường Phát thì phải xếp hàng.

Nhưng bây giờ thì sao? Trong nửa đầu năm tài khóa 2026, doanh thu đạt 30,5 tỷ, giảm 12% so với cùng kỳ; lỗ ròng 1,23 tỷ. Doanh số bán hàng cùng cửa hàng giảm 11,7%.

Giữa chừng đã xảy ra chuyện gì? Vì sao một “vua” từng huy hoàng lại đi đến bước này?

Bốn CEO, bốn “bài thuốc”

Trước hết, nói về bốn người này.

Lâm Tiểu Hải là người thuộc hệ Alibaba. Từ năm 2021 đến năm 2024, tại Đại Tường Phát, anh làm theo chiến lược internet—tập trung vào kênh online, đẩy mạnh số hóa, và thúc đẩy M membership store (cửa hàng thành viên M).

Logic của Alibaba rất rõ ràng: mục đích mua lại Đại Tường Phát chính là để đi thông con đường “bán lẻ mới”.

Nhưng kết quả thì sao? Thị phần đi xuống, lỗ lũy kế mở rộng. Đến năm 2024, ngay Alibaba cũng bắt đầu rút khỏi bán lẻ thực thể, nên Lâm Tiểu Hải đương nhiên cũng rời đi.

Người tiếp nhận là Thẩm Huy. Người này xuất thân từ lớp người làm bán lẻ lâu năm, gia nhập Đại Tường Phát từ năm 1999, từng làm Tổng giám đốc của Auchan Trung Quốc. Sau khi trở lại, những việc ông làm hoàn toàn trái ngược với Lâm Tiểu Hải—đóng cửa hàng, giảm chi phí, phát triển thương hiệu riêng “Siêu Tiết Kiệm loạt”. Khẩu hiệu là “quay về bản chất của bán lẻ”.

Trong năm tài khóa 2025, Đại Tường Phát đúng là đã thoát lỗ, lợi nhuận ròng đạt 386 triệu. Nhưng nếu nhìn kỹ báo cáo tài chính, việc thoát lỗ này là nhờ cắt giảm 2,9 tỷ chi phí, chứ không phải do doanh thu tăng lên. Doanh thu vẫn đang giảm, doanh số bán hàng cùng cửa hàng vẫn âm. Có người đánh giá ông “chỉ cầm máu chứ không tăng trưởng”, và cuối năm ông cũng từ nhiệm.

Tiếp theo là Lý Vệ Bình. Xuất thân từ hệ Hộp Mã, từng làm Tổng giám đốc trung tâm thu mua hàng hóa của Hộp Mã. Khi cô đến, Đại Tường Phát vừa mới được Dewhong Capital (Đức Hồng Tư Bản) mua lại không lâu; tân chủ muốn cô thực hiện cải cách chuỗi cung ứng và bố trí đa dạng mô hình kinh doanh.

Kế hoạch của cô khá quyết liệt: trong 3 năm cải tạo 500 cửa hàng, đẩy mạnh tổ hợp “đại siêu thị + trung siêu thị + kho hàng trước + cửa hàng thành viên”.

Kết quả thì sao? Vừa nhậm chức 98 ngày thì mất liên lạc. Thông báo nói là “không thể liên lạc được”, sau đó cô bị miễn nhiệm. Thực chất chuyện này rốt cuộc đã xảy ra thế nào? Theo lời đồn, đó liên quan đến vấn đề trong thời gian làm việc tại Hộp Mã, nhưng cú sốc đối với nội bộ Đại Tường Phát rất lớn—một CEO cũng có thể biến mất đột ngột, thì đội ngũ phía dưới còn yên tâm làm việc được nữa không?

Cuối cùng là Hoa Dụ Năng. Người sáng lập Dewhong Capital, trước đây từng làm M&A tại KKR, chưa từng quản lý một siêu thị nào. Đến tháng 3 năm 2026 thì khẩn cấp tiếp quản; lương bằng 0, có lẽ chỉ là giai đoạn quá độ.

Một nhà đầu tư trực tiếp xuống quản một doanh nghiệp có 100.000 nhân viên—trong lịch sử thương mại, điều này khá hiếm. Nhưng đằng sau ông ta có vốn, có nguồn lực và cũng có áp lực: có người phân tích rằng việc Dewhong Capital mua lại Đại Tường Phát nhắm mục tiêu thoát vốn với giá cao sau 3 đến 5 năm, và “cửa sổ thời gian” đó đang nằm ngay ở đó.

Bốn CEO, bốn phong cách khác nhau, vậy người tuyến đầu phải làm sao? Vừa mới thích nghi với một hướng, thì hướng lại đổi. Chuỗi cung ứng điều chỉnh thế nào? Nhiều việc phải làm lại từ đầu.

Đây chính là những vấn đề mà Đại Tường Phát phải đối mặt trong hai năm qua: chiến lược không có tính liên tục.

Tỷ trọng bán lẻ tức thời 30%, vì sao vẫn không cứu được?

Nói đến đây, phải chèn một dữ liệu quan trọng.

Tỷ trọng doanh số bán lẻ tức thời của Đại Tường Phát đã vượt quá 30%. Trong các chuỗi siêu thị truyền thống, tỷ lệ này là một trong những mức cao nhất tại Trung Quốc. Số lượng đơn hàng online vẫn tiếp tục tăng, tăng 7,4% so với cùng kỳ.

Nghe có vẻ rất ổn, đúng không?

Nhưng vấn đề là, Đại Tường Phát vẫn đang thua lỗ. Doanh thu đi xuống, lợi nhuận chảy máu. Điều này tạo ra một nghịch lý: online làm càng tốt thì tổng thể càng lỗ?

Nguyên nhân thực ra không hề phức tạp.

Thứ nhất, Đại Tường Phát đã chuyển dòng khách offline sang online; tổng lượng khách mất đi nhiều hơn lượng khách mới thu về. Người tiêu dùng vẫn là những người cũ—chỉ là từ “đến cửa hàng” chuyển thành “đến nhà”.

Ngoài ra, giá trị đơn hàng cũng giảm. Trước kia đi đến đại sảnh mua sắm, mua một lần là mua cho cả tuần; còn bây giờ dùng bán lẻ tức thời, mỗi ngày mua một lần, và mỗi lần mua ít hơn.

Thứ hai, online là có chi phí. Việc lấy hàng, đóng gói, giao hàng—đều là các khoản chi phí phát sinh thêm. Khi giá trị đơn hàng giảm, những chi phí này trở thành gánh nặng. Đại Tường Phát làm online, số lượng đơn tăng, nhưng biên lợi nhuận bị ép lại.

Hơn nữa, vì đều làm bán lẻ tức thời, Đại Tường Phát phải cân nhắc trải nghiệm ở kênh offline; do đó hiệu quả chi phí không thể so sánh với các mô hình thuần kho hàng trước.

Thứ ba, và cũng là điều đáng lo nhất: hàng hóa của Đại Tường Phát không có tính khác biệt. Người tiêu dùng đặt hàng trong app, nhìn thấy vẫn là những món đồ đồng chất—Mì gói Kang Shifu, nước suối Nongfu Spring, tương ớt/liên quan đến nước chấm Hải Thiên, và các mô hình mua theo nhóm ở cộng đồng hay các kho hàng trước khác không khác gì nhau.

Thương hiệu riêng “Siêu Tiết Kiệm” và “Tuyển chọn Rùn Phát” của Đại Tường Phát, cộng lại tỷ trọng doanh số chưa tới 3%. Sam’s Club là bao nhiêu? 25%. Costco là bao nhiêu? 32%.

Vì vậy, tỷ trọng online 30% nhìn có vẻ là một điểm sáng, nhưng thực tế lại là “chưa giải quyết được vấn đề cốt lõi, thậm chí còn tạo ra vấn đề mới”. Nó chứng minh năng lực chuyển đổi kênh, nhưng đồng thời cũng bộc lộ điểm yếu về sức mạnh sản phẩm.

Thành thật mà nói, nếu không giải quyết vấn đề này, dù tỷ trọng online có đạt 50% cũng vô ích. Bởi khách hàng không đặt hàng vì ba chữ “Đại Tường Phát”; họ đặt vì “mua được thứ mình cần”. Ngày nào siêu thị Tiểu Tượng hạ giá xuống một chút, khách hàng sẽ đi mất.

Vấn đề cốt lõi nằm ở đâu?

Vấn đề của Đại Tường Phát, đi sâu hơn thì thực ra chỉ có ba điều.

Thứ nhất, mô hình đại siêu thị đang suy tàn.

Đây không chỉ là vấn đề của riêng Đại Tường Phát, mà là vấn đề của cả ngành. Người tiêu dùng chuyển từ “tích trữ một nơi cho xong” sang “mua sắm tức thì ngay gần nhà”. Hãy nghĩ xem: bây giờ ai còn cố tình lái xe đi đến đại siêu thị mua cả một xe đồ mang về? Người trẻ dùng Meituan để mua rau, Dingdong giao trong 30 phút—tiện hơn nhiều.

Các cửa hàng diện tích hàng vạn mét vuông của Đại Tường Phát, theo logic này, trông rất nặng nề. Đường đi dài, đi lại mệt; mua gì cũng phải vòng vèo nửa ngày. Trong khi kho hàng trước chỉ vài trăm mét vuông, phủ sóng bán kính 3 km, hiệu suất hoàn toàn khác biệt.

Thứ hai, những “khoản nợ cũ” của chuỗi cung ứng không thể gỡ lại được.

Đại Tường Phát lâu nay phụ thuộc vào mô hình “phí đường” (thông đạo)—thu phí vào cửa từ nhà cung cấp, phí trưng bày, phí khuyến mãi. Mô hình này cách đây mười năm còn ổn, nhưng ngày càng khó đi tiếp trong thời đại hôm nay. Vì nó khiến SKU bị phình to, và tình trạng đồng chất hóa trở nên nghiêm trọng. Trên một kệ hàng bày mười mấy thương hiệu dầu gội, thứ thật sự bán chạy thường chỉ có hai ba loại; còn lại chỉ để cho đủ số.

Rắc rối hơn là mô hình này dễ sinh ra tham nhũng. Đại Tường Phát trước đó từng có một trưởng phòng vận hành bị điều tra, nguyên nhân là do thu hoa hồng từ nhà cung cấp. Phía sau chuyện đó không phải là vấn đề của một cá nhân—mà là lỗ hổng của cả hệ thống.

Trong khi đó, Sam’s Club và Costco đi theo con đường hoàn toàn khác—mô hình mua chọn người mua hàng (buyer model). Họ không kiếm tiền nhờ nhà cung cấp nộp phí, mà dựa vào chênh lệch giá hàng hóa. Điều này đòi hỏi họ phải hiểu hàng hóa, hiểu chuỗi cung ứng và hiểu người tiêu dùng. Con đường này khó, nhưng đi được.

Thứ ba, biến động quản lý diễn ra quá thường xuyên.

Hai năm bốn CEO: mỗi người đến lại muốn đẩy một bộ “thứ mới”. Nhân sự trung tầng vừa mới thích nghi với phong cách của ông chủ này, thì ông chủ khác lại đến; thế là thôi khỏi làm gì, chỉ ngồi chờ xem. Nhân sự tuyến đầu thì còn tệ hơn nữa—từng lớp mòn dần, cuối cùng chỉ còn “anh nói của anh, tôi làm của tôi”.

Trong bối cảnh như vậy, dù chiến lược có tốt đến đâu cũng khó “đi vào đất”. Đại Tường Phát không phải chưa từng thử cải cách, nhưng mỗi lần cải cách đều dừng ở bề mặt, không đi sâu vào khâu thực thi.

Dewhong Capital và Hoa Dụ Năng: vốn có thể giải quyết vấn đề của bán lẻ không?

Hoa Dụ Năng là người có thâm niên rất sâu.

Ông trước đây từng làm M&A tại KKR, quản lý các thương hiệu tiêu dùng như Mengniu (Mông Ngưu), Jian Ai (Giản Ái) yogurt. Là người xuất thân từ đầu tư, tư duy cũng khác—có thể ông không quá bận tâm đến việc cửa hàng vận hành ra sao, bày hàng như thế nào; ông sẽ nghĩ vấn đề từ góc nhìn tái cấu trúc giá trị doanh nghiệp: tối ưu cấu trúc tài sản thế nào? Tích hợp chuỗi cung ứng ra sao? Dùng vận hành vốn để bù vào điểm yếu bằng cách nào?

Ông tiếp quản Đại Tường Phát vì Lý Vệ Bình mất liên lạc; có lẽ cũng là một bước chuyển tiếp, dự kiến sớm sẽ thay CEO mới.

Dewhong Capital là quỹ đầu tư tư nhân; logic của họ là mua vào, cải tạo, rồi thoái vốn, với chu kỳ 3 đến 5 năm. Nhịp này trong thị trường vốn là hợp lý, nhưng với ngành bán lẻ thì không thể chơi kiểu đó. Việc tái cấu trúc chuỗi cung ứng, phát triển thương hiệu riêng, xây dựng nhận thức của người dùng—đều là công việc làm chậm, cần thời gian lắng đọng.

Ngành bán lẻ cần chủ nghĩa dài hạn, cần sự kiên nhẫn, và cần một đội ngũ quản lý ổn định.

Hiện tại, Đại Tường Phát vẫn còn 120 tỷ tiền mặt ròng. Mạng lưới cửa hàng vẫn còn, tỷ lệ thâm nhập ở các thành phố tuyến dưới cũng không thấp. Thực ra trong tay họ vẫn còn bài. Nhưng vấn đề là: những quân bài đó phải đánh như thế nào?

Nếu cứ tiếp tục thay người, quậy tung lên, liên tục chao đảo, e rằng rất khó. Nếu có thể ổn định lại, cho dù chỉ cần làm thấu đáo mỗi một việc “sức mạnh hàng hóa”, vẫn còn cơ hội.

Dù sao, Đại Tường Phát từng tạo ra kỳ tích. Kỷ lục 19 năm không đóng cửa một cửa hàng—không phải ai cũng làm được. Những người thực sự hiểu bán lẻ còn ở đó không? Những người có thể tĩnh tâm làm việc còn có hay không?

Đại Tường Phát có thể thoát khỏi hoàn cảnh khó khăn này hay không, không phải nhìn xem CEO tiếp theo là ai, mà là có hay không ai đó thật sự ngồi xuống và làm cho đến cùng những việc khó mà đúng đắn.

Số lượng tin tức khổng lồ, diễn giải chính xác—tất cả có tại ứng dụng Sina Finance APP