5B USD kỳ lân, bị khách hàng lớn loại khỏi cuộc chơi ｜ Bình luận ngắn của Siêu Ca

Hỏi AI · Xu hướng phi tập trung sẽ định hình lại cục diện ngành công nghệ du lịch như thế nào?

Dạy học trò, đói chết thầy

Bạn đã từng nghĩ rằng khoảnh khắc khó xử nhất của một công ty không phải là lúc họ làm sai điều gì, mà là—khi họ dạy cho khách hàng hoàn toàn “học được”.

Hopper—một kỳ lân công nghệ du lịch từng có định giá lên tới 170Mỷ USD—chính là một ví dụ điển hình.

Công ty được thành lập vào năm 2007, khởi đầu bằng việc “dự đoán giá vé máy bay”, dùng thuật toán để nói với bạn: lúc nào mua thì rẻ nhất, lúc nào không nên ra tay.

Nhưng sau đó, điều thực sự khiến nó bứt phá lại là một việc còn giàu trí tưởng tượng hơn: Hopper, chuyển từ To C sang tập trung vào To B,

biến du lịch thành một “sản phẩm tài chính”.

Khóa giá, hủy tùy ý, bảo đảm khi chậm chuyến… về bản chất, Hopper bán cái “quản lý rủi ro” liên quan đến du lịch.

Bộ năng lực này thu hút một nhóm khách hàng hạng nặng—các ngân hàng. Trong đó quan trọng nhất là Capital One, gã khổng lồ thẻ tín dụng của Mỹ.

Từ năm 2021, Hopper đã giúp họ xây dựng toàn bộ mảng kinh doanh du lịch: từ hệ thống đặt chỗ, đến công cụ định giá, rồi đến các sản phẩm bổ trợ tài chính. Có thể nói, Hopper đã giúp một ngân hàng làm ra một “OTA của chính mình”.

Về vốn và hoạt động, hai công ty từng gắn kết sâu sắc: Capital One dẫn dắt vòng gọi vốn F trị giá 170M USD của Hopper; sau đó lại tiếp tục đầu tư 96 triệu USD nữa, đưa Hopper lên vị trí “ngôi sao” hàng đầu trong lĩnh vực du lịch trực tuyến.

Ngoài ra, còn có tin đồn trong một thời gian rằng Capital One có thể sẽ mua lại Hopper.

Ở đây, câu chuyện trông như một sự hợp tác hoàn hảo. Nhưng sau 5 năm, cốt truyện đảo chiều.

Gần đây, Capital One ra mắt một ứng dụng du lịch độc lập của riêng mình, đồng thời tuyên bố thu hồi lại năng lực mà trước đó họ cùng làm với Hopper—tự làm. Công nghệ, đội ngũ, chuỗi cung ứng, tất cả đều “nội địa hóa”.

Nhiều người nhìn vào đây sẽ buột miệng một câu: “Dạy học trò, đói chết thầy.”

Nhưng vấn đề thực sự lại lạnh lùng hơn.

Sự thật là, Hopper từ trước đến nay chưa bao giờ là “người thầy”; nó giống hơn một “kiến trúc sư” mang năng lực của bạn ra làm thuê.

Còn ngân hàng cũng không bao giờ là “học trò”. Nó nắm người dùng, nắm dòng tiền, nắm cổng vào.

Khi năng lực đã trưởng thành, nó chỉ cần làm một việc—loại bỏ lớp trung gian đó. Đây không phải là phản bội, mà là thông lệ của kinh doanh.

Trong ngành du lịch, những việc như thế này đang ngày càng xảy ra nhiều hơn: hãng hàng không và khách sạn thử đi đường bán trực tiếp thay vì qua OTA; các nền tảng trực tuyến muốn tự làm mảng tài chính; các ngân hàng bắt đầu tự làm du lịch.

Phía sau chỉ có một logic cơ bản: ai nắm người dùng thì sẽ lấy đi lợi nhuận; ai đứng ở giữa thì sẽ nguy hiểm nhất.

Tất nhiên, Hopper sẽ không vì thế mà “biến mất”. Nó vẫn có thể tồn tại nhờ cung cấp dịch vụ công nghệ B2B, chỉ là sẽ khó để còn “rực rỡ” như trước.

Đây không phải là câu chuyện của riêng một công ty, mà là xu hướng của cả ngành. Khi khách hàng đủ lớn, hợp tác rốt cuộc sẽ trở thành thay thế.

Còn “Dạy học trò, đói chết thầy”, chưa bao giờ là một câu nói đùa—mà là một định mệnh đang liên tục được diễn ra.