Từ bán hàng đến chạy bộ: 10 năm tái cấu trúc của Xtep

Hỏi AI · Tại sao Xtep lại chọn chạy bộ làm trọng tâm để tái cấu trúc thương hiệu?

(Biên/ Huo Dongyang, Biên tập/ Zhang Guangkai)

Nếu nén lộ trình của các thương hiệu thể thao Trung Quốc trong mười năm qua thành một câu, thì đại khái là từ “bán hàng” chuyển sang “làm thương hiệu”. Và Xtep, chính là một trong những mẫu điển hình, đồng thời cũng phức tạp nhất trên con đường đó.

Ngày 26 tháng 3, Tập đoàn Xtep International (1368.HK) công bố kết quả hoạt động cả năm 2025. Trong kỳ, doanh thu cả năm của tập đoàn tăng 4,2% lên 14,151 tỷ nhân dân tệ, lợi nhuận ròng tăng 10,8% lên 1,372 tỷ nhân dân tệ.

 

Báo cáo tài chính năm 2025 này, xét bề ngoài, là một bản thành tích “vừa ổn định vừa có tiến triển”: doanh thu duy trì tăng trưởng, lợi nhuận cải thiện, cơ cấu tối ưu. Nhưng nếu đặt nó trở lại trục thời gian mười năm, thì nó giống như một bài thi theo từng giai đoạn: vừa chứng minh tính hiệu quả của quá trình chuyển đổi, vừa bộc lộ lực căng mang tính cấu trúc mà quá trình chuyển đổi vẫn chưa hoàn tất.

**Năm 2025: Tăng trưởng đã đúng, nhưng logic đã thay đổi** 

Xét ở lớp dữ liệu, hiệu suất của Xtep năm 2025 không hề kém.

Doanh thu duy trì mức tăng trưởng một con số ở dưới 10%, phía lợi nhuận đạt mức cải thiện nhanh hơn, tổng thể thể hiện một cấu trúc điển hình “lợi nhuận tốt hơn doanh thu”. Điều này cho thấy, công ty đã có những cải thiện nhất định về kiểm soát chi phí, cơ cấu sản phẩm và hiệu quả vận hành.

Nếu tách cơ cấu ra sẽ thấy một sự phân hóa rất rõ ràng: một bên là thương hiệu chính Xtep, tăng trưởng lượn lờ quanh vùng tăng trưởng một con số ở dưới 10%; bên còn lại là mảng thể thao chuyên nghiệp, với đa thương hiệu lấy chạy bộ làm lõi, duy trì mức tăng trưởng cao ở hai con số.

 

Nói cách khác, tăng trưởng của Xtep là có thật, nhưng động lực thúc đẩy tăng trưởng đã không còn là “Xtep”.

Đây là một báo cáo tài chính về “tăng trưởng mang tính cấu trúc” điển hình: tổng quy mô đang mở rộng, nhưng phần lõi đang được chuyển dịch.

Theo cuộc phỏng vấn của 《Lười Ba Thể Thao》 và Đinh Thủy Ba, trong nhiều năm qua, Xtep không thiếu cơ hội để mua lại thương hiệu, nhưng mỗi khi các lựa chọn đó được đặt trước mặt, ông ấy luôn thận trọng hết mức có thể.

Cho đến năm 2019, Đinh Thủy Ba cho rằng đã đến lúc để Xtep kích hoạt việc bổ sung danh mục và mở rộng thị trường thông qua mua lại. Xtep lần lượt đưa vào và vận hành các thương hiệu chuyên nghiệp như Saucony, Merrell, đồng thời hoàn tất việc tích hợp với K-Swiss và Palladium.

Bước này, về bản chất, là một kiểu “mở rộng theo hình thức học bù”.

Xtep dần nhận ra rằng, chỉ dựa vào thương hiệu của riêng mình thì khó có thể cạnh tranh trực diện với các thương hiệu quốc tế ở thị trường chạy bộ cao cấp. Thay vì bắt đầu từ con số không, không bằng đưa thẳng vào những thương hiệu đã có tích lũy về kỹ thuật và nhận thức.

Sử dụng vốn để nhanh chóng xây dựng ma trận đa thương hiệu: ba mảng lớn bao phủ các tầng lớp tiêu dùng khác nhau gồm thể thao thời trang (K-Swiss, Palladium), thể thao chuyên nghiệp (Saucony, Merrell) và thể thao đại chúng (thương hiệu chính Xtep).

Và báo cáo tài chính năm 2025 vừa vặn chứng thực hiệu quả của lộ trình này: mảng thể thao chuyên nghiệp trở thành động lực tăng trưởng, đặc biệt là Saucony, nhanh chóng mở thế tại thị trường chạy bộ cao cấp.

“Đường cong thứ hai” mà Saucony đại diện đã bước đầu định hình. Năm 2025, Saucony ghi nhận 115 triệu nhân dân tệ lợi nhuận hoạt động, tỷ suất lợi nhuận hoạt động đạt 7%.

Sau giai đoạn đầu tư ban đầu, mảng thể thao chuyên nghiệp đã thực hiện bước ngoặt từ thua lỗ sang có lãi và tiến vào giai đoạn giải phóng lợi nhuận tăng tốc.

Saucony “đứng vững”. Ở chỉ số mức độ nhận diện thương hiệu trực quan nhất trên sân khấu marathon, tỷ lệ trang phục toàn cục của Saucony tại Giải vô địch marathon Vô Tích năm 2025 lọt vào top 1 trong các thương hiệu quốc tế. Điều này phản chiếu việc nhóm vận động viên chạy bộ cao cấp công nhận tính chuyên nghiệp của thương hiệu.

Việc “thành lập” Saucony giúp Xtep cuối cùng có một phương tiện để kể câu chuyện về phân khúc cao cấp; lợi nhuận của Saucony khiến câu chuyện đó từ khái niệm đi vào thực tế.

 

Tuy nhiên, K-Swiss và Palladium tại thị trường Trung Quốc luôn khó tìm được định vị thương hiệu rõ ràng, “được khen nhưng không bán được”.

Năm 2024, Xtep công bố sẽ tư hữu hóa K-Swiss và Palladium. Gia đình nhà sáng lập tiếp nhận với giá khoảng 1,51 tỷ đô la Mỹ và phân phối toàn bộ số tiền thu được cho cổ đông dưới hình thức cổ tức đặc biệt.

Sau đó, cấu trúc vận hành của Xtep trở nên rõ ràng và điềm tĩnh hơn: thương hiệu chính Xtep hướng đến thị trường chạy bộ đại chúng; Saucony phục vụ các vận động viên chạy bộ tinh hoa cao cấp; Merrell tập trung vào các bối cảnh phân khúc như chạy địa hình và hoạt động ngoài trời.

Ba thương hiệu, cùng chia sẻ một lõi chiến lược: chạy bộ.

 

**“Ngã tư” cách đây mười năm** 

Năm 2015 đối với Xtep là một điểm nút không thể không chuyển hướng.

Lúc đó, Xtep vẫn là một công ty điển hình lấy kênh phân phối và marketing làm động lực. Thành công của công ty được xây dựng trên ba điều: các kênh phân phối dày đặc đi xuống cấp cơ sở, các gương mặt đại diện/người quảng bá nổi tiếng mạnh mẽ, và dải giá tương đối thân thiện với đại chúng.

Đó là một thời đại “lượng người xem vẫn còn rẻ”. Chỉ cần thương hiệu có đủ mức độ phơi bày thì có thể chuyển hóa thành doanh số. Trong bối cảnh như vậy, định vị “thể thao mang tính giải trí” của Xtep từng rất thành công.

 

Năm 2012, Tạ Đình Phong & Han Geng làm đại diện cho Xtep 

Nhưng vấn đề cũng nằm ngay ở đây: gần như họ không xây dựng được rào cản thật sự về sản phẩm và công nghệ.

Khi ngành bước vào chu kỳ giải phóng tồn kho, thương mại điện tử tác động mạnh tới hệ thống offline, và người tiêu dùng bắt đầu phân tầng, thì mô hình này nhanh chóng mất hiệu lực. Thương hiệu có thể được nhìn thấy, nhưng không còn là lựa chọn ưu tiên nữa.

Chính trong bối cảnh đó, người sáng lập Đinh Thủy Ba đã đưa ra một ván cược chiến lược vừa trông có vẻ mạo hiểm, nhưng thực ra lại rất chính xác: tập trung vào chạy bộ.

Ông từng thẳng thắn thừa nhận logic của mình từ bên ngoài: “Bạn có thể tự chạy ở nhà một mình, hoặc có thể có hàng vạn người chạy cùng nhau; nó không bị giới hạn bởi địa điểm, cũng không có ngưỡng tuổi tác.”

Câu nói ấy giản dị, nhưng lại nói lên lợi thế cốt lõi của chạy bộ như một sân chơi đại chúng—rào cản thấp, phạm vi phủ rộng, và số lượng người tham gia có thể tăng trưởng bền vững.

Nếu xét từ góc độ chiến lược kinh doanh, đây là một phán đoán khá lý trí.

So với các sân như bóng rổ hay các đường đua xu hướng, chạy bộ có nền tảng nhu cầu ổn định hơn và cũng dễ xây dựng câu chuyện công nghệ hơn. Quan trọng hơn, nó phù hợp rất cao với xu hướng dài hạn của “lối sống lành mạnh”.

Năm 2015, Xtep chính thức đề xuất biến đổi chiến lược “3+”: Sản phẩm+, Thể thao+, Internet+.

Nếu diễn đạt bằng ngôn ngữ kinh doanh: lấy giày chạy bộ chức năng làm lõi để củng cố năng lực sản phẩm; dùng các nhãn công nghệ như giày chạy có tấm carbon để tăng cường nhận thức; dùng việc tài trợ các giải marathon để xây dựng hệ sinh thái thương hiệu, trong đó tài trợ giải tạo ra sự lộ diện của thương hiệu; thông qua việc nối liền dữ liệu online và offline để thúc đẩy quản lý bán lẻ tinh vi, chuyển tư duy bán sỉ nhiều lớp trước đây sang mô hình quản lý gần hơn với việc kiểm soát điểm bán lẻ.

Ý nghĩa của bước này nằm ở chỗ, nó giúp Xtep hoàn thành lần đầu tiên việc tái cấu trúc câu chuyện thương hiệu: từ “ai cũng có thể mang” sang “người chạy bộ sẽ chọn”.

Ván cược của Đinh Thủy Ba không chỉ đặt cược vào “cơn gió” của chạy bộ, mà còn đặt cược vào một mỏ neo khác biệt hóa thương hiệu rõ ràng.

 

Năm 2022, Xtep chính thức đề xuất chiến lược thương hiệu “Giày chạy thế giới, Xtep của Trung Quốc”. Trong năm đó, giày chạy bộ của Xtep bán tích lũy hơn 2000 vạn đôi, giày chạy phiên bản vô địch dòng 160X bán tích lũy hơn 200 vạn đôi.

Sau đại dịch, lựa chọn vận động của người dân tại các thành phố của Trung Quốc đã có thay đổi rõ rệt. Phòng gym và các hoạt động theo nhóm trong một thời gian đã bị hạn chế, trong khi chạy bộ gần như không phụ thuộc bất kỳ địa điểm hay tổ chức nào—là một hoạt động thể chất có thể phục hồi ngay lập tức.

Đặc tính “phụ thuộc ít vào cơ sở hạ tầng” này khiến chạy bộ trở thành một trong những môn vận động phản hồi sớm nhất.

Sự thay đổi sâu hơn nằm ở việc chạy bộ được gán lại ý nghĩa: nó không còn chỉ là rèn luyện cơ thể, mà trở thành một cách tái thiết trật tự đời thường. Nhiều người bắt đầu xây dựng lại cảm giác về thời gian, cảm giác nhịp điệu và cảm giác kiểm soát cơ thể thông qua chạy bộ.

So với trải nghiệm tiêu dùng mang tính một lần, chạy bộ giống như một “khoản đầu tư cho bản thân có thể duy trì”.

Đó cũng là lý do ngày càng có nhiều người nghiêm túc hơn với trang bị chạy bộ: từ giày chạy nhập môn đến giày có tấm carbon, từ đồng hồ thể thao đến đai đo nhịp tim; cấu trúc tiêu dùng bản thân cũng đang được nâng cấp, bước vào giai đoạn trưởng thành hơn.

Đối với một doanh nghiệp là đơn vị tài trợ marathon sớm nhất, tổ chức cộng đồng chạy bộ (năm 2012, Xtep bắt đầu làm cộng đồng chạy bộ “Đội chạy bộ đặc trưng” của Xtep) và tổ chức festival chạy bộ, việc coi chạy bộ như một điểm khác biệt của Xtep thì đúng là đang đứng trên đỉnh của làn sóng.

**Xtep đã hoàn thành được gì, và còn thiếu gì** 

Qua mười năm chuyển đổi, Xtep đã trải qua hai lần bước ngoặt then chốt: lần thứ nhất, từ định vị lại thương hiệu thể thao thời trang sang thương hiệu chạy bộ chuyên nghiệp; lần thứ hai, từ đa dạng hóa quá mức quay trở lại tập trung, và trên trục chạy bộ tổ chức lại ma trận thương hiệu.

Nếu đứng tại mốc thời gian công bố báo cáo tài chính năm 2025 để nhìn lại, điều đáng ghi nhớ nhất trong mười năm chuyển đổi của Xtep không phải là con số cao hay thấp ở báo cáo tài chính của một năm cụ thể, mà là cách một thương hiệu nội địa có quy mô trung bình đã tìm được một tọa độ khác biệt có thể tiếp tục đào sâu trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.

Trong mười năm này, Xtep cũng đã hoàn thành một số việc quan trọng: từ một thương hiệu lấy marketing làm động lực chuyển sang công ty thể thao chuyên nghiệp lấy chạy bộ làm lõi; từ một thương hiệu mở rộng thành tổ hợp đa thương hiệu; từ hệ thống phân phối thô sơ bắt đầu hướng tới vận hành bán lẻ tinh vi hơn.

Nếu nói việc chuyển đổi trong mười năm đầu diễn ra nhiều ở tầng thương hiệu và sản phẩm, thì từ năm 2025, Xtep bước vào một giai đoạn thử thách hơn: tái cấu trúc kênh phân phối.

Công ty nêu rõ sẽ thu hồi dần quyền phân phối của khoảng 400 đến 500 cửa hàng trong giai đoạn 2025 đến 2026, trong đó khoảng 100 cửa hàng đầu tiên đã được khởi động trong nửa cuối năm 2025 và dần chuyển sang mô hình cửa hàng trực thuộc công ty.

 

Bản chất của bước này là chuyển từ “phụ thuộc vào nhà phân phối” sang “nắm quyền kiểm soát điểm bán”.

Mô hình phân phối từng là nền tảng cho sự mở rộng nhanh chóng của Xtep, nhưng hiện nay, các giới hạn của nó ngày càng bộc lộ rõ: hệ thống giá khó thống nhất, áp lực tồn kho bị đẩy ra ngoài, và dữ liệu người dùng không thể được tích lũy.

Cửa hàng trực thuộc thì ngược lại: điều đó đồng nghĩa chi phí cao hơn và vận hành phức tạp hơn, nhưng cũng đồng nghĩa với năng lực kiểm soát mạnh hơn và sự hiểu biết người dùng rõ ràng hơn.

Theo kinh nghiệm ngành, đây là một con đường “bắt buộc phải đi nhưng rất khó đi”. Dù là Anta hay Li Ning, ở giai đoạn này họ đều từng trải qua những giai đoạn đau đớn.

Đối với Xtep, vấn đề không nằm ở việc có nên làm hay không, mà nằm ở việc liệu có đủ năng lực tổ chức để vận hành trơn tru hệ thống cửa hàng trực thuộc hay không.

Nhưng cũng rõ ràng rằng, nó vẫn đang dừng lại ở một “trạng thái chuyển tiếp”: thương hiệu chính vẫn tiếp tục đột phá đi lên; hệ thống đa thương hiệu chưa hình thành được bánh đà phối hợp; việc tái cấu trúc kênh phân phối vừa mới bắt đầu.

Chạy bộ vẫn là trọng tâm hàng đầu của Xtep.

Mười năm trước, Đinh Thủy Ba nói rằng ông đánh giá cao thị trường chạy bộ tại Trung Quốc. Mười năm sau, thị trường đã chứng minh cho phán đoán của ông.

Trong mười năm tiếp theo, điều Xtep cần chứng minh là liệu họ có thể tiếp tục dẫn đầu trên đường chạy bộ ngày càng náo nhiệt này hay không.